JEDNATELKA SPOLEČNOSTI PETROF ZUZANA CERALOVÁ-PETROFOVÁ: Ve svých pětatřiceti letech se stala šéfkou největšího evropského výrobce klavírů, firmy Petrof. Pokračovatelka páté generace slavné podnikatelské rodiny se snaží razantními kroky vyvést společnost z krize. Chystá i vstup na trhy jihovýchodní Asie.
foto: Jan Hrouda/Euro (2x)
JEDNATELKA SPOLEČNOSTI PETROF ZUZANA CERALOVÁ-PETROFOVÁ: Ve svých pětatřiceti letech se stala šéfkou největšího evropského výrobce klavírů, firmy Petrof. Pokračovatelka páté generace slavné podnikatelské rodiny se snaží razantními kroky vyvést společnost z krize. Chystá i vstup na trhy jihovýchodní Asie. * Letos jste se stala jednatelkou a většinovým podílníkem. Jak se to stalo?
Do poloviny dubna letošního roku vlastnilo firmu pět majitelů - čtyři z nich jsou příbuzní a jeden je právník. Domluvili jsme se, tedy v rodině především, že vzhledem ke složité situaci, která tady vznikla, je třeba vystupovat jednotně. A protože nikdo z nás neměl nadpoloviční většinu, tak nemohl vystupovat jako majoritní podílník. Dohodli jsme se, že to budu já, na koho budou většinové podíly přepsány.
* Potom se mezi sebou vypořádáte? Ano. Nechtěla bych to komentovat, ale prostě máme mezi sebou dohody. * Majetkové přesuny tedy spustila krize? Určitě. Já jsem v tu dobu cítila, že je potřeba sjednotit názory a restrukturalizovat daleko rychleji, než se to dělalo doposud. Proto jsem navrhla, že bych se toho ujala a nakonec s tím rodina souhlasila. * Jaká byla tehdy situace? Bylo to v době, kdy už odbory vyhlásily stávkovou pohotovost. Jednali jsme s klíčovým odběratelem v USA, firmou GIC, o uzavření nového kontraktu. Banka nám již tři měsíce blokovala účty, neměli jsme peníze na platby dodavatelům. * Kde jste v sobě našla potřebnou odvahu? Když už něco dělám, tak mám pocit, že to musím dělat úplně naplno. Vzhledem k tomu, že jsem opustila svůj obor, farmacii, a vrhla se na piano byznys, tak jsem si řekla - je to moje příležitost ještě něco dokázat v době, kdy je tady krize. Buď to vyjde, nebo to nevyjde, a jednou si nebudu vyčítat, že jsem pro to neudělala všechno. * Nebylo lepší vybrat nějakého krizového manažera z venku? Není vždy jednoduché najít někoho z venku, kdo se k tomu postaví tak, aby hned našel řešení za dané situace. Samozřejmě se nám nabízela spousta krizových manažerů. Nakonec jsme usoudili, že to musíme zvládnout vlastními silami a není čas vybírat krizové manažery. * Jak se vám to daří? Myslím, že v této chvíli - musím to tedy zaťukat - tady máme tým lidí, kteří přesně vědí, co je potřeba. Máme vytyčené jasné priority, jak do konce letošního roku, tak na příští rok a dále. Každý z nás má na starosti určitou část úkolů, aby se to skutečně hýbalo a mělo jasné závěry a výstupy. Na dané priority mají naši kolegové navázány motivační systémy a funguje to. Na příští rok jsme předkládali plán pro banky, který je už daleko optimističtější než ten letošní. Promítli jsme do toho mnoho úspor, které jsme schopni v Petrofu provést. * Prodáváte také řadu nemovitostí a zavíráte pobočné závody.
Nejenže rozprodáváme zbytečný majetek, nebo ne nezbytný k výrobě, ale hlavně se snažíme ušetřit na všech vstupech i osobních nákladech. Všechny rezervy chceme využít. Zavřeli jsme pobočné závody, kromě Jiříkova na Děčínsku. A vlastně i tady v hradeckém areálu provádíme dost zásadní změny, s ohledem na to, soustředit se pouze na základní byznys. Kde nemáme dostatečně využitou kapacitu, tak se ji snažíme pronajmout. Chci říci, ať by sem přišel jakýkoliv krizový manažer, tak myslím, že nebude dělat nic jiného, než co teď děláme my. Třeba by to dělal s jinou razantností. Já mám ale pocit, že máme výsledky a vidí to i banky. Jsem přesvědčena, že jdeme správnou cestou, a věřím, že se z toho dostaneme.
* Takže už máte vyhráno?
