Někdejší generální ředitel HVB Bank se střetl s bankéři z ČSOB
Karel Kratina (54) Generální ředitel České pošty vystudoval Právnickou fakultu Univerzity Karlovy. V 90. letech působil jako jednatel společnosti BV Finance Praha, poté nastoupil do HVB Bank nejprve jako člen představenstva, později se stal jeho předsedou a generálním ředitelem banky. Generálním ředitelem České pošty je od poloviny loňského roku. Mezi jeho záliby patří cyklistika, hudba, a literatura. Je ženatý, má dceru a syna.
EURO: V České poště jste zahájili restrukturalizace, snižujete počet řídicích rovin. Výsledkem by mělo být, jak jsem si přečetl v Poštovním kurýru, že podnik bude perfektně fungující obchodní firmou. Co si pod tím mám představit? KRATINA: Prostředí, ve kterém se pošta nachází, se oproti minulosti významně změnilo. Zatímco dříve byla pošta monopolem, dnes již existuje významné konkurenční prostředí. Česká pošta, protože byla velká a mocná, měla jistý syndrom silné pozice, kterou má každý velký subjekt na tomto trhu. Pošta si však stále více uvědomuje, že se musí přizpůsobit dění, které se vně odehrává. Z toho vyplývají konkrétní restrukturalizace. První krok je stanovit si cíl. Tím je, aby se Česká pošta stala moderní, obchodní a logistickou firmou. K tomu je potřeba změnit myšlení lidí, to znamená, že se musíme naučit chápat zákazníky skutečně jako klienty a prosadit zákaznický přístup. Proto hodláme posílit složky, které jsou ve vztahu k zákazníkovi, a na druhé straně eliminovat správní aparát. To byl také důvod první restrukturalizace. K 1. říjnu letošního roku rušíme jednu řídicí linii, což znamená pokles o zhruba 500 lidí. Nevěřím, že současný způsob řízení je konečný, připravujeme novou strategii České pošty pro roky 2006 až 2010, ve které už musíme reagovat na všechny vnější faktory.
EURO: Jaké jsou hlavní body strategie? Připravujete přeměnu na akciovou společnost a privatizaci? KRATINA: Budeme stát informovat o existujícíh variantách, a co by pro poštu konkrétně znamenaly. Můžeme hovořit o možnosti, že se stane státní akciovou společností a eventuálně bude později uvedena na burzu. Také by mohla být privatizována prostřednictvím rozprodeje akcií různým fondům. Je zde rovněž možnost, že dojde k určitému partnerství, a to metodou PPP, či ta, že Česká pošta bude privatizována přímo nějaké firmě. Je na státu, aby zvážil, jaké záměry s firmou má. Pokud budeme vycházet z toho, že by pošta dokázala vydělávat peníze, mohou se jejím prostřednictvím například dotovat důchodové fondy. To je jeden z modelů.
EURO: Důležitým předpokladem pro budoucí fungování pošty bylo vyřešení problému co s Poštovní spořitelnou. Jak se vám, jako někdejšímu bankéři, vyjednávalo s bankéři z ČSOB o této smlouvě? KRATINA: Byl bych neupřímný, kdybych řekl, že ta jednání byla lehká. Ta jednání byla náročná, mimo jiné i z důvodů historických. První smlouva byla uzavřená mezi dvěma státními subjekty, Investiční a Poštovní bankou a Českou poštou. Smyslem tehdy bylo jednak rozšířit síť poboček, kde by mohla IPB prodávat své produkty, a za druhé, a to si myslím, že byl ještě důležitější úkol, získat zajímavou likviditu a s tou pracovat v investiční oblasti. To se dělo za situace, kdy byly vysoké úrokové sazby, a proto ten projekt musel být velmi lukrativní, byť objem depozit byl nižší než dnes. Tomu také byly přizpůsobeny odměňovací systémy. Když jsme se začali zabývat otázkou jak dál, museli jsme tento systém analyzovat. Toto šetření nám trvalo zhruba šest týdnů, a proto uplynuly dva měsíce, na které byla vyjednána exkluzivita mezi poštou a ČSOB.
EURO: Vypadalo to, že se nedohodnete… KRATINA: Mnozí si mysleli, že situace je neřešitelná. Byli dokonce takoví, kteří se domnívali, že se za žádnou cenu nechci dohodnout. V té době byla potřeba postavit nový strategický projekt, na kterém ČSOB pracovala, protože oni jsou nositeli toho bankovního know-how. To nějakou dobu trvalo. Samozřejmě že všichni hledali pro sebe ta nejpříznivější východiska. Nakonec se nám podařilo dohodnout, protože obě strany si uvědomily klady a zápory tohoto spojenectví. Zjistily, že by to byl svým způsobem hazard zničit desetiletou spolupráci, desetileté budování infrastruktury a desetiletý marketing pro značku Poštovní spořitelna.
