PLÁN NA NEPŘÍTELE

Strategie moderního podniku

Základním předpokladem, který musí splnit podnik, chce–li uspět v současném nestabilním prostředí, je kvalitní strategie. Toto slovo vzniklo pravděpodobně z řeckého stratego, které doslovně znamená „plánovat zničení nepřítele pomocí efektivního využití zdrojů . Vojenský význam si udrželo až do průmyslové revoluce. Mezi prvními, kdo začali používat strategii jako ekonomický nástroj, byl Herman Haupt, představitel Pensylvania Railway s. Nebyla to náhoda, neboť Haupt byl absolventem prestižní vojenské školy West Point (kromě strategie používal i jiné, do té doby výlučně vojenské metody, například propracovaný registrační systém a matematickou analýzu archivovaných dat). Širšího použití při řízení podniku se strategie dočkala až ve čtyřicátých letech našeho století, kdy se změnilo světové ekonomické a politické prostředí a urychlil se rozvoj techniky a přírodních věd. Začalo být nezbytné jasně definovat podnikové cíle, plánovat, jak jich dosáhnout a jak efektivně rozdělovat zdroje. To vedlo k rozvoji dlouhodobého plánování a strategického řízení, jak jsme je znali do konce sedmdesátých let a jak se je mnohé firmy dodnes snaží používat. Strategie byla chápána jako konečný produkt, který směroval podnikové činnosti k požadovaným cílům, obvykle obsazení určité části trhu, a byla vytvářena pro pěti až desetileté období. Vítězství patří jiným. Dnes se firmy pohybují na agresivním a rychle se měnícím trhu. Musí rychle reagovat na změny a vidět příležitosti tam, kde je konkurent nevidí, nebo je objevit dříve než on. V době, kdy je téměř nemožné dlouhodobě plánovat a zcela nemožné extrapolovat minulost do budoucnosti, je třeba, aby strategie moderního podniku byla jasný, stručný a hlavně dynamický dokument, neustále obnovovaný v závislosti na měnících se podmínkách, založený na pochopení strukturální evoluce odvětví a pozice podniku v něm. Jejím hlavním úkolem je obecně definovat základní hodnotu, kterou podnik bude poskytovat. Dále musí určit, komu ji bude poskytovat, specifikovat cíle a způsob, jak jich dosáhnout. Měla by tvořit základnu, kolem které se budou organizovat činnosti podniku, být určitým stmelujícím prvkem a stanovit obecné podnikové standardy. V minulosti bývaly strategie soustředěny na získání podílu na trhu. Nyní se ukazuje, že více než podíl na trhu je důležitá infrastruktura a síť, kterou si jsou podniky schopné vybudovat, a samozřejmě schopnost inovovat. Technologie odstraňují místní výhody a nevýhody, trh se z lokálního stává globálním a konkurence pomalu přestává být konkurencí o podíl na trhu a stává se konkurencí o podíl na příležitostech. Pro takové podmínky se nehodí snadno napodobitelná univerzální strategie. Není důležité být lepší než konkurent, ale být jiný a umět nabídnout nejenom produkt odlišný od produktu konkurence, ale také odlišný produkt pro odlišné zákazníky (viz různé balíčky služeb v telekomunikacích). Strategie dlouhodobě úspěšných firem někdy působí dojmem, že se nemění. Podíváme–li se však pod povrch, uvidíme mnoho drobných změn právě v detailech. Hlavní strategie, například poskytovat rychlé občerstvení, je stále stejná, ale způsob, jak jí dosáhnout, zahrnuje různé varianty, mezi nimiž si lze v případě potřeby vybírat. Kontinuita strategie a změny tedy nejsou nekonzistentní. Rolling Stones příkladem. Jedním z hlavních principů, kterých by se firmy tvořící strategii měly držet, je princip celosvětového tvůrčího přístupu a interdisciplinarity. V praxi to znamená, že by se podnik neměl zaměřovat pouze na možnosti, které mu nabízí jeho vlastní okolí, ale měl by pečlivě sledovat, co se děje i v jiných odvětvích a na jiných trzích. Strategie by měla obsahovat analýzu rizik a scénáře, jak se jim vyhnout. Podnikům se nabízí široké spektrum možností od různých aliancí po dohody s dodavateli a odběrateli. Protože velikost firmy již není výhodou, ale spíše prvkem omezujícím flexibilitu (zdá se, že budoucnost bude příznivá pro střední a menší firmy, které dokážou rychle reagovat), je tvorba strategie ta pravá chvíle, kdy by si podnik měl uvědomit, v čem je jeho hlavní úloha. Musí rovněž rozlišit, jaké jsou jeho hlavní dovednosti, a pro ostatní role získat zajištění jinde. Učebnicovým případem takového uvažování byla Rolling Stones Voodoo Tour. Ústředí tvořil jeden člověk s mobilem, veškeré přípravné práce byly zadávány externím dodavatelům (outsourcing). Skupina měla tři sady vybavení, včetně pódií. Na jednom se hrálo, pódium použité na předchozí koncert se rozebíralo a třetí se montovalo v dalším městě. Potřeba věřit. Nové pojetí strategie samozřejmě vyžaduje odpovídající způsob tvorby. Tu vypracovanou v plánovacím oddělení vrcholové úrovně řízení podniku obvykle nikdo nebral příliš vážně, protože plánovači byli často zcela izolováni od trhu a konkrétních požadavků zákazníka. Tomu také odpovídaly výsledky jejich práce. Dnes je třeba, aby se strategie dostala do podvědomí všech pracovníků podniku, aby ji pochopili, ztotožnili se s ní a naučili se ji automaticky používat při své práci. Lidé se neztotožňují s tím, co jim bylo nařízeno, ale s tím, čemu věří. A věří tomu a jsou ochotni nést odpovědnost za to, co sami vytvořili. Má–li mít strategie smysl, musí se stát celopodnikovou záležitostí, k níž má každý právo se vyjádřit. Nejdůležitější jsou připomínky pracovníků, kteří jsou v bezprostředním styku s trhem a zákazníky a znají dobře jejich požadavky. Vrcholový management by měl tvorbu strategie pouze koordinovat a kontrolovat.