Pobočky a způsoby získávání klientů se změní
Marže jsou nízké a trh je rozdělen, stěžují si při rozhovorech tuzemští bankéři na nemožnost expandovat a narušit dominanci trojice největších finančních domů. Nové koncepty, kterými by dokázali tuzemský retailový trh přerozdělit, ale nepřipravují. Velcí nemají zájem být inovativní a malí tvrdí, že na to nemají dostatečnou sílu. Otázka, kde vzít nové klienty a vyhovět očekáváním akcionářů, však zaměstnává šéfy bank v celém vyspělém světě. Jejich pozice je možná ještě horší než v Česku, neboť trhy, na kterých působí, jsou konkurenčnější než zdejší. Pravděpodobně proto se v zahraničí daleko více mluví o nových obchodních modelech a způsobech akvizice klientů. „Za posledních patnáct let poklesly úrokové výnosy o 57 procent,“ vysvětloval na konferenci o budoucnosti retailového bankovnictví pořádané KPMG v italském Milánu Eli Leenaars, člen představenstva ING Group, důvody, proč banky musí hledat nové výnosy.
Po boku Dellu a nízkonákladových aerolinií.
Právě jeho ING bývá zmiňována jako úspěšná představitelka nového trendu. Pro svůj projekt ING Direct získala v deseti zemích již patnáct milionů klientů a jejich počet strmě roste. Láká je především lepší úročení účtů. V eurozóně nyní nabízí na spořících, kdykoliv bez výpovědi vybratelných účtech výnos tři procenta a k tomu bonus 50 eur při uložení nejméně pěti tisíc eur. To je minimálně dvakrát větší výnos, než je běžné u konkurence na termínovaných vázaných vkladech. „ING vymyslela nový obchodní model. Je v principu podobný a stejně přelomový, jako když do boje v IT sektoru vstoupil proti IBM nebo Compaqu Dell nebo v sektoru letecké dopravy Ryanair a EasyJet. Tyto firmy vsadily na online distribuční modely a zároveň začaly úspory částečně vracet klientům v podobě nižší ceny nebo vyššího úročení,“ konstatoval Brian Pitman, seniorní konzultant bankovního domu Morgan Stanley a někdejší ředitel tradičních Singapore Airlines a poté nízkonákladových Virgin Atlantic Airways. „Během deseti let museli obchodní modely těchto nováčků přijmout tradiční konkurenti,“ dodal. Kromě benefitů nabízených klientům jsou pro firmy spoléhající převážně na online distribuci charakteristické také vysoké výdaje do reklamy a marketingu. „Kompenzují tím fakt, že se s jejich logem nesetkáte na pomalu každém vývěsním štítu. Tyto výdaje jsou ale součástí jejich byznysplánů a nebrání jim dosahovat zisku, v podstatě investují jen to, co ušetří proti tradičním bankám na distribuci,“ vysvětlil Klaus Zimmer, marketingový ředitel německé HypoVereinsbank ze skupiny UniCredit.
Pánev, kartáček na zuby, nebo raději fond?
Nové obchodní modely ale zkoušejí i ostatní. V Německu bankéři míchají na pobočkách umístěných v obchodních řetězcích drinky, v Belgii se zase pokoušejí prodávat pánve, kávovary, zubní kartáčky a fotoaparáty. „Pomáhá nám to oslovit potenciální zákazníky,“ říkají jednohlasně šéfové Fortis Bank i Nasschauischen Sparkasse, proč nové koncepty zkoušejí. „Bankovnictví je opravdový retail, stejný jako prodej pracích prášků, elektroniky nebo potravin. Když dokáže bankovní služby úspěšně nabízet obchodní řetězec Tesco, musíme se my snažit být úspěšní v jeho původní branži, prodeji,“ prezentoval na konferenci své představy o budoucnosti Edwin Prevoo, ředitel retailového bankovnictví belgické Fortis Bank. Fotografie pobočky vybavené regály se spotřební elektronikou působí na našince jako totální úlet, šéf retailu Fortisu ale tvrdí, že projekt, zkoušený zatím jen na několika pobočkách, je úspěšný. Konfekčnější představu budoucího využití poboček představil šéf španělské Banco Sabanell Juan Maria Nin Genova. „Kromě asset managementu a pojištění budeme v budoucnu prodávat též síťové služby jako plyn, telekomunikační připojení nebo elektřinu,“ řekl.
