Odborníci zvažují reakci vůdčích osobností na setrvalé problémy, jež přináší krize
Před současnou krizí existovaly v podnikání určité neměnné pravdy, s nimiž řídící pracovníci mohli počítat: platy se zvyšují, nikoli snižují. V podnikání patří vládě místo na okraji. Prémie vedou k lepšímu výkonu. Pravidla se však rychle přepisují. Společnosti snižují mzdy i počty pracovníků. Porozumění vládním problémům by se mohlo stát stejně významnou cestou do šéfovské kanceláře jako zvládnutí bilance. A užitečné, příliš ambiciózní cíle mohou vést k nebezpečnému riziku. Řídící pracovníci se při potýkání s těmito novými problémy snaží vymýšlet správné strategie k adaptaci. BusinessWeek se dotázal některých přispěvatelů na svém on-linovém kanále Managing Channel a dalších odborníků zabývajících se otázkami vedení, aby zjistil jejich názory na změny.
UZNÁVEJTE HODNOTU PRÁCE
Vzhledem k zásadním změnám, kterých jsme svědky v globální ekonomice, je nevyhnutelné, aby lidé měli menší očekávání, pokud jde o nalezení ideálního, smysluplného a zcela vyhovujícího zaměstnání. Možná však získají nové pochopení starého pojmu práce. Tuto věc generace mých rodičů zřejmě chápala lépe než ta moje. Být výdělečně zaměstnán a pracovat poctivě jakýmkoli způsobem pro dobro zákazníků nebo spolupracovníků či rodiny může opravdu být samo o sobě odměnou. Kdo to ví? Pokud se manažeři, kteří sami nejsou imunní vůči tomuto úbytku idealismu, rozhodnou obnovit staromódní závazek jednat s lidmi s větším porozuměním, uznáním a individuálním zájmem, můžeme se dočkat celkového zvýšení uspokojení z práce.
Patrick Lencioni
PORADCE A AUTOR KNIHY THE THREE SIGNS OF A MISERABLE JOB (TŘI PŘÍZNAKY MIZERNÉHO ZAMĚSTNÁNÍ)
PODNĚCUJTE ZÁSADOVÉ CHOVÁNÍ
Manažeři musejí hovořit o hodnotách – víc než o pravidlech. Musejí odměňovat nejen výkon, ale i jeho dosahování. V propojenějším světě se stává nanejvýš důležitý vztah, který mezi sebou navazujeme. Dnes může celý svět nahlédnout hluboko do operací (naší firmy) a přijímat významná rozhodnutí nejen na základě toho, co děláme, ale i jak to děláme. Je důležité, abyste jasně formulovali, chápali a sdíleli své hodnoty jako hlavní rádci při rozhodování a konání. Důležitější však je, abyste se těmito hodnotami řídili v zásadovém chování.
Dov Seidman
ZAKLADATEL A CEO FIRMY LRN A AUTOR KNIHY HOW: WHY HOW WE DO ANYTHING MEANS EVERYTHING… IN BUSINESS (AND IN LIFE) (JAK: PROČ JAK NĚCO DĚLÁME, ZNAMENÁ VŠECHNO… V PODNIKÁNÍ (A V ŽIVOTĚ))
POZNEJTE VLÁDU
Přemýšlíte-li o předpokladech vrcholného výkonného ředitele, jednou z věcí, kterou budete chtít znát, je jeho zkušenost s vyřizováním vládních a regulačních otázek. Dlouhou dobu platilo, že ten, kdo chtěl postoupit na vrchol, musel mít něco v odborné a hodně v obecné kolonce. Nikdy jsme však nemluvili o vládní nebo regulační kolonce. Myslím, že tohle se stane opravdu významným faktorem. Uvažujete-li o ideální přípravě vedoucího pracovníka, musíte ji doplnit o porozumění regulačním otázkám – nejen americkým.
