Revitalizace se neobejde bez dalšího kapitálu
Mezi oživovateli Škody Plzeň zavládla minulý týden panika. Balík téměř 29 procent akcií, který dosud spal v Německu na účtu Deutsche Börse Clearing, změnil majitele. Ve výpisu střediska cenných papírů se objevil Clerstream Banking Aktiengeselschaft. Vzrušení opadlo, když vyšlo najevo, že jde o novou instituci, vzniklou spojením Deutsche Börse s Cedel International. Přesto důvod ke vzrušení kolem plzeňského strojírenského gigantu existuje. Ještě během léta by měla proběhnout druhá část finanční restrukturalizace, spočívající v posílení kapitálu jak nového holdingu, tak jednotlivých dcer. Pokud by se akce nepodařila, mohly by na podzim vzniknout problémy s financováním velkých projektů, což by znamenalo ztráty zakázek a ohrožovalo budoucnost firmy. Kapitalizace a záruky. Finanční ředitel holding Michal Krsek uvádí, že projekt Škoda předloží Konsolidační bance a poté půjde do vlády. Počítá se v něm s další kapitalizací na úrovni dceřiných společností i na úrovni Škody Holding. Konsolidační banka (KOB) má k dceřiným společnostem Škody ještě pohledávky ve výši jedné a půl miliardy korun. Zároveň projekt řeší situaci kolem nemovitostí, které užívají dceřiné společnosti a jež vlastní původní akciová společnost Škoda. Jednou z možností je odkoupení těchto nemovitostí formou směnečného programu, druhou je odkoupení části podniku od Škody, a. s. Součástí tohoto podniku by byly právě nemovitosti a s nimi spojené závazky. Zůstatková hodnota těchto nemovitostí činí zhruba dvě miliardy korun a budou oceněny znalcem. Škoda bude zároveň chtít pomoc od státu při dlouhodobém financování. To je největší problém Škody. Obchody dceřiných společností vyžadují různé formy záruk a v této situaci, kdy je Škoda krátce po finanční restrukturalizaci, je velmi obtížné získat záruky u běžných komerčních bank. „Pomáhaly v tom dosud EGAP a Česká exportní banka. Je pro nás velmi důležité, abychom nenarazili na limity angažovanosti těchto institucí vůči jednomu klientovi, říká Krsek „K této hranici se patrně blížíme. Alternativou by mohly být záruky od jiné státní instituce. Nežádáme tedy peníze, ale podporu těchto institucí, dodává Problém spočívá v tom, že pokud například Machine Tool má stomilionovou zakázku, nestačí získat úvěr na nákup vstupů. Musí dodat také padesátimilionovou záruku, že výrobek bude dodán včas a v odpovídající kvalitě. Bez toho nelze v těchto oborech obchodovat. Důvěra bank zásadním způsobem vzrostla. Škoda, a. s., měla negativní kapitál, a to byl hlavní důvod, proč se dcery Škody nebyly schopny financovat. Dnes má Škoda Holding vlastní jmění na úrovni 3,4 miliardy a dluh na úrovni 1,7 miliardy. Ve světě je však standardní, že holding je bez dluhu. Proto je nutné další posílení kapitálu holdingu i dcer, kde by se dluh v poměru ke kapitálu měl pohybovat na padesáti procentech. Nyní mají některé dcery dokonce negativní vlastní jmění a jen ty nejlepší se blíží této hranici. „Potřebujeme posílit kapitál a stát se standardní firmou. Pak se budeme moci standardně financovat, uzavírá Krsek. Zda bude vyjednávání s Konsolidační bankou a vládou úspěšné, je však ve hvězdách. Šéf KOB Kamil Ziegler se ke kapitalizaci směnek, které zdědí po Investiční a Poštovní bance, vyjadřuje velmi opatrně (viz rozhovor na straně 30), a tak i s další kapitalizací to škodováčtí šéfové nebudou mít jednoduché. Přitom výsledky dosavadní revitalizace firmy jsou slibné a zájem o další směnky a možná i kapitalizaci by byl. Například Fuji Bank nestihla první kolo proto, že její rozhodovací procesy byly příliš dlouhé. Vedení banky nestihlo účast schválit včas. Nyní je předběžně avizován zájem. Zakázky by byly. Generální ředitel Škoda Holding Martin Roman tvrdí, že zákazníci Škody zareagovali na změny velmi dobře. Před založením holdingu všichni vyčkávali. Nyní se vývoj