Jsem háklivý na teze o konci textilu v Čechách, říká šéf fabriky Veba, která kdysi přežila úpadek svého největšího vlastníka
Na první pohled se může zdát, že Josef Novák, generální ředitel textilky Veba, pendluje mezi dvěma neslučitelnými světy. Pár dnů poté, co pro týdeník Euro pózoval před broumovskou fabrikou ve sněhové vánici v brokátové haleně určené na export do Afriky, odlétal do Senegalu. V Africe, stejně jako u nás, musela Veba nejprve prokázat, že obstojí v konkurenci. A že látky ze zapadlého koutu Čech se prosadí i proti levné asijské konkurenci. „Musíme je přesvědčit, že pro jejich střihy mohou použít naše látky, tak jim na modelech předvádíme, co z toho všechno lze udělat,“ říká držitel ocenění ze soutěže Ernst & Young Podnikatel roku 2012 Královéhradeckého kraje a jeden ze spolumajitelů textilky nad katalogem africké módy.
* Když se řekne český textilní průmysl, každého většinou napadne, že má to nejlepší za sebou. Vám ale rostou tržby i zisky, v čem to je?
Není pravda, že tady z textilu zbyly jen trosky. Je tu řada dalších úspěšných textilek, to není jen Veba. Říkám to proto, že jsem prezidentem stavovské asociace ATOK, takže jsem na teze o konci textilu v Čechách docela háklivý. Veba se nicméně vymyká ve dvou věcech. Na rozdíl od ostatních jsme se zaměřili na oděvy a domácenský textil, nikoli na ten technický. Také jsme se koncentrovali na trhy, které rostou. Netrápíme se na stagnujících trzích, což jsou kromě Asie a Afriky prakticky všechny. Na Afriku jsme se zaměřili již před deseti lety a dodnes s ní rosteme.
* Srovnáte-li to se situací před dvaceti lety, co všechno musela Veba obětovat?
Opustili jsme řadu areálů. Když jsem před dvaceti lety nastupoval do funkce, měli jsme jedenáct závodů. Některé byly vráceny v restituci, jiné jsme prodali. Vytipovali jsme tři fabriky, o které se ve svém rozvoji chceme opírat. Není to v rozporu s modernizací. Naopak. Moderní stroje mají stále vyšší výkon a potřebují méně prostoru. Druhá cesta pro zvýšení produktivity je, že jsme zavedli styl práce, který na rozdíl od chemického nebo ocelářského průmyslu není v textilu obvyklý. Jedeme v nepřetržitých provozech, 24 hodin denně, sedm dní v týdnu.
* Je to tak, že se každý ze tří závodů specializuje na jinou výrobu?
Původně to tak bylo. Náš africký program ale prorůstá celou firmou. Fabrika v Polici nad Metují se třeba specializovala na výrobu froté. To se ale prodává jako komodita na kontejnery, zákazník si vybere parametry a ani ho v podstatě nemusí vidět. Také se dost těžko odolává asijské konkurenci. My jsme si výrobu podrželi, i když v menších měřítkách. Hlavně proto, abychom mohli nabízet koncepty – například k ložnímu prádlu a povlečení nabídnout stylově laděné froté výrobky. Celý tenhle program ale netvoří ani deset procent tržeb. Všechny ostatní výrobní stupně i provozy jsme afrikanizovali.
* Spolu s partnery jste ale vyvinuli novou generaci froté, ne?
Ano, s Technickou univerzitou v Liberci. Dělali jsme to pod hlavičkou Clutexu, klastru technických textilií. Tahle dvouvrstvá tkanina umí odvádět vlhkost od těla a je chráněná. Na trh šla před Vánocemi, takže je zatím brzy hodnotit úspěch. Podle první odezvy ale věříme, že novinka má velký potenciál především v hotelové branži. Očekáváme, že v oblasti domácenského textilu díky tomu budeme moci udržet tržby, nebo k nim jednotky procent přidávat. Máme ambice zvýšit tržby o dalších 150 milionů korun, v domácenském textilu můžeme zvyšovat o jednotky milionů, zbytek bude v afrických tkaninách.
* Kde nakupujete suroviny? Jak se dělají termínované obchody s bavlnou?
