ČESKÉ FIRMY STOJÍ PŘED AKTUÁLNÍM ÚKOLEM: ÚSPĚŠNĚ SE VYPOŘÁDAT S NOVÝM KONKURENČNÍM PROSTŘEDÍM, KTERÉ VZNIKNE PO VSTUPU ČR DO EVROPSKÉ UNIE. JAK SE NA TENTO OKAMŽIK PŘIPRAVIT?
Pražská energetika dobře odhadla možný vývoj a s přípravami a změnami začala s předstihem
ČESKÉ FIRMY STOJÍ PŘED AKTUÁLNÍM ÚKOLEM: ÚSPĚŠNĚ SE VYPOŘÁDAT S NOVÝM KONKURENČNÍM PROSTŘEDÍM, KTERÉ VZNIKNE PO VSTUPU ČR DO EVROPSKÉ UNIE. JAK SE NA TENTO OKAMŽIK PŘIPRAVIT? PŘÍKLADEM MOŽNÉHO POSTUPU JE AKCIOVÁ SPOLEČNOST PRAŽSKÁ ENERGETIKA, KTERÁ SE JIŽ NA NOVÉ KONKURENČNÍ PROSTŘEDÍ PŘIPRAVOVALA.
O tom, že jednou okamžik vzniku nového konkurenčního prostředí nastane, se v podstatě ví od počátku 90. let, kdy se o našem vstupu do Unie začalo hovořit. Zhruba od této doby tedy české firmy mohly tušit, že se také budou muset připravit. Přesné definování konkrétní konkurence ale asi není nijak snadné. V tomto směru to Pražská energetika měla jednodušší - její management věděl, že nastane okamžik liberalizace trhu s elektřinou a že bude muset čelit konkurenci, kterou budou tvořit již existující distributoři a obchodníci s elektřinou v ČR. A těch zase není tolik.
VČASNÉ INFORMACE
V současnosti jsou to již téměř dva roky, kdy český trh s elektřinou vykročil k liberalizaci - byl narušen monopol, když největší odběratelé elektřiny si mohli volně vybrat, od koho budou elektrickou energii nakupovat. Liberalizace tohoto trhu je rozložena do několika etap - v příštím roce bude mít možnost volby další skupina podniků, od ledna 2005 si pak budou moci vybírat dodavatele všechny podnikatelské subjekty, domácnosti přijdou na řadu až nakonec od ledna 2006. Konkurence se tedy v tomto oboru přiostřuje postupně. Když položíte generálnímu řediteli Pražské energetiky Drahomíru Rutovi otázku, kdy se firma začala připravovat na tyto nové podmínky na trhu, odpoví, že s prvními opatřeními začali již v roce 1995. Proč tak brzy? „Bylo to založeno na dobrém odhadu budoucnosti. Díky sledování vývoje na světových trzích i evropské legislativy jsme byli v obraze,“ říká Drahomír Ruta. „První zemí, kde došlo k liberalizaci trhu s elektřinou, byla v roce 1991 Velká Británie. V Evropské unii Evropská komise vydala příslušnou direktivu v roce 1996. Dalo se tedy odhadnout, že k obdobnému kroku dojde i u nás. Jen jsme v té době nevěděli přesně kdy a jakou formou.“ Nejednalo se tedy v podstatě o žádné extra zvláštní informace, které by bylo třeba pracně vyhledávat. Stačilo sledovat dění v oboru ve světě a snadno přístupné informace z Evropské unie - jednak již probíhající diskuze a návrhy (orgány EU zveřejňované), projednávání této problematiky v pracovních skupinách i ve vrcholných unijních orgánech, a následně konečné přijetí příslušné direktivy, která je na konci celého procesu. Zjednodušeně se dá říct, že k základnímu vyhodnocení takto získaných informací o příchodu podobného vývoje i do ČR stačí v podstatě selský rozum a schopnost nebýt zahleděn sám do sebe (tedy do vnitrofiremního dění).
