Připraveni pro budoucnost

Firmy by měly inovovat, vhodně investovat a redukovat své činnosti

Českou republiku, stejně jako okolní země postihla ekonomická recese. Její dopady se liší v závislosti na řadě faktorů, jako jsou struktura národního hospodářství (podíl služeb versus průmyslová produkce, lehký versus těžký průmysl, energetická náročnost, import versus export), likvidita a zdraví bankovního sektoru, měnová politika, úspory a chování domácností, státní dluh a jeho struktura. Krize se projevuje poklesem průmyslové produkce (v ČR od listopadu do února v rozmezí sedmnácti až 25 procent), snížením likvidity bankovního trhu spolu s vysokou cenou peněz (výnos státních dluhopisů se vyšplhal až k šesti procentům) a neochotou bank financovat jakýkoli projekt (a to i přes významný pokles diskontních sazeb vyhlašovaných Českou národní bankou až na úroveň 2,5 procentního bodu). Mezi další průvodní jevy patří pokles inflace (na úroveň dvou procent), která může přerůst až k deflaci, zvýšení nezaměstnanosti (ke konci roku 2009 se očekává až deset procent), ale také růst státního dluhu (nejnovější odhady hovoří o deficitu státního rozpočtu až 190 miliard korun, přičemž ministerstvo financí počítá se schodkem do 150 miliard) a pokles HDP o dvě a více procent (pesimistické odhady hovoří až o pěti procentech). Otázkou také zůstává, jak dlouho krize potrvá. Zda pokoří délku nejhlubší a nejznámější krize ve Spojených státech amerických z 30. let minulého století (téměř 43 měsíců), nebo bude kratší jako například v letech 1973 nebo v roce 1981, kdy trvala „pouhých“ šestnáct měsíců.

Blbá nálada Makroekonomické hodnoty jsou ovlivněny odspodu (mikroekonomickým vývojem) a přímo souvisejí s tím, jakým způsobem se s krizí vyrovná průmysl, podnikatelé i domácnosti. Roli bude hrát také míra státních intervencí v podobě různých podpůrných balíčků, politika České národní banky, ale také rétorika a populismus politiků či médií. Negativní kampaně a neustávající mediální masáž o tom, jak jsou na tom špatně automobilový průmysl, stavebnictví a developerské společnosti, hotely a restaurace či marketingové firmy, dále prohlubují nejistotu a vyvolávají ve společnosti „blbou“ náladu.
Existuje však řada pozitivních příkladů, jakým způsobem krizi přežít, ba dokonce, jak z ní vyjít posílen. Nestačí však jen čekat se založenýma rukama nebo bezmyšlenkovitě plošně snižovat náklady. Je třeba zamyslet se nad novými postupy, vhodně investovat, inovovat a současně redukovat komplexnost. Tento přístup bychom mohli také označit jako „Fit for future“, tedy připravenost na budoucnost. Mezi takové firmy, jež v minulosti využily krize k vybudování silné pozice na trhu, patří také Microsoft. Statistiky pozitivně hovoří i o telekomunikacích. Odborníci společnosti Arthur D. Little analyzovali dopady dřívějších krizí na tento sektor a zároveň provedli průzkum mezi přibližně sto manažery světových telekomunikačních společností (listopad 2008). Analýza historických údajů prokázala, že telekomunikace jako odvětví odolávají hospodářským krizím lépe než jiné obory. Průzkum dále potvrdil, že ani v roce 2009 se významní hráči neobávají tak zásadních propadů, jako je tomu v jiných odvětvích.
Pro pozitivní příklady nemusíme chodit daleko. Mezi české firmy, které se včas postavily ke krizi čelem a vypořádaly se s nadbytečnými kapacitami, patří Petrof – změna orientace od hudebních nástrojů k vysoce kvalitnímu nábytku – či Okula – tradiční výrobce brýlí a jeho nová orientace do oblasti klimatizací. Zkusme se tedy společně zamyslet, jak na krizi, a najít pozitiva, která nám umožní budoucí rozvoj, nebo dokonce dosažení konkurenční výhody.