Sydney Finkelstein
PROFESOR, TUCKOVA OBCHODNÍ ŠKOLA V DARTMOUTHU, AUTOR KNIHY THINK AGAIN (ROZMÝŠLEJTE SE)
AKCEPTUJTE NOVÁ OMEZENÍ
Tato krize přinesla spoustu zásahů od různých vlád, které nejsou koordinované. Jsou roztříštěné. Vůdčí osobnosti se musejí naučit v takovém omezujícím prostředí pracovat. Musejí je akceptovat a porozumět tomu, jak mění práci na trhu. A musejí se naučit budovat vztahy s různými vládami. Je třeba, aby znovu promýšleli segmentaci a přetvářeli výrobky, které mají hodnotu v jiných, nižších cenových relacích. Začínejte s čistým stolem. Nesnižujte cenu u existujícího výrobku. To je cesta do záhuby.
Ram Charan
PORADCE A AUTOR KNIHY LEADERSHIP IN THE ERA OF ECONOMIC UNCERTAINTY (VEDENÍ V DOBĚ HOSPODÁŘSKÉ NEJISTOTY)
OBJEVTE „I-PROSTOR“
Studenti ekonomických fakult se už století školí v „administrativním pohledu“. Práce manažera spočívala v dohledu a kontrole nad tím, co je uvnitř firmy, kde se vyrábějí výrobky. Všechno ostatní rozptylovalo. Pravidla definují, kdo je a není zapojen. Podnikání se už netýká jen výrobku. Týká se řešení pro jednotlivce. To znamená, že se potřebujete dostat do subjektivního prostoru, v němž lidé žijí – říkám tomu „I-Prostor“. Amazon a eBay to udělaly. Rovněž Apple s iPod/iTunes. Musíte spolupracovat, abyste poskytovali podporu, kterou lidé potřebují. Nemůžete to dělat sami, protože potřeby lidí neodpovídají vašim organizačním možnostem.
Shoshana Zuboffová
PORADKYNĚ A SPOLUAUTORKA KNIHY THE SUPPORT ECONOMY (EKONOMIKA PODPORY)
MAXIMALIZUJTE TALENT
Vůdčí osobnosti potřebují dostat z talentů to nejlepší. K péči o talenty využijte recesi. Péče pomáhá stromům a organizacím, aby byly silnější. Snižují-li manažeři stav zaměstnanců, musejí být odvážní, rychlí a spravedliví. Je třeba věnovat pozornost odcházejícím i těm, kteří zůstávají. Snižujete-li stav zaměstnanců, odstraňte část práce, aby ti, kteří zůstanou, neměli pocit, že jsou za to trestáni. Pomáhejte zaměstnancům rozpoznat, co od nich zákazníci očekávají, školte je pomocí správných úkolů a nechte na nich spočívat odpovědnost. Zajistěte také, aby zaměstnanci našli smysl v práci. Nejlepší talenty pracují, protože touží pracovat – nikoli pouze kvůli platu.
Dave Ulrich
SPOLEČNÍK, RBL GROUP, A PROFESOR, MICHIGANSKÁ UNIVERZITA
VYZKOUŠEJTE SI YOUTUBE
Chtěli byste své aktivity poslat jako klip na YouTube? Pokud ne, nedělejte to.
Bruce Weinstein
FEJETONISTA, THE ETHICS GUY (ETICKÝ CHLÁPEK)
PLÁNUJTE NAD RÁMEC PŘEŽITÍ
Nedovolte, aby urgentní vytěsnilo důležité. Soustřeďte se na krátkodobou perspektivu, ale při řízení sledujte dlouhodobý výhled. Potřebujete nejen snižovat náklady, ale i zvyšovat investice, protože recese je doba, kdy se mohou rychle měnit konkurenční pozice – majetek, lidi i zákazníky lze kupovat lacině od slabých hráčů. I pokud jste už propouštěli, musíte mít plán B pro případ, že vaše podnikání postihne propad o dalších dvacet procent. Dostaví-li se další otřes, budete schopní jednat rychleji a vyzrát na konkurenci.