DŮKLADNÝ POHLED NA SEBE
Tato získaná základní fakta jsou pak prvním podkladem pro následnou analýzu a z ní vyplývající stanovení cílů a postupů. „Nejprve bylo třeba určit hlavní cíl - tedy definovat si, jaká přijde konkurence, jak udržíme dosavadní pozici a dále jak budeme expandovat na liberalizovaném trhu. Při této činnosti je třeba si uvědomit, že jde o dlouhodobou záležitost, tedy také o definování vize,“ říká Drahomír Ruta. „Poté jsme si museli zodpovědět otázku, co vše pro to musíme udělat. To znamenalo podívat se sami na sebe - ocenit své výhody a nevýhody, určit si, jak posílit své přednosti a odstranit nedostatky. A také byl samozřejmě potřebný marketingový pohled do oblasti, kterou obsluhujeme - hluboká analýza možných zákazníků, poznání zajímavých zákazníků atd.“ Následoval proces plánování jednotlivých kroků přípravy na příchod konkurence a pak jejich realizace. Tyto činnosti byly charakteristické zhruba pro rok 1995. Tedy již v době, kdy ještě nebylo známo, kdy k liberalizaci trhu dojde, v kolika a jakých etapách, jaké budou konkrétní podmínky přechodu od monopolu k volnému trhu s elektřinou.
INVESTICE A LIDÉ
První a také asi nejdůležitější a časově náročná oblast konkrétních opatření přípravy na konkurenci byla zaměřena dovnitř, na přípravu vnitřních zdrojů. Rozdělit ji lze na dvě základní oblasti: investice do modernizace zařízení a na přípravu lidí. Toto „vnitřní období“ přípravy na novou konkurenci trvalo v Pražské energetice zhruba od roku 1995 do roku 2000. V roce 2000 již bylo v základních směrech jasné, jakou podobu bude liberalizace trhu mít. Od tohoto data také příprava na konkurenci začíná dávat prioritní důraz na vnější prostředí - na sledování budoucí konkurence, na analýzy výrobců energií a posléze velkých odběratelů atd. Bez první, časově delší a také náročnější vnitřní přípravy by ale druhá etapa nebyla tak snadná, respektive přijaté závěry a postupy by nebyly na takové úrovni, jak je třeba. Co bylo pro tuto první - „vnitřní“ - etapu charakteristické? Drahomír Ruta to vyjadřuje stručně: „Investice do zařízení, aby zajistilo vysokou kvalitu dodávky a splňovalo i požadované technické normy, a změna chování lidí, jejich přístupu k zákazníkům, posílení sounáležitosti s firmou, kolegiality atd.“ Šlo tedy i o změnu firemní kultury. Pražská energetika, obdobně jako další současné energetické firmy, se zabývá dvěma hlavními činnostmi - distribucí a obchodem. Distribuce obhospodařuje stálá místa a sítě, jako například transformátory, rozvodné stanice, kabelové sítě, venkovní vedení atd. (Právě oblast distribuce prošla totální restrukturalizací a od července 2002 má celá PRE novou organizační strukturu - i to je součást příprav na nové podmínky na trhu.) Investice směřovaly do obou těchto hlavních firemních činností. Od roku 1995 došlo například k výměně elektroměrů u velkoodběratelů a k instalaci elektronických elektroměrů, obměně měřicích zařízení u velkoodběratelů a k instalaci elektronických elektroměrů u maloodběratelů a domácností. Obojí vyžaduje liberalizovaný trh. „I zde se potvrdila správnost našeho očekávání, že budou potřebné technické změny. Tím, že jsme je zahájili včas a měli na ně dostatek času, nás nové požadavky liberalizace nezaskočily,“ říká Drahomír Ruta. Investice ale směrovaly i do obchodní části, aby zákazník viděl, že je o něj všestranně pečováno a že získá nejen elektřinu, ale také mnohé navíc - poradenství, slušný a zdvořilý přístup, kulturní prostředí, prostor pro jednání či vyřizování svých záležitostí. Výsledkem těchto investic je šest kontaktních míst, která odpovídají požadavkům třetího tisíciletí, poradenské centrum, od ledna 2000 pak i call centrum. V souladu s důraznou orientací firmy na zákazníka je například v call centru instalován vyhodnocovací systém, který mimo jiné dává přehled o tom, jak dlouho zákazník čeká, než pracovník centra zvedne sluchátko a začne se mu věnovat.
