Při zamýšlení se nad neúspěchy nynějšího ekonomického vývoje se stále častěji objevuje úvaha, že jednou z klíčových příčin je krize správy a řízení podniků. Není sporu, že zásadní otázky vlastnické správy firem nabývají nové naléhavosti a v yžadují nápravu.
Dnes už snad není ani tak podstatná otázka výběru některého z modelů správy - amerického, nebo německého. Poznatky svědčí o tom, že německý model, který je dvouúrovňový a je založen na správní a dozorčí radě, je vhodný spíše pro podniky, kde jsou jasná pravidla podnikaní, jako tomu je například v bankovnictví. Americký model, který je jednoúrovňový a v němž správu představuje rada ředitelů, odráží zřetelněji vlastnick é zájmy na zhodnocování kapitálu. Tento model se zdá být v praxi pružnější.
Kardinální otázkou je výběr členů do správních orgánů. Vedle naprosto samozřejmé manažerské a vlastnické etiky se od těchto lidí vyžaduje zejména kontrolovatelnost jejich činnosti, schopnost prosazovat společná rozhodnutí, vysoká míra odpovědnosti, průhlednost v jednání a kolektivní smysl. Nelze opomenout, že v éře globalizace má smysl uvažovat o mezinárodním složení vedení společností.
Z činnosti řady našich podniků lze vyvodit určité obecné poznatky pro budoucí praxi správy a řízení v českých podmínkách. Snad nejvýznamnější je potřeba vytvořit právní vědomí, účinnou právní podporu a ochranu oprávněných zájmů vlastníků, a tedy i správních orgánů . V etapě globalizace je však nezbytné také pochopit a respektovat právní rámec podnikání v zahraničí. Je na místě hovořit o evropském standardu správy společností.
Členové správních orgánů musejí mít zcela jasno, o co při správě podniku jde - že jde o vytváření nové hodnoty pro akcionáře a investory. Jakkoli je to s podivem, existují příklady, z nichž je patrné, že nemálo členů si uvedené poslání zaměňuje s jakýmsi finančním plánováním stability, nebo dokonce jenom s přežitím firmy. Správním orgánům často chybí jasná strategie. V praxi vítězí pouze schopnost přijímat aktivní podnikatelskou strategii a tah na konkurenceschopnost. Všechno ostatní je nedostatečné.
Podceňovat nelze ani komunikaci při správě a řízení firem. Amatérství v tomto směru je sebevražedné. Včasné a důsledné sdělování přijaté strategie a kontrola jejího naplňování zpětnou informační vazbou jsou nepostradatelné.
Velmi důležitá je rovněž důkladná znalost rizik, kterým jsou členové správních orgánů a manažeři vystaveni, protože jinak tato rizika nelze odvracet. Všem musí být jasný rozsah i míra rizika spojené s výkonem funkce, odpovědnost a ru čení, způsob minimalizace a pojištění rizik. Důležitými otázkami jsou i majetkoprávní a trestní odpovědnost, práva a odpovědnost v konkursním řízení i daňová rizika.
Vyplatí se, jestliže firmy mají svou strategii, systém řízení a procesy řešení pro rizikové situace. Přínosy takových systémů spočívají v praxi především v udržování, respektive ve zvyšování hodnoty společnosti pro akcionáře, v optim alizaci alokace kapitálu, ve větší stabilitě při změnách postavení dané firmy na trhu a ve snížené pravděpodobnosti chyb.
Praxe našich podniků zřetelně dokazuje, že výchova vlastníků je stejně významná jako výchova manažerů. Žel, v tomto směru se toho děje pramálo. A to přesto, že tlak na restrukturalizaci kapitálového portfolia zvyšuje riziko, že noví vlastníci nebudou vybaveni potřebnými znalostmi. Jejich činnost se pak namnoze projevuje jako neschopnost managementu řídit firmu. Vlastníci v naprosté většině případů ovlivňují zásadním způsobem motivaci a úroveň řídících pracovníků, a ;tím i prosperitu podniku.
Manažerská setkání a konference ukazují, že je nutné jasně vymezit rozdíl mezi vizí vlastnickou a vizí manažerskou. Ve vlastnické rovině jde o záměr, co s danou firmou podniknout, čeho se má dosáhnout. Manažeři p ověření řízením si zase musí uvědomit svou úlohu jednak při uspokojování zájmů vlastníků, jednak při uspokojování potřeby sociálního smíru vlastníků se zaměstnanci.
Nejsložitější jsou důsledky kuponové privatizace. Vlastníci jsou roztříštěni a mají malý zájem o rozvoj podniku, ale velký zájem o rychlé výnosy. Z toho vyplývá neujasněnost vlastnické vize v řadě podniků, což brání cílevědomé činnosti manažerů.
Příkladem pozitivních zkušeností a návodem pro firmy je přístup k podnikání, který mají vlastníci s tradicí, jako jsou představitelé cizího kapitálu. Například vlastníci společnosti Kablo Kladno jasně managementu sdělují, čeho chtějí dosá hnout. Po příchodu do firmy začali s managementem diskutovat, tříbily se názory na rozvojovou koncepci. Vlastníci se v tomto případě zásadně nepletou do denního řízení. Manažer je řízen otázkami a inspirován náměty. To je cesta k lepš í a jasné komunikaci.