My jsme se v rámci restrukturalizace zbavili celého výrobního stupně přádelen. Takže už nakupujeme příze místo surové bavlny. Dovážíme bavlněnou přízi ze tří oblastí, abychom nebyli závislí na jediném dodavateli. Bereme z Egypta, Číny a Indie. Nakupujeme prostřednictvím českého dovozce, protože nám umí udělat lepší finanční servis. Když v Číně kupujete příze napřímo – což někdy děláme – musíte si otevřít akreditiv a financujete i dopravu. Raději to necháváme na specialistech.
* Je jedno, odkud surovinu berete? Poznáte rozdíl mezi klubkem z Egypta a z Číny?
Používáme dva druhy příze. Ta osnovní musí být kvalitnější: a tam dáváme přednost Číně. Je to paradoxní, protože Egypt má nejlepší bavlnu. Ale proces kontroly výroby je v Číně o tolik lepší, že je čínský produkt spolehlivější než egyptský nebo indický.
* Afrika má obecně nálepku nejchudšího kontinentu a slibuje spíše vidiny problémů než růstu. Nebyla sázka na ni riskantní?
Naše zkušenost s Afrikou je dlouhodobější, to nebylo chvilkové rozhodnutí. Vyváželi jsme tam už od druhé poloviny šedesátých let prostřednictvím Centrotexu, který zase obchodoval se západoevropskými firmami. My jsme hráli roli dnešních Číňanů. Výhodou Afriky od počátků bylo, že se do téhož materiálu odívají muži i ženy. Zpočátku šlo spíše o slavnostní oděvy, postupně se to ale demokratizovalo na každodenní nošení a přizpůsobovaly se tomu fazony. Každý teď říká, že Afrika jako poslední kontinent nastoupila na cestu prosperity, bourá obchodní překážky a je tam na vzestupu střední třída spolu s obrovskou urbanizací. Pro nás to ale bylo zřejmé už před deseti lety. Nicméně je fakt, že jsme netušili, že Afrika bude jednou představovat naši téměř výhradní produkci.
* Jak vypadala vaše expanze do Afriky v praxi?
Začínali jsme v zemi, která je pro byznys ústřední – Mali. Na začátku jsme měli dva odběratele, kteří o nás postupně říkali jiným. To je v Africe velmi důležité: zprávy se hodně předávají ústně, mají pro to i hezký francouzský výraz – „chodníkové rádio“. Nefunguje to ale samospádem. Africký byznys je třeba dělat exkluzivním způsobem – musíte si najít silného partnera se zkušenostmi, který ledacos umí, protože rizik je tam hodně. Například není tajemstvím, že tam neměří každému stejně. Kdybychom si v Africe založili společnost my a vozili tam brokát, asi budeme platit jiná cla než ti, kteří mají odpovídající vztahy a mají to takzvaně ošéfované.
* Zmínil jste stejné materiály pro oblékání mužů i žen, jsou nějaká další specifika na africkém trhu?
No, už ten pojem africký trh je zkratka. Kontinent je velmi pestrý – kmenově, jazykově. Každý z kmenů má nějaké spotřebitelské preference, každý má nějaké nároky na barvu, na vzory, na omak látky. Škála brokátů je obrovská, velké rozdíly jsou prakticky ve všem. Musíte dbát na tradici islámu, který zakazuje figurální motivy, takže je třeba vymýšlet abstraktní vzory. Velkou roli hraje metráž. Zatímco v Evropě si koupíte hotový produkt, Afričané dají na rukodělnou úpravu. Látku si barví a batikují sami a šaty si nechávají šít od krejčího.
* Veba v Praze nedávno otevřela svůj africký butik. Je to jen showroom, nebo cítíte zájem i na českém trhu?
Prodejna je zaměřena spíše na africký trh v Praze – ambasády, podnikatele, studenty. Někdy to ale zaujme extravagantní české spotřebitele. Pak jsme také zjistili, že to je dobrý materiál na dekorativní polštáře. Obecně tím zvyšujeme povědomí o naší značce.
* Chystáte se rozšířit záběr do dalších zemí, nebo zatím zůstane u vyzkoušené Afriky?