uzavřených zakázek vyvíjí potěšitelně. „Letos uzavřeme zakázky za mnohem více, než bude fakturováno. To považujeme za velmi důležité, říká Roman. „Dříve se ve Škodě sledovaly tržby. My jsme zavedli, že ředitelé každý týden velmi intenzivně pracují s kategorií Orders Received, tedy s nově získanými zakázkami i s jejich dalším výhledem. Můžete mít totiž úžasné tržby, a přitom je před vámi jen půl roku života, dodává. Od získaných zakázek se odvíjejí i platy obchodníků. Nové vedení je snížilo na padesát procent dosavadní mzdy s tím, že si mohou vydělat dvě stě procent. To už je ale vázáno na několik ukazatelů. Například pokud nepřijde platba za zakázku, obchodník přijde nejen o svou provizi, ale bude postižen mnohem větší částkou. Nezaplacené pohledávky byly velkým problémem Škodovky. Způsobovala to orientace na trhy, na kterých se ne vždy včas platilo. Na druhou stranu současná největší zakázka Škody je od americké firmy Tippins, která se neslavně předvedla v Nové huti. Šest priorit. Nové vedení si hned po nástupu stanovilo základní priority. Na prvním místě bylo zavést elementární řízení, nějaký reporting, controling. Nic smysluplného v tomto směru ve firmě neexistovalo. Prioritou číslo dvě bylo zavést finanční plánování, třetí strategie. Říci si, ve kterých oborech se může Škoda sama rozvíjet, kde je v horizontu dvou až tří let šance, aby firma byla dobrá, a ve kterých oborech tuto šanci nemá. Čtvrtou prioritou byli noví, kvalitní lidé. „Kdyby Škoda byla plná špičkových manažerů, neocitla by se v problémech, v nichž nakonec skončila, říká Roman. Pátou prioritou bylo zvyšování produktivity, což je úkol hodně dlouhodobý, v němž změny nelze dosáhnout během pár měsíců. Později přibyla šestá priorita, formulovaná jako vybudování nového systému prodeje. Převrat v účetnictví. Finanční řízení je obecně v tuzemských firmách podceňováno. České účetnictví nedává příliš přesný obraz o tom, jak si podnik vede. Můžete vykazovat výborné výsledky, a ve skutečnosti být před krachem. Podle amerických standardů to možné není. I evropské firmy přecházejí na americké účetnictví. Příkladem je například Siemens. Generální ředitel Roman už dnes řídí firmu podle mezinárodních výkazů. České účetnictví slouží jen pro potřeby finančního úřadu. „Dnes dostáváme výsledky desátý den v měsíci a do konce roku bychom se chtěli dostat na pátý den, chlubí se. „Zpočátku to znamenalo více práce, protože nejde jen o jeden výkaz, ale vždy se přeplánovávají čtyři kvartály dopředu. Dříve se stávalo, že ředitel byl donucen k nějakému ambicióznímu plánu. Řekl si, že budeme plnit v prosinci. V listopadu to vypadalo ještě jakž takž, v prosinci pak výsledky naprosto spadly, ale pak už byl nový rok a staré bylo zapomenuto. Nyní máme tabulku, z níž je vidět, jak se výhledy každý měsíc mění, a z toho se nedá utéci, doplňuje. Žádný spěch s prodeji. Pokud jde o strategii, byl dokončen projekt A. T. Kearney. Škoda má jasno v tom, který obor může rozvíjet a který ne. Roman však tvrdí, že ani skutečnost, že se obor nedá rozvíjet, neznamená, že podnik bude odprodán do měsíce. Čeká ho nejprve ozdravná kúra. „Nechceme prodávat venture fondům, které levně koupí, provedou restrukturalizaci a draho prodají strategickému investorovi. Toho chceme hledat sami, říká generální ředitel. „Hrubou restrukturalizaci je náš tým schopen připravit a provést. Chceme prodávat globálnímu hráči, který zařadí náš podnik do svých globálních plánů, dodává. Z oborů, které přešly do holdingu, není žádný na zavření. Jde o to, kdy je správné společnost prodat. Závěr čím dříve, tím lépe učinilo vedení u závodu Elektrické stroje, kde jde především o nové investice. Podařilo se rychle najít seriózního partnera, a to, že transakce není ještě uzavřena, je otázkou spíše administrativní. Doporučení A. T. Kearney nejsou černobílá. „Důležité je říci si, co může být pro