Je to frustrující, když vám každý den utíkají miliony pod prsty a nemůžete s tím nic dělat, říká generální ředitel pražského dopravního podniku
Mezi pražskými byznysmeny nepatří jméno Vladimíra Licha k takzvaně profláknutým. Ve veřejném sektoru se nikdy nepohyboval, se známými firmami do Koga nechodil, v novinách se o něm nepsalo a najednou ho primátor Bohuslav Svoboda postavil do čela Dopravního podniku hlavního města Prahy (DPP). Stalo se tak v situaci, kdy největší městská firma zápasí s finančními problémy a je obetkána sítí podivných smluv, o nichž se v médiích lze dočíst těžko uvěřitelné věci. První velký rozhovor v nové funkci poskytl generální ředitel DPP týdeníku Euro.
Proč jste kývl na nabídku primátora Svobody a nastoupil do tak sledované funkce?
Žiji tady už dvacet let a měl jsem možnost dál prskat do piva, anebo udělat něco, aby se situace změnila. Když mě primátor oslovil, zvažoval jsem, zda si to mohu dovolit jak fyzicky, tak psychicky. Řekl jsem si, že sil mám dost.
A pak byla na stole otázka, zda budu mít politickou podporu. Tohle je firma ve veřejném vlastnictví a je to nutné. Primátor Bohuslav Svoboda mě ujistil, že pro svou práci od něj podporu budu mít. A dokud mi tu podporu bude poskytovat, budu pracovat na tom, aby se zde důležité věci změnily. Pohyboval jsem se v Česku v byznysu dvacet let a nikdy jsem nedělal žádnou větší zakázku pro veřejný sektor, tak jsem si řekl, že zkusím společnosti něco vrátit.
Nový šéf si obvykle přivede své lidi do managementu. Obklopujete se také svými lidmi? To je samozřejmě v tuto chvíli úkol číslo jedna. Vedl jsem o tom diskusi se šéfem dozorčí rady i s politickými představiteli města. Potřebuji mít kolem sebe lidi, kterým mohu opravdu důvěřovat. Za pana Dvořáka se koncentrovala rozhodovací pravomoc v této kanceláři. Myslím, že poté, co nastavíme kontrolní mechanismy, bude třeba rozhodování decentralizovat. Máme zde srdcaře, kteří celý život dýchají pro dopravní podnik, a to je nesmírně pozitivní. Chci jim rozdělit pravomoci, aby mohli své úkoly plnit efektivně.
Předpokládáte, že budete vybírat především zevnitř firmy?
Bude to kombinace lidí zvenku a zevnitř. Již zde mám Lumíra Tesaře pro řízení lidských zdrojů, který přišel z Českých aerolinií, kde tuhle práci dělal devět let, a má zkušenosti z kolektivního vyjednávání a podobných věcí typických pro velké společnosti. Jeho zkušenosti se budou hodit i při předělávání manažerských smluv a dalších záležitostech. Druhým člověkem, kterého si přivádím zvenčí, je Michal Heřman. Znám ho dvanáct let, poznal jsem ho při transformaci Českého Telecomu za dob Gabriela Berdára. Předtím působil v bankovnictví, ví tedy dobře, co je třeba změnit ve finančním řízení firmy.
Chci ale také dát větší zodpovědnost dvěma lidem ze současného vedení. Jde o technického a dopravního ředitele. Ti dva mají pod sebou tři čtvrtiny našeho rozpočtu a v jejich úsecích budeme muset hledat úspory. Jsou odborně na výši a já je potřebuji vtáhnout blíže do ekonomiky firmy. Myslím, že to v týmu zvládnou.
Dopravní podnik je podle zveřejněných informací zamotán do sítě nevýhodných smluv, které je velmi těžké vypovědět či změnit. Začali jste to již řešit? Můj mandát nebyl řešit minulost, ale najít možnosti úspor a zajistit financování dopravního podniku. Minulost přesto nemůžeme ignorovat. Připravujeme seznam smluv, které nadále platí a které se objevily i v médiích. Pokusíme se je vypovědět a tam, kde to nepůjde, chceme jednat. Pak je otázkou, jak se k tomu druhá strana postaví a jaké páky máme k dispozici.