Hal Sirkin
GLOBÁLNÍ VEDOUCÍ PRAKTICKÝCH OPERACÍ SPOLEČNOSTI BOSTON CONSULTING GROUP
DÍVEJTE SE DO ZRCADLA
Dvě nejvýznamnější pravdy o krizovém vůdcovství jsou následující. Za prvé musíte vytvořit ovzduší důvěry mezi sebou a kolegy ještě před krizí, nebo vás nikdo nebude následovat, až nastane. Za druhé nic nenahradí přípravu. Pokud jste se nepřipravili na mimořádné okolnosti trénováním a nacvičováním, váš výkon utrpí, až krize přijde. Vedení je jako sval. Zlepšujete se, když trénujete. Začněte posouzením svých silných a slabých stránek jako vůdčí osobnosti. To znamená mít zpětnou vazbu od vašich kolegů. Dále vytvořte plán, který vás bude podněcovat, abyste se zlepšovali v nějaké oblasti, ve které máte slabiny. Nakonec se ujistěte o potřebné podpoře, abyste měli úspěch. To by mohlo znamenat rádce, instruktora nebo prostě několik spolehlivých kolegů, kteří vám řeknou, zda postupujete kupředu.
John. R. Ryan
PREZIDENT CENTRA PRO TVŮRČÍ VEDENÍ (CCL)
PŘIJMĚTE VEŘEJNOU ROLI
Objeví-li se špatné zprávy, média a blogosféru okamžitě zaplaví vědátoři, kteří mluví o provinění nebo nekompetentnosti. Jsou to investoři do pokračování krize, nikoli neutrální strany. Digitální věk nemůže zajistit, aby se občas neprováděly špatné věci, a není to způsobeno korupcí nebo idiotstvím. Prostřednictvím osobní viditelnosti musí šéf prokázat svou roli architekta řešení. Šéf musí být Mojžíšem i Áronem, který vyvádí společnost z pouště a mluví o průběhu její záchrany. Vzhledem k mnoha padlým generálním ředitelům přisuzujícím současnou finanční mizérii vnějším silám ti, kteří přijmou roli krizových manažerů – a budou schopní dodat konkrétní zboží z hlediska výkonu – ukážou cestu k příštímu oživení.
Eric Dezenhall
CEO SPOLEČNOSTI DEZENHALL RESOURCES
PŘEHODNOCUJTE RIZIKO
Každé představenstvo by mělo provádět komplexní roční přehodnocení rizik – finančních i nefinančních. Některé z klíčových otázek, jež je třeba si položit během tohoto procesu, se za prvé týkají globalizace. Jaká jsou politická, měnová a další rizika, která na sebe společnosti berou, když se globalizují? Jak se tato rizika řeší? Za druhé se týkají typu rizika. Začala firma přebírat rizika představující významný odklon od její stěžejní kompetence? Donedávna bylo pravidlem delegovat dohled nad korporátními riziky reviznímu výboru. Málokdy se do diskuse o finančních a nefinančních rizicích, s nimiž se firmy vyrovnávají, a do jejich přehodnocení zapojovalo celé představenstvo.
Beverly Behanová
PREZIDENTKA, PORADKYNĚ PŘEDSTAVENSTVA
MLUVTE OTEVŘENĚ
Vůdčí osobnosti společností musejí mluvit nahlas a otevřeně o příčinách a řešeních finančního zhroucení, jež způsobilo především špatné rozhodování představenstev a generálních ředitelů. Nemohou sice zastavit federální regulaci správy a řízení v tomto prostředí, ale mohou se postarat, aby byla rozumnější, budou-li mít odvahu provádět významné změny dobrovolně – a myslet to vážně. Nebudou-li podnikatelé mluvit nahlas o nápravě systému správy a řízení, který selhal, doplatí na to.
Ben W. Heineman mladší
VEDOUCÍ VĚDECKÝ PRACOVNÍK, PRÁVNICKÁ FAKULTA HARVARDOVY UNIVERZITY, KENNEDYHO SPRÁVNÍ ŠKOLA NA HARVARDOVĚ UNIVERZITĚ
Praporek s. 47: „Uvažujete-li o ideální přípravě vedoucího pracovníka, musíte ji doplnit o porozumění regulačním otázkám“
Praporek s. 48: „Ti, kteří přijímají své role jako krizoví manažeři …, budou ukazovat cestu k příštímu oživení“
Copyrighted 2009 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
Překlad: Jiří Kasl