strategického partnera zajímavé, uvádí místopředseda představenstva a ředitel správy majetkových účastí Jiří Zapletal. „Představa, že zahraniční investor je člověk, který přijede se dvěma kufry, v jednom má dolary a ve druhém zakázky, je zcela scestná. Pokud existuje zájem partnera, tak ho zajímá především trh, je přesvědčen Zapletal. Mezi to nejlepší z portfolia Škody patří Trakční motory. Zapletal zdůrazňuje, že na této firmě je zřetelně vidět, že byla ve velmi těsném vztahu s jedním z velkých hráčů na trhu dopravní techniky, a ten má v Trakčních motorech téměř stále svého člověk kontrolujícího kvalitu. S prodejem tohoto podniku však Škoda nepočítá. Jedním z důvodů je i to, že může dodávat všem. Kdyby vstoupil do skupiny tohoto obchodního partnera, přišel by o ostatní odběratele. Marné je zatím hledání partnera pro dopravní i energetické strojírenství. Jenže Škodovku si nikdo nekoupí proto, že má nižší náklady. Ve všech zemích s rozvinutým průmyslem není šance prodat kolejový dopravní prostředek bez toho, že alespoň šedesát procent výrobku bude z domácí produkce. Výjimečnou pozici má v tomto směru Škoda Ostrov, která se v sortimentu trolejbusů nepotýká s tak silnou konkurencí a má šanci se prosadit. U kolejových vozidel je to mnohem složitější. To se odráží i na množství nových zakázek, které spolu s kontraktem pro San Francisco slibují značné zisky. „Je těžko představitelné, že by na český trh vstoupili dva velcí hráči, konstatuje generální ředitel Roman a přiznává, že očekávané spojení pražských ČKD se Siemensem znamená vážný problém. Velmi obtížné je také hledat partnera pro Škodu Energo. Například v energetice jsou v Evropě jen dva velcí hráči, Alstom a Siemens s přebytkem kapacit. Pak může v úvahu připadnout americký General Electric, který ve východní Evropě ještě nekoupil jedinou továrnu pro těžké strojírenství. Dále jsou na trhu Japonci, kteří zde obecně příliš neinvestují. Přitom energetické strojírenství včetně jaderného činí okolo čtyřicet procent, dopravní strojírenství se váhou v tržbách Škody blíží energetice. Rychlé prodeje tedy nejsou na pořadu dne. Vedení tak klade důraz na prohlubování výrobní spolupráce. Pokud se podaří stát se spolehlivým dodavatelem, otvírá se i možnost kapitálového propojení. „Pro dnešní dobu je typické, že zahraniční partneři jsou velmi zaneprázdněni vlastní restrukturalizací. Do toho zapojit ještě partnera z České republiky je dost problematické, připomíná Zapletal. Mezinárodní firmy opouštějí samotnou výrobu a zaměřují se na prodej inženýrské práce a finančních služeb. Proto mají zájem o výrobní spolupráci. Tím se samozřejmě snižuje jejich zájem o vstup do firem plných hal s jeřáby. Seberealizace je tahák. „Pro úspěch Škoda potřebuje tým, který bude namixovaný ze zkušených odborníků, a v technické oblasti má Škoda opravdu špičkové lidi, říká Roman. „K nim přidáme nové manažery především z mezinárodních firem, kteří mají zafixovány nové systémy řízení a nakazí svým přístupem okolí. Takových lidí už přišlo více než deset, a to na pozice ve finančním řízení, do nákupu, interního auditu, do oblasti restrukturalizace společností, vypočítává. I nové vedení si je vědomo, že ve Škodě už dříve byla i řada pracovníků, kteří jsou schopni vyrovnat se kolegům z mezinárodních firem. Šlo o to, dát jim šanci. Během šesti měsíců mohl každý ukázat, co v něm je. „Nyní mám jasno, jak na tom jsme, a myslím, že do konce roku přijde ještě několik desítek nových pracovníků. Přilákat lidi z mezinárodních firem není jednoduché, ale ani nereálné. Dají se získat i špičky. Například Jiří Zapletal, který měl špičkové postavení u ABB a nyní je místopředsedou představenstva s odpovědností za dceřiné společnosti. U těchto lidí jde především o seberealizaci, a tu jim dnes může Škoda nabídnout v širší míře než zavedené zahraniční společnosti. „Škodovka je nádherné