Posledních deset let jsme pořád dobíhali poptávku, která převyšovala naše kapacity. Dnes už jsme v jiné situaci a dynamiku zvládáme. Už jsme se nadechli i z hlediska přípravy kolekcí a produktů pro jiné trhy. Aktuálně připravujeme expanzi na arabské trhy. Nedávno se vrátila naše mise z Maroka, ale samozřejmě míříme také do zemí Perského zálivu. Nadějné jsou i středoasijské země. Založili jsme si pobočku v gruzínském Tbilisi a chtěli bychom odtamtud řídit i trhy v Kazachstánu a Ázerbájdžánu, kde může být naše nabídka úspěšná a kde jsou bohatí zákazníci.
* Látky od vás má i thajská královská rodina. Máte mezi svými zákazníky i jiná zvučná jména, která vám dělají reklamu?
Na thajský dvůr jsme dodali lůžkoviny. Ale to nebylo napřímo, s nabídkou uspěl distributor, kterému se před pěti šesti lety líbila naše kolekce představená v Singapuru. Jinak na ubrusu od Veby obědvala také britská královna, když byla na návštěvě v Praze. Bylo to díky tomu, že jsme inovační i v oblasti domácenského textilu. Děláme lůžkoviny na široké postele, abychom oslovili i zákazníky třeba ve Spojených státech, Kanadě a západní Evropě. Všude tam používají široká prostěradla. No a to je stejná šíře jako na banketní ubrusy. Tehdy jsme byli jediná firma široko daleko, která něco takového uměla dodat.
* Organizační struktura vaší firmy je v podstatě jednoduchá. Nenapadlo vás někdy přeparkovat někam do daňového ráje?
My jsme na jednoduchosti řízení pracovali cíleně. Nemáme ředitele závodů a podobně. Chtěli jsme plochou strukturu kvůli efektivitě, rychlosti komunikace i reakce. Ale přeparkování byznysu spíš než se strukturou souvisí s daňovou optimalizací. Nemůžu říct, že bychom s místním daňovým systémem byli spokojení, ale jsme tradiční výrobce, podnikáme tady a nemíníme nikam přenášet sídlo kvůli daním ani výrobu za levnějšími náklady. Neschováváme se, neposíláme tržby do daňových rájů. Někdo tady ty daně platit musí.
* Řada podnikatelů říká, že by bylo lepší udělat pořádek v daních a zrušit dotační programy. Souhlasíte s tím?
Ano, bylo by lepší, kdyby byly nižší daně. My dotační programy využíváme, protože existují. Byl by nesmysl, abychom se nepřihlásili, zředí se tím i investiční náklady. Byl bych pro prostředí, kde by tyto zdroje nefungovaly. Za předpokladu, že by se o to snížily daně.
* Byl jste ředitelem v době, kdy byla majoritním vlastníkem Veby společnost, jež byla deset let v úpadku. Jak se řídí firma v takovém stavu?
Partnerům jsme museli v prvních dvou nebo třech letech vysvětlovat, že konkurz vyhlášený na největšího vlastníka nemá nic společného s ekonomickou aktivitou Veby. Obtížná byla i dočasnost situace, nevědělo se, jak to skončí. To bylo špatné pro stabilitu společnosti. Mělo to ale i pozitivní efekt v tom, že firmu v úpadku řídil správce konkurzní podstaty, který měl jiné starosti než mluvit do strategického plánu firmy. Paradoxně měl tady management z hlediska dlouhodobého řízení volnější ruce, než kdybychom měli zřetelného vlastníka. Takoví mívají tendenci do toho mluvit, a ne vždy fundovaně. Nebo si vytahovat dividendy a tím oslabovat rozvojový potenciál.
* Proč se nepodařilo rovnou prodat firmu managementu? To je dlouhá historie. Veba prošla dvěma vlnami kuponové privatizace a měla osud podobný jako společnosti, které koupily různé fondy, které si podíly přeprodávaly. Dluhy se skupovaly, neustále se rozhodovalo, co patří a nepatří do konkurzní podstaty, výroky se napadávaly u soudů dalších stupňů. Táhlo se to v podstatě deset let.
První soutěž na první balík akcií byla vyhlášena v roce 1996, do ní se Incot coby společnost založená managementem Veby přihlásil jako jediný investor. Jenže byla zrušená a muselo se čekat na další soutěž v roce 2010.
* A kolik jste nakonec dali za Vebu?
To není částka, kterou bychom všude opakovali, ale dá se dohledat. Za těch padesát procent to bylo asi 560 milionů korun.