V jaké finanční a ekonomické situaci je v současnosti dopravní podnik? Hovořilo se o tom, že nebude schopen financovat to, co je nasmlouváno, a je zralý na bankrot. Máme náklady šestnáct až sedmnáct miliard korun ročně, z čehož dostaneme ve formě jízdného necelých pět miliard. Zbytek nám musí dát město, které na tom není zvláště dobře. Jeho příjmy se radikálně snižují. A my máme smlouvy, jako je ta se Škodou Transportation na ony známé nejmodernější tramvaje v Evropě, kdy jsme podle všeho přeskočili jednu generaci. Těchto tramvají máme odebrat během příštích sedmi až osmi let zhruba dvě stě, padesát jsme jich již převzali. To finančně představuje zhruba osmnáct miliard, a to je velký odtok cash flow. Proto jsme se Škodou vstoupili do jednání a pokusíme se dojít k nějakému kompromisu, jak snížit zátěž našeho cash flow. Nedávno jsme podepsali směnečný program, na jehož základě jsme získali od bank čtyři miliardy. Z toho jsme hned zaplatili tři miliardy Škodě a do léta musíme vymyslet další způsoby financování.
U nových tramvají se objevily pochybnosti o jejich kvalitě, dochází ke značnému množství poruch. To jste již se Škodou řešili? Je tam 31 měsíců záruční doby, takže na tom se pracuje. Naše opravy a s nimi spojené náklady dokumentujeme a bude to součástí celkových jednání. Škoda nás potřebuje jako referenčního zákazníka.
A potřebuje opravdu Praha dvě stovky nových tramvají? To je otázka. Když jsem nastoupil, snažil jsem se formulovat hlavní cíle. Na prvním místě je bezpečnost. Nesmíme ohrozit bezpečnost cestujících, to je absolutní priorita. Dalším cílem je přiměřený komfort dopravy a třetím přiměřená cena. Jenže co je to přiměřený komfort? Až převezmeme všech dvě stě padesát nových tramvají, průměrný věk naší tramvaje se bude pohybovat kolem deseti let. Není to příliš málo? Nespokojili bychom se ještě nějaký čas se starými vozy? Určitě bychom mohli. Když se podíváme na hlavní byznys dopravního podniku, provozujeme luxus. Máme hustou síť, vysokou frekvenci dopravy a komfort je také na vysoké úrovni, ať už jde o metro, tramvaje či autobusy. Otázkou je pak přiměřená cena. A to je politické rozhodnutí. Všude je městská doprava dotována, ale většinou cestující kryjí daleko větší část nákladů. Zde vidím svůj mandát v tom, že se budeme snažit snížit náklady a fungovat efektivně, pak se zamyslíme nad provozními výkony a nad tím, jestli to cestující potřebuje a je ochoten to zaplatit.
Cena jízdenky ale není o tolik nižší než v jiných velkých městech v Evropě. Jednorázová jízdenka stojí v Praze 32 korun a ve Vídni euro osmdesát. Když to porovnáte s příjmy, tak máte pravdu, že ta cena není nízká. Ale pokud budete takto analyzovat časové jízdenky, tak zjistíte, že lidé jezdí za neuvěřitelně nízkou cenu. Pražský cestující použije městskou dopravu pětsetšedesátkrát za rok a v tom máte i turistické jízdenky. Člověk, který takto jede do práce, použije naše služby čtyřikrát denně. A když to dopočítáte, tak jede jednu cestu za tři až čtyři koruny. A to je opravdu hodně levné.
Nedá se k efektivnějšímu fungování dojít i optimalizací sítě a jízdních řádů?
Budeme se muset zamyslet nad objemem výkonů. Je to ale hlavně věc města a jeho organizace ROPID (Regionální organizátor pražské integrované dopravy – pozn. red.), kteří nám určí, kolik vozokilometrů musíme najezdit. Osobně myslím, že součástí nutných úspor v rozsahu dvou až dvou a půl miliardy korun bude muset být určité omezení výkonů. Ale já jsem zde teprve čtvrtý týden, a navíc mi chybějí standardní manažerské nástroje, jako je dlouhodobý model cash flow. Já nevím, jaké dopady na mé cash flow bude mít to, že někde třeba maličko uberu nebo jinde přidám. To musíme teprve nyní vytvořit.
