Rodinné firmy
Česko je zas o krok blíž vyspělým ekonomikám. Roste tu totiž množství úspěšných rodinných firem. Blížíme se tak standardu ve světě, kde podnikavé rodiny zajišťují 80 procent veškerého byznysu. Ty české ovšem nyní čeká zásadní zkouška: předání rodinného podniku z první generace na druhou. Tento moment podle statistik ve světě nepřežijí víc než dvě třetiny firem. Jak tomu bude u nás?
Vzpomínáte ještě na ten starý popěvek? „Jsme rodinnej podnik, vyšlapem si chodník.“ Uštěpačný rým kdysi glosoval skutečnost, že v socialistickém hospodářství náramně dobře fungovaly rodinné vazby. Mít strejčka na tom správném místě v tom správném podniku, to bylo k nezaplacení.
S trochou cynismu by se tak chtělo říct, že česká ekonomika měla díky těmto zvyklostem dobré předpoklady, aby zde začaly po revoluci utěšeně prosperovat rodinné firmy. Když jsme je ale zkusili v roce 2004 pro skládačku článků v Profitu najít a oslovit, nebyla to snadná práce. Mnoho tehdejších rodinných firem právě krachovalo, další se nechtěly ke svému podnikání moc vyjadřovat.
Pouze ty úspěšné upozornily, že pro smysluplné rodinné podnikání je potřeba něco jiného, než jen chytračení ve stylu „já na bráchu, brácha na mě“. Ale spíš profesionalizace firmy, přísné oddělení soukromého času a peněz, jasné vymezení funkcí v podniku.
V roce 2008 je situace jiná. Životaschopné rodinné firmy přežily a dostávají se do rozhodujícího momentu. Na konec první fáze existence, k předání firmy druhé generaci. Z nových expertíz také vyplývá, že rodinné podnikání se konečně i v Česku stalo – tak jak je zvykem ve světě – hlavním tahounem podnikání.
RODINNÉ PODNIKÁNÍ
PLUSY • větší motivace ve vztahu k vlastní společnosti
• tendence budovat rodinnou podnikatelskou tradici
• větší prostor pro seberealizaci a vyzkoušení schopností
- *MÍNUSY
- *• setření rozdílu mezi prací a rodinným životem
• konflikty zájmů rodiny se zájmy firmy
• promítání rodinné hierarchie do organizační struktury firmy
• zaměňování majetku firmy s majetkem rodiny
Nejtěžší je předat štafetový kolík
V posledních měsících se fenomén rodinného podnikání dostal i v tuzemsku pod drobnohled. Nedávno proběhla na toto téma v Europa Clubu Brno první velká konference. Rozsáhlou studii vypracovali experti Fakulty podnikatelské Vysokého učení technického v Brně. Souběžně probíhá též hloubkový výzkum zaměřený na konkrétní rodinné firmy v Jihočeském kraji, který vzniká při Ekonomické fakultě Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. Jeho výsledky by měly být známy ještě do konce zimy.
Co z dosavadních zjištění vyplývá? Příbuzenské podnikání stojí už za velkou částí tuzemským firem. „V kategorii mikropodniků, které mají devět zaměstnanců a méně, se jedná přibližně o 70 až 80 procent všech společností. V kategorii malých podniků od 10 do 49 zaměstnanců jde o podíl přibližně 30 až 40 procent,“ uvádí Vojtěch Koráb z Fakulty podnikatelské VUT v Brně, který připravuje o českých rodinných firmách první ucelenou publikaci.
Mnoho rodinných společností ale čeká v nejbližší době prubířský kámen. Pokud začaly fungovat brzy po revoluci, blíží se konec druhé dekády jejich historie. A s tím mnohdy předání firmy mladšímu pokolení. „Většina českých rodinných firem se nyní nachází ve stadiu první generační výměny,“ shrnuje Marie Hesková z Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. „Situace bude kopírovat obecné tendence vývoje rodinných firem ve světě. Například právě v oblasti krizí z důvodu generačního předání. Zkušenost z vyspělých tržních ekonomik dokládá, že okolo 70 procent rodinných firem nepřežije změnu z první generace na druhou. A dokonce pouze 10 procent úspěšně zrealizuje generační výměnu z druhé na třetí generaci,“ vysvětluje Hesková. Co rozhodne v tuzemsku? „Další vývoj bude závislý na faktické podpoře státu malému a střednímu podnikáni,“ míní Hesková.