místo pro seberealizaci, říká Martin Roman. „Nedávno jsme přijímali do nákupu jednoho člověka od AssiDomän, jednoho od Bosche. Daří se získat zájemce o náš projekt. Těžký život úředníka. Roman považuje změnu v úrovni produktivity práce za klíčový a dlouhodobý úkol. Jednou z cest, jak rychle snižovat náklady, je například záměr přimět managementy dceřiných společností k tomu, aby se zamýšlely, zda nemají příliš velkou hloubku výroby. Je historicky zafixováno, že si dříve vše každý vyráběl sám, protože nikdo od nikoho nic nedostal. Buď díl přišel pozdě, nebo nepřišel vůbec. „Nelze vyrábět efektivně, když si sám vyrábíte komponent, kterého potřebujete sto kusů ročně, a někdo jiný vyrábí stejného dílu sto tisíc kusů, konstatuje šéf holdingu. „Zavádíme metody, které dceřiným společnostem umožní zjistit, co kolik stojí. V minulosti zde byla tradiční jednicová mzda, dva tisíce procent režie, a z toho se odvodila nějaká cena. Přitom to někde bylo přesně, jinde málo a jinde hodně. Když budou vědět, kolik jaká operace stojí, mohou se lépe rozhodnout, zda to budou dělat dál sami, nebo tuto činnost budou outsourcovat, dodává. Aktuální je zlepšování poměru produktivních a režijních pracovníků. V lepších společnostech Škody činí tento poměr padesát na padesát. Dobrá úroveň tohoto ukazatele je sedmdesát na třicet, a bývají dosahovány i lepší poměry. V únoru vedení holdingu prověřilo praxi v ekonomických a personálních úsecích. Byly tam případy, že mzdová účetní obsluhovala jen třetinu zaměstnanců, než je obvyklé ve srovnatelných firmách. Jen v těchto útvarech Škoda ušetřila více než dvě stě lidí. V celém holdingu pracuje 9741 lidí. Samotné vedení má přitom 29 zaměstnanců. Průměrný výdělek bez započtení manažerských platů činí 15 865 korun, což převyšuje průměrný plat v podnikatelské sféře o více než tři sta korun a výdělek v průmyslu o tři tisíce. Obchod místo MTZ. Zatímco počty úředníků klesají, přibývat by měli obchodníci. Změnily se již organizační struktury a vedoucí obchodních skupin reportují přímo řediteli společnosti. Škoda také měla exkluzivní obchodní partnery pro celý svět a postupně se tyto velmi neefektivní vztahy ruší. Dosavadní praxi nákupu surovin, polotovarů i služeb hodně ovlivňovala skutečnost, že na tom Škoda byla tak, jak na tom byla, a neplatila dodavatelům. To omezovalo agresivitu nákupčích. „Ve dvou společnostech se nákup dokonce stále ještě jmenoval Materiální a technické zásobování. Pod tím si nepředstavuji agresivního obchodníka, který tlačí na dodavatele, říká Jiří Zapletal. „Musíme se zbavit minulé strnulosti. I kdyby ti lidé byli křišťálově čistí, tak mají stále morální závazky k dodavatelům, kteří jim dodávali, i když podnik třeba neplatil, dodává. Škoda má novou funkci koordinátora nákupu na holdingu. Zapletal přesvědčuje, že nejde o zbytečnou centralizaci, ale o skutečnou koordinaci. Ta je nezbytná k odstranění excesů podobných tomu, že polovina Škody telefonuje z mobilních telefonů Eurotelu a druhá Radiomobilu. Peníze stojí peníze. Nejen samotné výrobní náklady ovlivňují efektivnost jednotlivých dcer Škody. Například Machine Tool dosáhne čtyřprocentního zisku před zdaněním. Potenciál v ní je dalších šest procent zisku, protože například další čtyři procenta tvoří již zakalkulované penále za nedodržení některých termínů dodávek. To však způsobil fakt, že se zpozdilo poskytnutí úvěru na financování výroby. Další dvě procenta ubraly sankční úroky z úvěrů, které se táhnou z minulosti. Jen zlepšení plynulosti financování výroby tak může významně zvýšit ziskovost této dceřiné společnosti. Tím by se dostala na úroveň hlavních konkurentů v oboru těžkých obráběcích strojů, a to ještě dříve, než budou uplatněny interní úspory nákladů. Zde jsou obrovské možnosti. Podobná situace může být i u dalších oborů. Řešení závisí na druhém kole finanční restrukturalizace.