Druhou věcí je nedostatečný interní audit. To je jako když jdete do boje bez helmy. Zde by v interním auditu mělo pracovat sedm až deset lidí. Problém je, že nic nefunguje rychle, a je to nesmírně frustrující. První věc, na kterou bych se chtěl zaměřit, je oblast nákupu. V roce 2011 jsme nakoupili za 17,5 miliardy. To potřebujeme rozčlenit na investice a nákup. Vytvořit podrobnou strukturu těchto nákladů trvalo několik týdnů. Nyní postupně zjišťujeme, kdo jsou u všech položek hlavní dodavatelé. Nákup materiálu a služeb představuje sedm a půl miliardy korun a jsem přesvědčen, že existuje obrovský prostor pro úspory. Bude tam jistě mnoho těžko vypověditelných smluv a nebude to rychle, ale lze zde nalézt velkou část úspor, které potřebujeme.
Kdy se úspory projeví? Musíme to analyzovat a vypsat výběrová řízení. Útok tímto směrem začneme někdy na podzim a úspory se objeví za rok. To je právě frustrující, když cítíte, že vám každý den utíkají miliony pod prsty a nemůžete s tím nic dělat.
Proč až na podzim, když již máte seznam smluv? Potřebujeme tým, ve který budu mít důvěru a který ještě není pohromadě. Ti lidé musejí opravdu tvrdě vyjednávat se všemi dodavateli. Je tam několik set smluv a tisíce dodavatelů. Navíc to má dvě stránky. Jednak nastolit skutečnou konkurenci mezi dodavateli, ale také se dozvědět, zda vše, co nakupujeme, skutečně potřebujeme. To nyní nevíme a já nejsem schopen o tom rozhodnout od stolu. K tomu musím mít na konkrétních místech lidi, kterým lze věřit. Proto musíme lidi z provozu dostat do vrcholového týmu, aby nejen dělali core byznys, ale také se koukali na přiměřenou cenu. Když se to povede, tak uděláme velký krok dopředu.
Na vyjednání nových podmínek u platných smluv asi budete potřebovat i dost právníků… O tom mi ani nemluvte. Když někam přijdu s dotazem „Proč tohle děláme“, tak z kapsy vytáhnou právní názor a já už zase vidím ty statisíce a miliony, které za ten právní názor utratili. Takže každé další právní služby se nyní mohou objednávat jen mým prostřednictvím. Kromě právníků však budu potřebovat lidi, kteří budou metodicky podporovat naše manažerské týmy, dělat controlling. Potřebuji poradenskou podporu. Bez ní to budeme dělat pět let. Musí jít o poradce, kteří mají zkušenosti z veřejné dopravy a znají benchmarky. Vědí, co za konkrétní položky platí Vídeň, Berlín atd. Z toho pak můžeme velmi rychle zjistit, jaké jsou rezervy.
Určitě narazíte se změnami na silný odpor uvnitř firmy, protože na neprůhledných obchodech participoval jistě i střední management. Odboráři protestovali, už když jste přišel. Myslím, že s odboráři nebude problém. Odbory zastupují zaměstnance, chtějí po nás nějaké zvýšení mezd, a když mladoboleslavská Škodovka přidala pět procent, tak jim bude těžké říkat ne. Ale je tam plno srdcařů, kteří bojují za podnik. Ve středním managementu jistě můžeme narazit na nějaký odpor vůči změnám. Jenže když rychle projdeme všechny smlouvy, budeme mít jednu hromádku nevypověditelných smluv, kde třeba půjdeme k soudu. A pak budeme mít hromádku, kde jsou na konkrétní položku jeden nebo dva dodavatelé, kteří mají prostě v dopravním podniku ty správné konexe. A tam to bezpochyby dokážeme vysoutěžit a dosáhnout úspor. Když nebude levnější dodavatel v Česku, půjdeme i do zahraničí. Můžeme tím ušetřit deset až patnáct procent. A když se ředitelé pořádně zamyslí, zda opravdu kupujeme jen to, co nutně potřebujeme, může to přinést dalších pět šest procent úspor. A to jsou dohromady velké sumy. Mimochodem i proto potřebuji externí podporu poradenských firem.
