Úloha a práce manažerů se v současné době mění. Jsou nuceni opouštět direktivní řízení, předávat část svých kompetencí, nemohou již plně kontrolovat, co se v jejich úseku děje, a mnohdy ani detailně nerozumí práci svých podřízených. Jde o celosvětový trend daný především technickým rozvojem. Další neméně důležitou změnou je rostoucí komplikovanost prostředí a nárůst počtu faktorů, které působí na proces rozhodování. Proto jsou velmi zarážející určité rozpaky, které se objeví vždy, když je řeč o práci se systémy. Manažeři denně zasahují do podnikového, tedy sociálního systému, ale tuto skutečnost si obvykle vůbec neuvědomují. Neberou v potaz základní pravidla a nevědí, že by jim jejich aplikace mohla výrazně ulehčit práci, zefektivnit ji a ušetřit spoustu peněz vydaných na nedomyšlené zásahy (například transformační programy), kterým se pak podnikový systém (k velkému překvapení manažerů) samozřejmě brání.
Chyby, chyby, chyby.
Management, který nebere v úvahu, že podnik je systémem, se obvykle dopouští následujících chyb:
1. Manažeři zastávají názor „my jsme naše posty . Když se jich zeptáte na jejich práci, popíší, co dělají, ne co je úkolem většího podnikového systému. Například: jsem výkonný ředitel pro marketing, nikoliv poskytujeme telekomunikační služby a můj úkol je zajistit jejich marketing. Je to tím, že my všichni, nejenom manažeři, jsme vytrénováni k loajalitě a hrdosti k práci, kterou vykonáváme, ne k produktu, který poskytujeme zákazníkovi.
2. Nepřítel je venku. Dojde–li k chybě, vždy za to může někdo jiný, ať už konkurent, vnější podmínky, které se změnily, dodavatel, kolega. Tento předpoklad je ovšem zcela špatný. Chyba je téměř vždy v jedinci nebo v systému, jehož je částí, případně v postavení jedince v tomto systému.
3. Iluze, že události a podnik jsou plně pod kontrolou. To, že jsme schopni mít vše plně pod kontrolou, je pouze planá iluze. Realita je vždy mnohem složitější, než jak ji dokážeme vnímat. Proto je lepší si přiznat, že jsme schopni události kolem nás kontrolovat pouze v omezené míře.
4. Iluze, že být proaktivní znamená být agresivní. Pravá proaktivita je především ve schopnosti vidět a pochopit postavení jedince v systému a najít, jakým způsobem přispívá k jeho fungování, popřípadě jeho problémům.
5. Fixace na události.
Máme tendenci vidět život jako sérii událostí, z nichž každá má svůj viditelný důvod. Největší hrozba však přichází od věcí a dějů, které se vyvíjejí pozvolným, pomalým a pro nás v krátké době těžko zaregistrovatelným způsobem. Na život, ať již jednotlivce nebo podniku, je tedy třeba pohlížet jako na proces, nikoli jako na sled oddělených událostí.
6. Syndrom žáby v hrnci. Lidé jsou stejně jako ostatní živočichové naprogramováni tak, aby rychle reagovali na blížící se nebezpečí, ale byli současně schopni se do určité míry adaptovat na výrazně, ale pomalu se měnící prostředí. Hodíme–li žábu do hrnce s velmi teplou vodou, evidentně se jí to nebude líbit, dáme–li ji však do vody studené a hrnec budeme postupně zahřívat, vydrží daleko větší teplotu, aniž by se snažila uniknout. Abyste nemuseli lovit a trápit žáby, můžete si tento pokus vyzkoušet sami na sobě ve vaně s horkou vodou. V literatuře lze nalézt příklad jedinců, kteří si nechali ruce pálit elektrickou energií. Výsledek byl stejný. Na to, jak překonat tento vývojový handicap (nebo výhodu, záleží na úhlu pohledu), existuje jednoduchá rada – zpomalit a věnovat pozornost i na první pohled nedůležitým záležitostem a příznakům, neboť se nemusejí, ale mohou vyvinout ve velké hrozby.
7. Iluze, že nejlépe se lze poučit ze zkušeností. Přímá zkušenost je výborným učitelem, ale to, že něco prožijeme, ještě za prvé automaticky neznamená, že se z toho poučíme, a za druhé ze zkušeností se sice učíme, ale většinu svých nejdůležitějších rozhodnutí stejně vždy děláme, aniž bychom měli oporu ve zkušenosti. V současné době navíc musíme řešit velké množství problémů, s nimiž nikdo dosud nepřišel do styku. Na zkušenosti se tedy nelze vždy spolehnout, někdy naopak mohou být brzdou rozvoje.
8. Mýtus manažerů jako týmu. Ve vrcholovém vedení podniků obvykle sedí silné individuality, z nichž každá má svůj vlastní názor na řízení a řešení problémů. Tito lidé se zcela přirozeně snaží obhajovat své názory, a aby pro to měli lepší podmínky, snaží se vybudovat si co nejsilnější mocenskou pozici. Tým v čele podniku je proto obvykle iluzí, která se rozpadá ve chvíli, kdy se objeví první vážnější problém.
Teoretické pohledy.
V teorii se objevují dva základní pohledy na sociální systémy. První z nich považuje za nejdůležitější dynamiku systému (jak se systém chová, zda jde o akceleraci, popřípadě zpomalení, nebo snahu o rovnováhu) a tvrdí, že není nutné poznat všechny jeho komponenty a vztahy mezi nimi, aby bylo možné ho řídit. Druhý naopak dynamiku nepovažuje za tak důležitou a trvá na popsání všech detailů, které se pak snaží vtěsnat do matematického modelu. Matematické modely tohoto typu bývají bohužel příliš složité a jejich tvorba trvá velmi dlouho, vyžadují výpočetní techniku vysoké úrovně. Proto jsou velmi drahé a pro běžnou praxi nedostupné. Pro použití v běžném životě je vhodnější první model, protože umožňuje pochopit zákonitosti systémů i v případě, že neznáme všechny detaily. Držíme–li se základních pravidel, je to levnější, flexibilnější a rychlejší, neboť je třeba počítat s tím, že i propracované matematické modely představují výrazné zjednodušení reality.