Renesance poboček.
Nejsme ale v devadesátých letech, kdy v budoucnost přímého bankovnictví věřili úplně všichni a dosavadní formy bankovnictví provozované na pobočkách byly považovány za zastaralé. Nyní již pobočky nikdo neodepisuje. Pravděpodobně to však budou jiné pobočky. Mimochodem, investice do poboček v posledním roce prudce rostou třeba i na bankami přesyceném trhu Velké Británie. „V posledním roce vzrostly výdaje do budování nových poboček o 31 procent. Na expanzi obchodních míst vsadily dvě z největších britských bank,“ tvrdí Simon Walker, partner britské pobočky KPMG. „Nové pobočky více než ty, které doposud známe, připomínají příjemné hotelové kuloáry nebo obývací pokoj,“ dodal. Pobočky ostatně buduje i na přímou akvizici specializovaná ING Direct. Jejich síť však vypadá spíše jako řetězec módních kaváren, kde lze příjemně posedět, dát si kávu, něco malého k jídlu, případně se se svým počítačem připojit bezplatně přes WiFi na internet. Jiní zase vybavují obchodní místa zábavnými koutky pro děti a digitálními hudebními kiosky pro rodiče. Proč banky tohle všechno dělají? Je to jednoduché. Nejen u nás, ale i v zahraničí mají stále nálepku čehosi vznešeného, co na rozdíl od jiných obchodů nepatří do každodenního života. Proto teď evropské i americké banky procházejí kompletní přeměnou. Pro průkopníky v přejímání prodejních strategií, které už v maloobchodu dosáhly bezmála dokonalosti, není problém zaměstnat bývalého pracovníka Starbucks nebo podobné firmy s cílem rozvinout nové prodejní metody. Podstata věci nicméně tkví ve změnách hlubších než přejmenování poboček na prodejny a přeobsazení pokladníků do funkcí prodejců. Hlavní provozní ředitel banky Washington Mutual, Stephen J. Rotella, to na jaře v týdeníku BusinessWeek nazval „kulturním prozřením“.
Konkurence přijde od obchodníků.
Banky s nejprogresivnějším myšlením si najímají architekty, jejichž úkolem je vylepšit ospale působící design fasád a vchodů bankovních poboček, behavioristy vytvářející zákaznické profily a konzultanty pro oblast špičkových technologií, kteří se pomocí nejmodernějších zařízení a systémů snaží vystupňovat výkon, s nímž marketingové mašinerie ve 21. století pracují. Navíc možnost, že se do retailového bankovnictví v příštích letech ještě více vloží řetězce Tesco, Royal Ahold či Wal-Mart, dává jasnou představu o dnešní situaci tradičních bank. Vždyť tyto firmy, ale třeba i populární kavárenská síť Starbucks již dnes nabízejí vedení účtů a platební styk, často ve spolupráci s menšími regionálními bankami. Dělají vlastně to samé, co u jiných komodit, prodávají je pod svou značkou, potlačují značku skutečného výrobce a nabízejí daleko lepší poměr výkonu k ceně, než bylo doposud u tradičních značek zvykem. Cenová politika bank je zatím v Evropě velmi sevřena v národních hranicích a mezi jednotlivými státy jsou značné rozdíly. Zatímco v Nizozemsku banka získá od klienta ročně z poplatků souvisejících s transakcemi a vedením běžného účtu v průměru méně než čtyřicet eur, ve Španělsku má za stejné služby více než sto eur a v Itálii dokonce 250 eur. Česká republika patří podle průzkumů spíše ke dražším zemím. Jestliže se vize bankéřů prezentované v Milánu opravdu v nejbližších letech naplní a najdou své realizátory i v tuzemsku, bude to pro zdejší klienty nepochybně dobrá zpráva. Menší banky nemají dost sil konkurovat nižšími cenami a lepšími službami trojici ČSOB, Komerční banka a Česká spořitelna. Maloobchodní řetězce ale tuto sílu mít budou.