* Co finanční výsledky pro letošek? Pořád porostete?
Nestane-li se nic neočekávaného, plánujeme zopakování loňského zisku možná s lehkým navýšením. Mohl by být mezi 300 až 330 miliony korun.
* Budete opět vyplácet dividendy?
Budeme, protože jejich prostřednictvím splácíme privatizační úvěr. Určitě mi budete věřit, že ani já, ani mí kolegové jsme neměli každý na účtě 100 milionů korun, abychom zaplatili za akcie Veby. My splácíme dluhy. Dividendy nejdou na nákup soukromých jachet nebo tryskáčů.
* Teď už asi nemáte problémy s úvěry, využíváte je?
Ano, bylo by málo ekonomické je nevyužívat. Při současných úrokových sazbách je lepší pracovat s cizím než s vlastním kapitálem. Využíváme úvěry od bank, ty nám také půjčily na privatizaci. Děláme to tak, abychom byli meziročně schopni snižovat zadluženost firmy. Teď už jsme ve velmi bezpečném pásmu a máme přístup k bankovním zdrojům v míře, v níž je neužíváme, takže máme volné úvěrové linky.
* Incot dnes kontroluje zhruba 94 procent akcií. Akcie jste nedávno museli zaknihovat, takže asi máte přehled, kdo drží těch zbývajících šest procent na majitele.
Jsou to tisíce lidí. To je pozůstatek kuponové privatizace. A nejsou to ani aktivní akcionáři, polovina z nich jsou, jak říkáme, mrtvé akcie. Nepřihlásí se, ani když vyplácíme dividendy.
* A za kolik korun akcie vykupujete? Podíl Incotu se přece pravidelně zvyšuje.
Akcie Veby nejsou veřejně obchodovatelné.
* Proto se ptáme.
Nabízíme 1500 za akcii.
* Pod Vebu patří i hotel, znamená to, že budete rozšiřovat podnikatelské aktivity?
Mít sídlo v Hradci Králové nebo v Praze, tak to neděláme. V podstatě to vzniklo z donucení. Zjistili jsme, že nemáme kde v Broumově ubytovat naše obchodní partnery. Tak jsme se rozhodli, že z budovy, kde se dřív připravovali naši učni, postavíme hotel. Zároveň to funguje jako jakýsi interaktivní showroom, máme tam své ložní prádlo, froté i ubrusy. Letos chceme dostavět novou budovu, která bude školicím střediskem pro Vebu a kongresovým centrem pro hotel.
* Vlastní učně už Veba nemá. Jak jste na tom se sháněním kvalifikovaných zaměstnanců?
Co z textilu třeba na školách zbylo, je právě design. Na to jsou jak střední školy, tak třeba Technická univerzita v Liberci. Takže můžeme nabírat absolventy. K africkým vzorům si ale nemohou sednout hned. Musejí nejdříve nasát nějaké zkušenosti. Třeba na tvorbu vzorů máme vlastní ateliér, který zaměstnává 35 lidí.
* V designu je potřeba kreativita, ale co technický personál? Nad tím mnoho firem naříká.
My nakonec těžíme z toho, že se textilní průmysl na Broumovsku zmenšoval. Ti odborníci, kteří v textilu chtěli pokračovat, přicházeli k nám. To sice nebude trvat věčně, ale zatím výrazný hlad nepociťujeme. Mimo jiné proto, že máme Polsko za rohem, a tak můžeme hledat i tam. Z 1200 zaměstnanců, kteří pracují ve Vebě, jsou desítky Poláků. Také jsme smíření s tím, že nám školy nedodají takového odborníka, jakého potřebujeme. Nám stačí, když bude mít technické vzdělání. My si ho dotvarujeme k tomu, co potřebujeme. Proto také stavíme školicí středisko.
* O Vebě se říká, že tu vládne „Novákova průmyslová demokracie“. Co si pod tím máme představit?
O ploché struktuře v nejvyšších patrech už jsme mluvili. Není tu jen vztah nadřízenosti a podřízenosti. Mně jde o dosažení konsenzu. Věci se dají nařídit, ale můj přístup je jiný. Říkám, že když má člověk dobrý nápad, měl by si popovídat s tím, kdo ho má realizovat, tak, aby si dotyčný nakonec pomyslel, že to objevil sám.