Ještě budeme potřebovat příští rok, abychom byli stabilní a dosáhli kladného hospodářského výsledku a především plynulého cash flow. Když si ale vezmete, že jsme letos splatili bankám více než sto dvacet milionů, a myslím, že do konce roku splatíme téměř 150 milionů, přičemž jsme byli tři měsíce totálně bez zdrojů, tak to považuji za úspěch. Celkové úvěrové zatížení tak klesne na zhruba dvě stě třicet milionů korun. Přežili jsme jenom proto, že byl o naše výrobky pořád zájem.
* Myslíte v rozhodujícím teritoriu, kterým jsou Spojené státy?
V USA, ale i v celém světě. Ony se zprávy, že se někomu nedaří, šíří velice rychle. Konkurence toho pak využívá. Říkám, velice si vážíme, že jsme neztratili zákazníky. Jsme stále největším evropským výrobcem pianin a klavírů. Podnik by měl letos vyrobit sedm tisíc pět set pianin a tisíc čtyři sta klavírů. Asi devadesát pět procent produkce jde na export.
* Mění se nějak vaše prodejní strategie? Obchodní strategii pro příští rok je vybudovat Petrof piano salony ve vybraných velkých městech. Chceme držet nabídku pro zákazníky v jednotném image, dejme tomu šesti pianin a dvou klavírů, aby klient kdekoliv na světě viděl, že vstoupil do salonu firmy Petrof. Je to podobné jako u autosalonů. Lidé si chtějí nástroj vyzkoušet, zahrát si na něj, vidět, jak se jim bude hodit k nábytku. Piana nejde prodávat přes internet. * Nedávno jste oznámili, že chystáte výrobu pian v Číně. Máte už něco konkrétnějšího? Máme nabídky z Číny. Připravujeme nějaké projekty a potřebujeme je vyhodnotit. Proto jsme odložili i cestu plánovanou před Vánocemi. Nemáme totiž úplně jasno, se kterými partnery bychom chtěli skutečně spolupracovat. Přitom kritéria byla daná - chceme co největší kvalitu a aby pianina měla evropské prvky. Pokud vybereme toho nejlepšího dodavatele, tak s ním budeme dál komunikovat a cestu uskutečníme. Není jednoduché s Čínou komunikovat. Nicméně strategie je jasná - luxusnější Petrofy se vždycky budou dělat v České republice. U všech našich ostatních značek, jako je Rösler, Scholze, případně Fibich, budeme zvažovat přemístění do nákladově příznivějších zemí. * Kdo jsou vaší největší konkurenti? Hlavně Kawai a Yamaha z Japonska a někteří němečtí producenti. * Výrobky je třeba neustále vylepšovat, jak se vám to daří?
Letos se nám podařilo přes všechno, co jsme tady zažili, uvést na trh úplně novou mechaniku Petrof. Naši zákazníci ji už dneska berou jako součást našeho nástroje, přestože více než sto padesát let ji vyráběla německá firma Renner. To považuji za veliký úspěch. A druhá věc - podařilo se nám patentovat nový hrací mechanismus do klavíru, což je světová novinka. Myslím, že nám to především Asie velice závidí. Jde o magneticky vyvažovaný systém klávesnice a mechaniky, který zlepšuje hrací schopnosti nástroje.
* Proč Asie? Protože jsou zvyklí, že nemají vývoj a jejich systém práce je všechno zkopírovat a velice rychle vyrobit. Takže oni na to nepřijdou, ale zkopírují. Závidí nám to a fotí si nástroje, aby získali know-how a případně to mohli produkovat. * Co plánujete do budoucna? Určitě bychom rádi získali další trhy na východě, v jihovýchodní Asii, v celé Číně, v Indii. Zajímá nás samozřejmě Rusko a země bývalého Sovětského svazu. Nechceme se tedy orientovat jen na západ, ale především na asijská teritoria, kde je značný potenciál. Prodáváme například čím dál více do Japonska a do Austrálie a Indonésie. Chceme v těchto oblastech udržet tradici značky Petrof a získat další trhy. Prodáváme do více než šedesáti zemí, ale pořád nejsme úplně všude na světě. * A jak vy sama plánujte další život? Přeji si, aby současné potíže firma přežila a abychom vytvořili takový tým, ať již jde o management, nebo dělníky, který bude hrdý, že „staví“ v Hradci Králové špičkové nástroje. * Řadíte se k páté generaci Petrofů, je to velký závazek? Je to obrovská odpovědnost, a to nejen kvůli funkci jednatele. Dále jsem majoritní podílník, což je velký závazek vůči všem ostatním. A za třetí, já v tom mám jméno. Nemusím vám asi nic vysvětlovat, když má někdo osobní jméno ve firmě, tak prostě s tím jdou všechny úspěchy a neúspěchy celý život. * Máte představu, jak to působí na vaše zaměstnance? Já myslím, že lidé to vnímají různě. Kdo zná naši stočtyřicetiletou historii a má nebo měl zde zaměstnanou třeba generaci předchozí - také jsou tady takové případy - ví, že ta rodina má smysl. Jiní jsou zde, aby měli práci, což je prostě normální situace. * Návrat Petrofů do fabriky ale nebyl úplně jednoznačný, že? Tatínek sem nastupoval do státního podniku na pozici obchodního ředitele v roce 1991 a tehdy začal sám za pomoci příbuzných podnik privatizovat. Byl zaměstnancem a po večerech jezdil na ministerstva předkládat projekty. Trvalo to skoro osm let. * Snadné to tedy nebylo. Bylo to hrozné, ale pouze řeknu, že jsme v restituci získali čtyři procenta a devadesát šest procent továrny jsme si museli koupit od Fondu národního majetku. Tím pádem je to tak trochu i vysvětlení, proč jsme byli tolik zadlužení a že dodnes musíme splácet. * Nezvažovali jste, že by někdo další mohl majetkově vstoupit do podniku? Přemýšleli jsme o tom. Dneska ale nikdo nechce kupovat minoritní podíly, což by nám vzhledem k naší finanční situaci pomohlo. Každý, pokud chce vstupovat do tak velké firmy s problémy, by toužil po majoritě, aby mohl vládnout. To ale nebylo a není naší filozofií. * Jak vypadá hospodaření podniku před koncem roku?