Poslední přání: Zachovat firmu
RODINNÉ FIRMY V ČR (podíl na celkovém počtu podniků)
mikropodniky do 9 zaměstnanců - 70 až 80%
malé podniky od 10 do 49 zaměstnanců - 30 až 40%
středních podniky od 50 do 499 zaměstnanců - 20 až 30%
velké podniky nad 500 zaměstnanců - do 10%
Pramen: Expertní odhad Fakulty podnikatelské Vysokého učení
technického v Brně
Přesně v momentu generační výměny se nachází třeba jeden z autobusových dopravců, společnost Hejnal Turismo. Její zakladatel František Hejnal vydupal firmu z ničeho, začínal již v roce 1991. Dnes má flotilu patrových Neoplanů a etablovanou společnost, která patří k předním hráčům na trhu. Protože ale již otec zakladatel dosáhl důchodového věku, chystá předání společnosti svým dvěma dcerám. Ty se už do chodu firmy aktivně zapojily, aby na ně podnikatelská odpovědnost nespadla z čistého nebe.
O plynulé předání firmy potomkům usiluje také majitel známé pražské rybí restaurace Vltava Jan Soukup, který překročil úctyhodný věk osmdesáti let. „Předání fungujícího podniku je mým posledním přáním v životě. Restauraci vedl již můj otec, takže moji dva synové budou už třetí generací provozovatelů s týmž příjmením,“ říká Soukup.
Na praxi ke konkurenci
V podobné situací, tedy předání moci a majetku korunním princům, se nachází i mnoho dalších tuzemských rodinných firem. Jak zajistit, aby se prosperující království nerozpadlo v bratrovražedném boji?
Základním předpokladem je to, že podnik je již ve fázi růstu nastaven jako profesionální rodinná firma. To znamená neslučují se soukromé a podnikové finance, rodinní příslušníci mají v podniku jasně definovanou funkci a odpovědnost.
Pro úspěšné předání firmy ale ještě ani to nestačí. Dvě třetiny rodinných firem zničí právě předávka štafety z rodičů na děti. Co s tím? Dědic nebo dědicové firmy by neměli přijít k velké odpovědnosti bez zkušeností. Odborníci proto doporučují, aby potomci včas absolvovali několikaletou praxi v oboru. A to pokud možno i v jiném podniku, než pouze ve své mateřské firmě. Měli by mít také odborného mentora, s nímž nejsou v příbuzenském vztahu.
Korunu dostane jenom jeden
Při faktickém převodu moci pak hrozí podobné riziko, které už rozklížilo nejednu rodinu i při dědění jakéhokoliv jiného majetku. Tedy jeho nejasné rozdělení. V případě firmy by tedy měl být jednoznačně určen příští šéf firmy. Pokud má zakladatel společnosti několik potomků, cestou do pekel je předat podnik s vágním doporučením, ať si děti samy řízení firmy rozdělí. To pak zákonitě vede ke sporům o to, kdo má rozhodovat a kam bude firma dále směřovat.
Čistším řešením je volba jednoznačného nástupce, byť to může v ostatních potomcích dočasně vzbudit hořké pocity. Firma ale spíš přežije. Ostatně věčné balancování mezi soukromými emocemi a profesionálními cíli je základním průvodním jevem rodinného podnikání jako takového. Bez bolavých rozhodnutí to nejde. Vždyť i docent Koráb po intenzivním výzkumu rodinného podnikání shrnul své poznání do ostražitého konstatování: „Teď, když již o rodinných podnicích mnoho vím, bych asi tu odvahu vtáhnout rodinu do podnikání neměl,“ konstatuje závěrem vědec.
