Budoucnost už nepatří tradičním finančním ředitelům (CFO), ale hodnotovým ředitelům (CVO, Chief Value Officer). Vzrůstající nároky okolního prostředí znamenají tlak na změnu pracovní náplně a role finančních ředitelů. Stále méně jsou oceňováni pouze za splnění úkolů finanční a účetní administrativy a stále více musí přebírat odpovědnost za celkové řízení hodnoty společnosti.
Nové trendy.
Můžeme, či nemusíme říkat viditelným trendům „nová ekonomika“. Faktem je, že technologický rozvoj, globalizace a narůstající konkurence zásadně mění podnikatelské prostředí. Rozdíly mezi podniky se přesouvají stále zřetelněji do metod řízení, do práce se zákazníky, do partnerských sítí s dodavateli, do oblasti lidských zdrojů či do obchodních značek. Tyto oblasti jsou novými „aktivy“, se kterými musí vrcholoví pracovníci počítat a cíleně je rozvíjet.
Organizace jsou posuzovány na základě toho, zda zvyšují svou hodnotu, či nikoliv. Důraz na zvyšování hodnoty je patrný z rozšiřujícího se využití Economic Value Added (EVATM), kdy jsou ředitelé hodnoceni a odměňováni podle toho, o kolik zisk převýšil náklady na celkový kapitál vložený do podnikání.
Nové role CVO zahrnují řízení hodnoty společnosti, zajišťování vztahů s investory, definování nových podnikatelských modelů a řízení rizik.
Orientace na hodnotu.
Společnosti mezi sebou soutěží o přízeň analytiků a důvěru investorů. Dramaticky se zvyšují nároky na poskytované informace a jejich průhlednost. V dubnu roku 2002 musela i tak uznávaná a respektovaná společnost jako je General Electric poskytnout rozsáhlé dodatečné informace, které měly uspokojit investiční komunitu pokud jde o věrohodnost vykazovaných výsledků.
CVO musí být schopni okamžitě reagovat na podrobné dotazy na příčiny vývoje hospodaření podniku a na spolehlivost prognóz vývoje budoucího. Musí proto disponovat kvalitním ekonomicko-provozním modelem, který detailně sleduje výkonnost společnosti ve vztahu k hlavním strategickým cílům. Takový model musí dobře popisovat vztahy příčin a důsledků v podniku a podporovat variantní simulace typu „co se stane, když“. Často používanou a vhodnou metodiku pro vytvoření takového modelu představuje Balanced Scorecard.
Pro CVO (bývalé finanční ředitele) je sledování nefinančních ukazatelů a nehmotných aktiv novou zkušeností a pro některé z nich představují tyto typy aktiv poměrně těžko uchopitelnou oblast - svou horší měřitelností a relativní hodnotou, která závisí na kontextu uplatnění aktiv v dané společnosti. Mezi hlavní skupiny nehmotných aktiv řadíme zaměstnance, zákazníky, obchodní partnery a dodavatele a organizační a manažerské know-how.
Podnikatelské modely.
Jedním z důležitých rysů „nové ekonomiky“ je nová a komplexnější struktura mezipodnikových a odvětvových vztahů. Vznikají složité vazby mezi podniky, dochází ke sdílení vývojových či prodejních aktivit, k využívání internetového obchodování. Společnosti se stávají vzájemně závislými a musí přistupovat na inovativní způsoby sdílení tržeb či nákladů. Jednoduché dodavatelsko-odběratelské řetězce jsou nahrazovány komplexnějšími sítěmi vazeb.
Základním předpokladem úspěšného fungování společnosti v těchto komplexních strukturách je dostupnost kvalitních a relevantních informací pro rozhodování, které obsahují informace o externím prostředí. Zejména rychlost rozhodování je zárukou využití pomíjivých příležitostí na trhu.
CVO by měl představovat důležitý článek při rozvoji a sledování nových podnikatelských modelů, které zahrnují nové obchodní partnery. Hlavní důraz bude CVO klást na to, do jaké míry nová uspořádání přispívají ke zvyšování hodnoty společnosti. Pro vedení společnosti se musí CVO stát hlavním garantem dostupnosti kvalitních informací v reálném čase a důležitým partnerem generálního ředitele v klíčových rozhodnutích.
Řízení rizik.
Aspekty podnikatelského prostředí, zejména pak význam nehmotných aktiv, větší závislost na partnerech, rostoucí rychlost rozhodovacích procesů a komplexnost úkolů zákonitě přinášejí nové typy podnikatelských rizik. A navíc je třeba sledovat i rizika ohrožující důležité obchodní partnery, neboť problémy jednoho článku propojené sítě mohou dominovým efektem ohrozit i další účastníky podnikatelské sítě.
CVO by tak měl představovat garanta sledování rizik, která mohou přímo nebo prostřednictvím partnerů ohrozit zvyšování hodnoty společnosti. Dále by pak CVO měl pečlivě monitorovat rizika, která jsou spojena s rozhodováním na základě omezených informací a v krátkém čase. Jako hlavní garant informační základny podniku by měl upozorňovat na skrytá rizika a možná zkreslení obsažená v dostupných informacích.
Přesun pozornosti.
Je třeba připomenout, že nové úkoly zmiňované výše neznamenají, že CVO nebudou odpovídat za zajištění „standardních“ finančních úkolů. Tradiční oblasti jako je řízení likvidity, investiční analýzy, rozpočtování či vedení účetnictví budou stále tvořit část jejich agendy.
CVO budou muset řadu standardních činností důsledně automatizovat, zajistit prostřednictvím center sdílených služeb (Shared Service Centres, SSC) nebo realizovat pomocí outsourcingu. Tyto kroky jim umožní přejímat a rozvíjet nové oblasti činností, které spojujeme s pojmem CVO. Jádrem činnosti a hlavní přidanou hodnotou CVO by pak mělo být zajišťování a poskytování manažerských informací pro objektivní rozhodování managementu.
Spolu s novými úkoly CVO, které spočívají v garantování kvalitních manažerských informací zajišťujících zvyšování hodnoty společnosti., musí proběhnout standardizace rutinních úkolů finančního útvaru tak, aby CVO mohli přesunout svou pozornost na nové úkoly a mohli být skutečně „pravou rukou“ generálního ředitele.