EURO: Nabízela se možnost oslovit i jiné bankovní domy. Proč jste to neudělal? KRATINA: Název Poštovní spořitelna bohužel patří ČSOB, to je realita. Pokud bychom se s ČSOB nedohodli, mohla tady teoreticky zbýt jen prázdná síť. Vy byste to neudělal jinak. Kdybyste jako bankéř měl klienty Poštovní spořitelny, tak byste si nejprve ošetřil ty lukrativní. Pak ty lukrativní, kteří jsou pro vás z poboček ČSOB či jinak dostupní, a pak byste měl jeden jediný problém. Ty, kteří jsou nedostupní z hlediska sítě. Těm byste se snažil dát nějakou motivaci. Ty ostatní ať si klidně pošta ponechá. Ale pozor. Ta pošta by na to neměla Poštovní spořitelnu, protože ta patří ČSOB, ta pošta by na to neměla know-how, protože pošta bohužel nemá vlastní bankovnictví. Takže se nabízely tři alternativy. Ta první zněla pokračovat s ČSOB a nalézt z této situace východisko. Varianta číslo dvě byla zvolit jiného partnera, ať již tuzemského či zahraničního. Ten by však musel mít systém ke zpracování 1,1 milionu zákazníků a 900 tisíc vkladních knížek, a to každá banka v České republice nemá. Navíc tady vyvstává otázka, zda by se tento subjekt choval jinak. A jak by se choval, kdyby měl prázdnou obchodní síť. Já nevěřím, že by byl mírumilovnější než současný partner. A vlastní banka by byla velice náročná jak na zdroje či technologie, tak na lidi. Můžete přijít s otázkou, co by se stalo, kdyby přišel nový partner, který by chtěl zaplatit vstupní prémii. Ale i zde je riziko.
EURO: Toto byste všechno věděl, kdybyste vypsal klasické výběrové řízení. KRATINA: Ano. A nyní si řekněme, kdo by v tom klasickém výběrovém řízení byl nejlépe informovaný? ČSOB.
EURO: Vy jste tou cestou nešel, protože jste si vědom, že ČSOB toho ví mnohem víc než potenciální konkurent? KRATINA: Nejprve bylo řečeno: máte exkluzivitu na vyjednávání s ČSOB. Můj zakladatel je ministerstvo informatiky. Pokud mi dá takový úkol, těžko mu mohu říct, že mě nezajímá. Ale když se podíváte i na to, co bylo předmětem projektu - je to dokonce ještě dnes vyvěšené na webu ministerstva informatiky, jmenuje se to nějak jako koncepce finančních služeb - tam stojí, že v prvním kole bude vedeno exkluzivní vyjednávání mezi těmito dvěma partnery. V případě, že by k dohodě nedošlo, musela by se hledat jiná cesta. Při té jiné cestě bychom již museli zvážit všechny alternativy.
EURO: Slyšel jsem, že jste byl nakloněn myšlence zřídit si vlastní banku. KRATINA: Mlynář (Vladimír Mlynář, bývalý ministr informatiky - poznámka redakce) mi vždycky vytýkal: Kratina chce mít vlastní banku. Říkal jsem mu na to, existuje ve Francii, kde je La Post, existuje v Německu, ale ve Švýcarsku již Post Finance, což je divize tamní pošty, spolupracuje s UBS. Mezi tím chtít a mezi tím zvládnout je setsakramentský rozdíl. Když jsem si tady zmapoval všechny problémy, které musíme v relativně krátkém čase na poště vyřešit, nevěřím, že by bylo odpovědné jít do rizika postavit si vlastní institut, ztratit část zákazníků, najít na to nové lidi, investovat do systémů a tak dále. V žádném případě však nechci říct, že z dlouhodobého hlediska je vyloučené, že by mohl vzniknout společný podnik mezi ČSOB a Českou poštou, například v modelu PPP. Mohl by vzniknout i společný podnik mezi Českou pojišťovnou a poštou.
EURO: Přemýšlíte o vzniku společné banky modelem PPP? KRATINA: Ano, třeba společné banky.
EURO: To znamená po vypršení lhůty s ČSOB, která má s poštou smlouvu do roku 2017? KRATINA: To znamená po vypršení lhůty, ale i v průběhu lhůty.
EURO: Pošta může od smlouvy odstoupit? KRATINA: Jsou tam klauzule, u kterých je řečeno, že pokud nebudou splněny určité parametry, je možné v určitém časovém horizontu z takovéto smlouvy vystoupit.
EURO: Například když ČSOB bude mít nízké výnosy a platby poště budou klesat? KRATINA: Například když klesne příjem České pošty pod určitou částku. Není to pouze otázka nákladů a výnosů ČSOB, je to i otázka nákladů České pošty. Důležitá bude také kvalita produktů ČSOB. Musím vycházet z toho, že partner tohoto typu poskytne kvalitní produkty, na druhé straně já musím být schopný je prodávat. Připusťme, že ČSOB vytvoří perfektní produkt, ale moji lidé, například v Klatovech, Horažďovicích či Tučapech, nebudou schopni tyto produkty prodávat. Přiletí na mě ČSOB a řekne: Kratino, dělej s tím něco.