Hodně se hovořilo o kontroverzním outsourcingu údržby tramvají od plzeňské Škody. Padlo již rozhodnutí? To bude součástí našeho vyjednávání se Škodou. Pokud by se ukázalo, že tramvaj je hodně poruchová, asi by měli mít odpovědnost udržovat ji v provozu. Otázkou je, co je výhodnější pro dopravní podnik, a nad tím se musíme ještě zamyslet. Sbíráme data o poruchách i o náročnosti jejich odstraňování, takže už o tom víme docela dost. Není ale zatím jasné, zda jde o dětské nemoci nového výrobku, nebo to bude trvat déle.
Poměrně zásadní je nastavení systému odměňování, o kterém se v případě dopravního podniku také hodně diskutovalo. Chystáte zásadnější změny? To je jedna z věcí, která pro mne byla těžko pochopitelná. Já jsem s nikým nevyjednával svou manažerskou smlouvu. Přišel jsem a ptali se mě, jakou mám mít smlouvu. To jsem nevěděl, protože se o tom se mnou nikdo nebavil. Tak jsem řekl, že stejnou, jako měl můj předchůdce, tedy 150 tisíc fixní plat a variabilní složku závislou na hospodářském výsledku. Jaký my máme mít hospodářský výsledek? Vždyť jsme dotovaní. My jen nestačíme všechno utratit a už máme „zisk“. Takže smlouvy se musejí předělat a musí se tam přesně vymezit úkoly na jednotlivých pozicích a parametry plnění.
Říkal jste, že první změny přijdou na podzim a úspory se projeví za rok. Dává vám cash flow tolik času? Nedostanete se do potíží dříve, než budete mít první výsledky? To zatím nevím. Musíme vytvořit model cash flow. Každopádně my nejsme standardní podnik žijící pod hrozbou úpadku. Máme silného akcionáře, který nás podrží. To samozřejmě neznamená, že toho můžeme zneužívat a nemusíme být co nejefektivnější. Myslím, že kdybychom některé věci dokázali udělat rychleji, tak si pozitivní cash flow vytvoříme.
Jaké je úvěrové zatížení firmy? Je tam prostor pro další půjčky? Myslím že ano. Nyní máme čtyři miliardy ve směnečném programu, který musíme do července přefinancovat. Když nám město dá garanci, tak můžeme dostat velmi atraktivní podmínky. Jakmile ukážeme zlepšení a bude jasné, že jdeme správným směrem, s financováním by neměl být problém.
Mluvíte hodně o úsporách při nákupu zboží a služeb, ale pominul jste dost vysoké investice. Jsou rozběhnuté investiční akce jako metro do Motola, rekonstrukce tramvajových tratí, kde se dá asi něco oddálit. Nicméně technici říkají, že je třeba obnovit ročně v průměru deset kilometrů tratí. Druhou věcí je, jak se soutěží a jakých cen se dosahuje. To teprve uvidíme.
Primátor uvedl, že v DPP zůstanete dva roky. Nepočítáte s tím, že byste v čele společnosti pracoval déle?
Chtěl bych zde vytvořit tým, nastavit nástroje řízení, aby firma fungovala stejně, jako fungují privátní firmy. Pak se pobavím s primátorem, zda má smysl pokračovat. Nechci si budovat své jméno a pověst ani sbírat politické body. Nehodlám jít do politiky a nemám už vůbec zájem vytvářet kolem sebe aureolu zachránce DPP. Ti lidé zde si to dokážou zachránit sami. Jen se jim musejí dát pravomoci a zodpovědnost. To je pro mne tím hlavním cílem. Obvykle se pak najme generální ředitel a ten dosavadní se posune do pozice předsedy dozorčí rady. Tento podnik je dost velký na to, aby to zde tak bylo. Ale tady byla velká koncentrace moci.