NEJNÁROČNĚJŠÍ JE PŘÍPRAVA LIDÍ
Podle slov ředitele Ruty byla nejnáročnější částí přípravy na novou konkurenci příprava lidí - změna jejich myšlení, přístupu k zákazníkům, vybudování pocitu sounáležitosti sfirmou, posílení jejich loajality i kolegiality. Jak v přípravě lidí Pražská energetika postupovala? Součástí této přípravy bylo celofiremní setkání zaměstnanců, kde všichni získali podrobnosti o postupu liberalizace a jejích dopadech na firmu; dále různé kurzy, vnitropodnikové vzdělávání včetně tréninků obchodního jednání a kontaktu se zákazníkem. Na změnu přístupu a chování zaměstnanců má vliv i prostředí firmy. Proto se pozornost věnovala i lepšímu klimatu - včetně příjemného vybavení kanceláří. Management také stanovil přesná pravidla firemní kultury. Jeho součástí je například i Desatero chování pracovníků. To je také vyvěšeno na obchodních místech, zákazník si ho může přečíst a také si ověřit, zda se obchodník podle něj řídí. Vedle vzdělávacích akcí je součástí přípravy imotivace. A to jak hmotná, tak nehmotná. Mezi tou nehmotnou figuruje možnost osobního růstu, stejně jako pocit hrdosti na příslušnost k firmě. A také pocit jistoty,stability a zodpovědnosti za tento stav - v podstatě jde o uvědomění si, že „když budu svým dílem přispívat, aby se firmě dařilo a byla na trhu úspěšná, zákazníci s ní byli spokojení, budu mít i já své existenční jistoty a budu se také podílet na jejích úspěších“. K tomuto stavu ale také přispívají jasně daná pravidla a zásady chování a vztahů spojená s férovým jednáním managementu.
STRATEGIE PRO KONKRÉTNÍ ETAPY
V době, kdy již bylo o liberalizaci a jejích jednotlivých etapách rozhodnuto, zpracoval management firmy strategii pro jednotlivé vlny liberalizace. Pro první (loni zahájenou) a druhou (od 1. ledna 2004) vlnu vycházela tato strategie z úvahy, že když je méně zákazníků oprávněných k volbě dodavatele elektřiny, lze počítat s tím, že konkurence je bude lákat na dumpingové ceny. Pražská energetika se rozhodla v těchto dvou liberalizačních fázích nesoustředit se na expanzi mimo dosavadní region daný distribuční sítí, ale především se orientovat na stávající zákazníky. Udržet je službou a přístupem k nim, nikoliv podbízením se cenou. Tento odhad se projevil jako správný. Některé energetické společnosti skutečně vsadily na dumping a na určitý čas se na trhu rozhořela malá cenová válka. Dlouhodobá orientace na zákazníka se ukázala jako opodstatněná a velcí odběratelé Pražské energetice přes možnost volby zůstali věrní. Strategie pro další vlny liberalizace je samozřejmě rovněž zpracována, ale je v současnosti obchodním tajemstvím. Tajemstvím ale v podstatě není návod (či inspirace) postupu, jak se úspěšně vypořádat s novými konkurenčními podmínkami.
NÁZEV FIRMY: PRAŽSKÁ ENERGETIKA, A. S.
FORMA PODNIKÁNÍ: AKCIOVÁ SPOLEČNOST
DATUM VZNIKU: 1994 (1897 ZALOŽENÍ PŘÍMÉHO PRÁVNÍHO PŘEDCHŮDCE - ELEKTRICKÉ PODNIKY KRÁLOVSKÉHO HLAVNÍHO MĚSTA PRAHY)
PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ: DISTRIBUCE ELEKTŘINY A OBCHOD S ELEKTŘINOU
KLÍČOVÁ OSOBNOST: DRAHOMÍR RUTA (GENERÁLNÍ ŘEDITEL)
CÍL SPOLEČNOSTI: VIZÍ JE STÁT SE PRUŽNOU A EFEKTIVNÍ SPOLEČNOSTÍ, JEJÍŽ PROFESIONÁLNÍ TÝM ZAMĚSTNANCŮ ŘÍDÍ AKTIVITY SPOLEČNOSTI S ELEKTŘINOU S VÝKONNOSTÍ EVROPSKÉ SPOLEČNOSTI TAK, ABY USPOKOJIL POŽADAVKY A OČEKÁVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ.