EURO: Možnost odstoupení od smlouvy je, předpokládám, oboustranná. KRATINA: Ano.
EURO: Jestliže bychom zjednodušili podmínky smlouvy, pošta bude v průměru dostávat 1,4 miliardy korun ročně, pokud se naplní předpoklady ohledně prodejů. Je to tak? KRATINA: Je to velké zjednodušení, ale dá se to tak říci. Pokud to přepočítáme, tak se částka pohybuje okolo 1,4 miliardy korun. Dosud jsme dostávali okolo 700 milionů korun.
EURO: Takže se nakonec podařilo vyjednat pro poštu poměrně výhodné podmínky… KRATINA: Ano, ale na druhé straně jsem se musel zavázat, a v tom je ten kompromis, že budeme prodávat za předpokladu určité kvality. Zavázal jsem se, že čím úspěšnější bude náš prodej, tím vyšší bude naše odměna.
EURO: Ano, ale strop vašich příjmů je sedmnáct miliard korun do roku 2017. Nebo je výš? KRATINA: Teoreticky ho můžeme překročit. Ale buďme zcela upřímní. Prodej může běžet lépe, protože se zvýší prodej hypoték a dostaneme více. Nebo Česká pošta nebude umět prodávat a může to být míň. A pak, dostaneme-li se na, jak Němci říkají Schmerzgrenze, tedy hranici bolesti, obě dvě stany mohou říct konec.
EURO: Schmerzgrenze je na jaké úrovni? KRATINA: Nerad bych se vyjadřoval v číslech, protože je to předmětem obchodního tajemství, ale řeknu to takto: ta hranice není horší, než byla předcházející smlouva
EURO: Horší pro koho? KRATINA: Obecně. Pro obě dvě strany.
EURO: Zlepší se z této smlouvy poměr nákladů k výnosům pošty oproti současnému stavu? KRATINA: Ano. Poměr se zlepší. Ne že bych to chtěl udělat, já jsem byl povinen to udělat. Byl jsem limitovaný tím, že nesmím nikomu poskytovat veřejnou podporu. I jako státní podnik se musíme chovat podle principů soukromého hospodáře. To se samozřejmě ČSOB moc nelíbilo. Třetí faktor byl, že jako pošta nesmíme křížově financovat a nesmíme rovněž porušit prvky hospodářské soutěže. Takže jestli jsem něco protlačoval, a zcela otevřeně říkám, že protlačoval, tak proto, že jsem to cítil jako svoji povinnost. V minulosti to bylo jednoduché. Byl produkt depozitum, věděl jste, mám 50 miliard depozit, průměrná úroková sazba je deset procent, z toho zaplatím patnáctiprocentní daň a výnos je daný. To jste tam pořád roloval. Druhá věc, mám tam milion účtů, výnos z nich je možné rovněž definovat. Nakonec tam byly nějaké spotřebitelské úvěry, u kterých jste si rovněž spočítal průměrnou marži. Pak jste si vzal, co to stojí poštu, a byla tam marže, která, teď prozradím hodně, i když neřeknu číslo, je standardní marží v poštovním obchodě (tato marže se pohybuje okolo šesti procent - poznámka redakce). Tak to bylo postavené v minulosti.
EURO: To mi nepřipadá jako příliš tržní přístup… KRATINA: V době, kdy se nevědělo, kolik bude depozit, jak to poběží, když náklady byly fixní, když to šlo z jedné státní kapsy do druhé, tak to zas tak velký problém nebyl. Nyní jsme však v jiné situaci. Když jsme někdejší model analyzovali, zjistili jsme, že existují činnosti, které jsme ČSOB v minulosti prodávali, ale neúčtovali.
EURO: Proč jste to dělali? KRATINA: Pošta je trubka, kterou pořád něco protéká. Potrubí stojí stejně, ať jím protéká polovina, nebo ať je úplně plné. Z 80 procent je tato trubka vytížena poštovní činností. Dále jsou tam činnosti, které jsou vyloženě pro ČSOB, a činnosti, které pro ČSOB mohou být, ale nemusejí. Naši technologové zjistili, že v té osmdesátiprocentní hranici je ještě přibližně pět procent, u kterých není jisté, zda budou využity poštou, či bankou. Takže jsme řekli bance: Těchto pět procent je ještě něco, kam se může převalovat tvá činnost, takže na tom se musíš podílet. Proto jsme se s Ditzem (Marek Ditz, výkonný ředitel ČSOB - poznámka redakce) bili o metodu kvantilů a trávili jsme tady noci.
EURO: Chápu to správně, že největší pře byla o ten sporný prostor? KRATINA: Šlo o skutečné vyčíslení toho, co pošta spotřebovává pro sebe, co spotřebovává banka a o velikost vakua, na kterém se ČSOB musí podílet. Protože jsme tvrdili, že toto je rizikový prostor a ten potřebujeme buď pro poštovní činnost, nebo pro bankovní činnost.