* To je typicky ženská taktika, ne?
To bych neřekl, alespoň u nás to funguje tak, že manželka přijde s vlastním nápadem a oznámí, že ho mám realizovat.
* Ve firmách, které po léta řídí stejná skupina lidí, bývá problém předat následnictví mladší generaci. Jak se na to připravujete ve Vebě?
Máme v plánu, že se příštích deset let budeme postupně odpoutávat od výkonné složky a odcházet do pozic v představenstvu a dozorčí radě. Polovina z nás se k šedesátce blíží odspodu, druhá se jí vzdaluje stejnou rychlostí. Naše parta dělá v současných funkcích dvacet let, takže to trochu problém bude. Společně jsme tu zestárli.
Každý teď říká, že Afrika jako poslední kontinent nastoupila na cestu prosperity, bourá obchodní překážky a je tam na vzestupu střední třída spolu s obrovskou urbanizací. Josef Novák (58) • Rodák z Broumova, vystudoval Vysokou školu ekonomickou. • Hned po škole nastoupil do tehdejšího národního podniku Veba. • V roce 1993 se stal předsedou představenstva a generálním ředitelem privatizované Veby. • Za jeho působení se firmě podařilo proniknout na trhy v USA, v západní Evropě a především v Africe. • Od roku 2006 je prezidentem Asociace textilního, oděvního a kožedělného průmyslu (ATOK). • V roce 2010 získal s pěti partnery většinový podíl ve Vebě prostřednictvím správcovské společnosti Incot. • Je ženatý, má dvě děti. • Letos získal ocenění v soutěži Ernst & Young Podnikatel roku 2012 Královéhradeckého kraje.
Příběh firmy
Afrika snů a skutečností
Titulek vypůjčený z knihy cestovatelské dvojice Hanzelka & Zikmund dobře vystihuje i podnikání broumovské Veby, která za téměř 160 let své existence urazila cestu ze zapadlého koutu Sudet až do západní Afriky. Tam poněkud paradoxně česká textilka prorazila s látkou i vzory, které pro Broumovsko, kde se vždy prolínala česká, německá i polská kultura, nejsou příliš tradiční. Na druhou stranu textil z Broumova mířil vždy na export. Samotnou fabriku založil v roce 1856 Benedikt Schroll, který k bělidlu přikoupil mechanickou tkalcovnu a přádelnu bavlny a ve svých továrnách zaměstnal tkalce z okolních vesnic, kteří do té doby seděli za stavem ve svých chalupách. Vznikla tak C. k. soukromá továrna na bavlněné výrobky Benedikt Schroll, která obchodovala především se Slezskem, v té době německým. „Tady jsme hluboko v Sudetech,“ připomíná Josef Novák. V roce 1949 byly textilky (nejen ta Schrollova) na Broumovsku zestátněny a vznikla tak Veba v Broumově a Meta v Polici nad Metují. O jedenáct let později pak oba národní podniky fúzovaly. Z Veby se stala největší žakárská tkalcovna v Československu, která na švýcarských strojích Sulzer vyráběla zejména damašek používaný na ložní prádlo. Největší turbulence ale na Vebu čekaly po revoluci. V roce 1992 vznikla státní akciovka, o niž se v divoké privatizaci utkali věřitelé ze skupiny Pyrghos Lefkos se společností Incot. Tu založila šestice manažerů Veby, která postupně získala většinu akcií textilky. A právě Incot se rozhodl přeorientovat na Afriku, pro niž vymyslel brokát. Ne ovšem hedvábný, který je opravdovým luxusem, ale levnější bavlněný. Ten si může dovolit i západoafrická střední třída. Neobešlo se to bez rázných kroků. Veba se zbavila přádelen, propouštěla a musela si zvykat na obchodnickou mentalitu západní Afriky. Barevné vzory pro Afriku se ale vyplatily. Veba loni nabrala přes sto lidí a nahoru jdou i zisky. Loni při dvoumiliardovém obratu vydělala před zdaněním a odpisy 300 milionů korun. l Máme ambice zvýšit tržby o dalších 150 milionů korun, v domácenském textilu můžeme zvyšovat o jednotky milionů, zbytek bude v afrických tkaninách.
O autorovi| Blahoslav Hruška • hruskab@mf.cz; Jakub Křešnička • kresnicka@mf.cz