Důležitý je systém řízení a kontrola. Nyní jsem se zabýval tendrem na úklid stanic metra a nelíbilo se mi, co se tam stalo. Dostali jsme pokutu osm set tisíc korun od Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže (ÚOHS) za diskriminující podmínky. Nechci říkat, že to bylo úplně pro někoho ušité, ale tak to je. A za týden jsem byl informován, že jsme vysoutěžili nového dodavatele úklidu pro autobusy a tramvaje. Na tendr jsem se podíval a byli v něm čtyři finalisté, přičemž v posledním kole tři ze záhadných důvodů odstoupili, takže zbyl jenom jeden. Proto jsem z principu řekl, že to nepodepíši. Pak jsem si srovnal rozhodnutí ÚOHS s tím, co jsem měl podepsat a kde jsou velmi podobné podmínky. Dodavatel musel mít referenci na osm set vozů. Kolik dodavatelů úklidu v Praze uklízí 800 vozů denně? Žádný. To jsou věci, které by v novém systému neměly projít.
Příběh manažera Z Vietnamu do Vysočan
V pražských kuloárech se už nějaký čas řeší otázka, čím koněm je nový generální ředitel Dopravního podniku hlavního města Prahy (DPP) Vladimír Lich. Jako by šlo o člověka bez minulosti. Od roku 1989 do loňska pracoval ve společnosti A. T. Kearney a s tradičním pražským prostředím se nikdy nezapletl. Primátoru Bohuslavu Svobodovi ho prý doporučil profesor Michal Mejstřík, který se ke kolegovi z poradenského byznysu bez okolků hlásí.
Rozhodnutí jmenovat Licha do čela DPP vyvolalo malé zemětřesení. Původně byl totiž vyhlášen tendr na personální agenturu, která měla nového šéfa hledat. Poté, co se objevily pochybnosti, zda je tendr zcela čistý, praštil primátor do stolu a našel si generálního ředitele sám. Provizorní ředitelé neměli sílu řešit problémy podniku omotaného problematickými smlouvami a sunoucího se do vážného finančního problému s nedostatkem hotovosti. Svoboda svou razancí vyvolal bouři pohoršených prohlášení odborářů i silnou nejistotu v kruzích, které chod DPP dlouhodobě ovládaly.
Bouře však utichla. Vladimír Lich nyní sedí měsíc ve své kanceláři ve Vysočanech, o svých pocitech mluví bez diplomatických okolků a ze setkání s kulturou státní či vlastně komunální firmy je frustrován. Vše jde příliš pomalu, chybí základní nástroje řízení a každý má na každý svůj krok draze koupené razítko od renomovaného právníka.
Pro člověka, o němž jeho kolegové říkají, že vlastně chtěl na sklonku profesní kariéry hrát golf, je krok do tohoto světa opravdu odvážným rozhodnutím.
Vladimír Lich při rozhovoru mluví poměrně potichu a rozvážně. Prošedivělý pán, který si v necelých pětašedesáti letech sedl do tak horkého křesla, ale nejspíše trochu klame tělem. V diskusi projevuje značnou neústupnost a rozhodně se jeho noví podřízení nemohou spolehnout na to, že bude příliš přístupný dohadování o jejich povinnostech.
O sobě však příliš nemluví a odmítá se prezentovat jako nová tvář DPP. Týdeník Ekonom vypátral, že má za sebou vojenskou službu ve Vietnamu na počátku sedmdesátých let. V osmdesátých letech pracoval na šéfovských postech v americkém IT sektoru a zkušenosti a kontakty z A. T. Kearney se mu také budou hodit. Mimochodem o zapojení různých poradenských firem do restrukturalizace DPP hovoří jako o zcela nezbytné záležitosti.
Vladimír Lich (64)
Vzdělání MBA na Baldwin Wallace College a BS na Cleveland University.
V letech 1978 až 1983 působil jako manažer a konzultant v nadnárodních poradenských firmách Grant Thornton Consulting a Brooks International.
Od roku 1983 pracoval jako systémový analytik ve společnosti American Koyo a jako generální ředitel ve společnostech Opti-Gage a MRI.
Od roku 1989 až do loňska působil v pražské pobočce A. T. Kearney, v posledních letech jako viceprezident.