Letošní ztráta bude stejná asi jako v loňském roce, tedy kolem 40 milionů korun při tržbách kolem 750 milionů. Těžko říci, my stále ještě prodáváme, můžeme dopadnout lépe. V příštím roce počítáme se ziskem minimálně třicet milionů korun. V současné době, po propuštění více než dvou set lidí, pracuje ve firmě asi 780 zaměstnanců. Naším cílem je zvýšit rentabilitu výroby a udržet zákazníky.
* Když po tom všem přijdete domů, jak relaxujete?
Jsem strašně ráda s rodinou, ale máme na sebe málo času. Mám dvanáctiletou dceru a manžela, který je kardiologem ve fakultní nemocnici a sám je velice vytížen. Přednáší ještě lékařům, učí studenty a vede oddělení preventivní kardiologie. Doma si píšeme lístečky. Pokud jsme pohromadě, tak někde na kole, na lyžích nebo u babičky. Kdo má nějakou firmu nebo zkušenosti s podnikáním, tak ví, že to vůbec není jednoduché a že tomu prakticky obětujete nejen celý svůj život, ale i život rodiny.
* Už jste někdy uvažovala, kdo bude vaším pokračovatelem?
Když se zeptám dcery, čím chce být, tak řekne herečkou nebo zpěvačkou. Když poslouchám její rozhovory s kamarádkami, tak říká: „Já si můžu říci, čím bych chtěla být, ale určitě zase skončím v Petrofu.“ Nechci ji do ničeho nutit, ale až se jednou bude rozhodovat, tak bych samozřejmě byla ráda, kdyby chtěla v rodinné tradici pokračovat. To je však ještě daleko.
MGR. ZUZANA CERALOVÁ-PETROFOVÁ - Narodila se v roce 1968. Po maturitě na gymnáziu J. K. Tyla v Hradci Králové vystudovala zdejší farmaceutickou fakultu Univerzity Karlovy. Dalších pět let pracovala pro zahraniční farmaceutickou firmu a stala se obchodním manažerem pro Českou republiku. V roce 2000 nastoupila do firmy Petrof jako vedoucí propagace a marketingu, po dvou letech se stala obchodní ředitelkou a letos jednatelkou i majoritním podílníkem. Během kariéry prošla řadou manažerských a marketingových kurzů. Je prezidentkou Asociace výrobců hudebních nástrojů ČR a členkou Evropské konfederace výrobců hudebních nástrojů. HISTORIE PETROFŮ 1857 - zakladatel firmy Antonín Petrof odchází do Vídně, kde se učí stavitelem klavírů 1864 - v Hradci Králové sestavuje první koncertní klavír 1894 - firma Petrof začíná vyvážet nástroje do zahraničí 1948 - podnik je zestátněn a přejmenován na Továrny na piana a varhany 1991 - návrat rodiny Petrofových do továrny SLAVNÉ TVÁŘE A ZNAČKA PETROF - na nástrojích Petrof byly doprovázeny světové operní hvězdy jako například Placido Domingo, José Carreras, Luciano Pavarotti a Peter Dvorský - klavír Petrof vlastní i světový skladatel filmové hudby Ennio Morricone - v roce 2000 zakoupil klavír Petrof slavný „Beatle“ Paul McCartney - při návštěvě Prahy si na klavír Petrof zahrála princezna Diana VZNIKNOU PIANO SALONY „Obchodní strategií pro příští rok je vybudovat Petrof piano salony ve vybraných velkých městech. Chceme držet nabídku pro zákazníky v jednotné image. Je to podobné jako u autosalonů.“