Základ úspěchu Začít musíme u strategie. Ta je klíčovým faktorem úspěchu každé společnosti. V dnešní době je často slyšet, že strategie je za krize k ničemu. Mnohokrát se mi však potvrdilo, že podcenění významu strategie pro rozvoj společnosti vede k existenčním potížím. Právě směřování společnosti, modelování scénářů budoucího vývoje a nastavení cílů musí být motorem kýžených změn. I to, že dlouhodobou strategii neměním, může být strategií. Takový přístup uplatňuje například společnost ČEZ, jež ve svých úvahách bere současný propad cen a spotřeby energií jako extrém, který bude v relativně krátkém čase kompenzován. Elektroenergetika je však specifickým případem, i když také zde se očekává propad ve spotřebě ve výši čtyř až osmi procent. Citelněji se propad průmyslové produkce projeví na Slovensku. Dle odborníků na energetiku se očekává snížení o deset až dvacet procent. Tento pokles je ovlivněn strukturou průmyslové produkce (oproti České republice větší podíl těžkého průmyslu a automobilový průmysl zaměřený spíše na střední a vyšší třídu) a také dopadem plynové krize. Na rozdíl od zemí původní evropské patnáctky, kde koreluje spotřeba energií s indexem průmyslové výroby, v České a Slovenské republice se spotřeba energií vyvíjí podobně jako HDP. Tento fakt je ovlivněn především energetickou náročností výroby. Na základě vývoje v minulých měsících se nově začalo hovořit o elasticitě poptávky po energiích. Charakteristickým rysem vývoje ekonomiky od 90. let je nárůst rozsahu poskytovaných služeb i průmyslové výroby. Hlavním důvodem bylo vysoké tempo růstu ekonomiky, relativně vysoká kupní síla bez tlaku na efektivnost. Typickými příklady vysoké míry komplexnosti jsou bankovní a pojišťovací sektor, telekomunikace, ale i energetika. Pokud nejste skutečným odborníkem v daném odvětví, bude pro vás obtížné zorientovat se a vybrat pro sebe či pro vaši společnost ten nejlepší produkt. Takový rozsah činností je jednak náročný na řízení (často chybí reporting, který by umožnil vyhodnocení ziskovosti jednotlivých produktů), jednak způsobuje neřízený růst nákladů. Často naopak chybí ten pravý produkt nebo mix výrobků, které by zákazníka oslovily. Vzhledem k omezené poptávce je redukce komplexnosti spojená také se zvýšením efektivity a správným zacílením na potřeby zákazníků. Redukce by však měly mít své hranice a každá firma by měla stát na pevných základech (minimálně na třech pilířích v podobě kombinace produktů či služeb, zákaznických segmentů, trhů nebo teritorií a podobně), které jí do budoucna zabezpečí stabilitu. Při definování nové strategie musíme vycházet z potřeb trhu a vlastních klíčových dovedností. Příkladem budiž zmiňovaný Petrof, který se dočasně přeorientoval na výrobu luxusního nábytku. Toto strategické rozhodnutí umožní nejenom udržet zaměstnanost, kvalifikovanou pracovní sílu, ale společnost možná objevila nový segment svého podnikaní. Inovace, ať už procesní či produktové, budou základem budoucího úspěchu.

Ber, nebo neber! Strategie budoucího rozvoje by měla vycházet z požadavků trhu a měla by využívat klíčových aktiv společnosti. Ta jsou v každém odvětví rozdílná. Může jít o pracovní sílu, respektive know-how (oblast služeb), nebo naopak dobře udržovaný a provozovaný majetek (síťová odvětví) či o kombinaci obojího. Strategie by měla pomoci nalézt také mezeru na trhu, kterou bude firma schopna zaplnit a současně generovat přiměřený zisk. Zavádění strategie by tedy mělo být vybalancovaným přístupem mezi zacíleným investováním s přihlédnutím k rizikům (jsou minimalizována pomocí modelování scénářů) a rovněž zacíleným snižováním nákladů. Typickým přístupem v době krize je však pravý opak. Snižování nákladů plošně a zastavení jakýchkoliv investic, protože riziko je příliš vysoké a chybějí zdroje financování. Pokud bychom se například podívali na poradenství, jsou klíčovým aktivem poradci a jejich know-how. Abychom udrželi svoji konkurenční výhodu, je třeba investovat do dalšího vzdělávání. Současně je nutné využít situace na trhu práce, kde je dnes více než kdy jindy k dispozici kvalifikovaná pracovní síla se zkušenostmi ze zahraničí s nižšími finančními požadavky (zpravidla až o třicet procent). Formou investice může být rovněž dočasné snížení cen za poskytované služby, abychom byli schopni udržet kvalitní tým ve správném vytížení. Naopak je nutné snažit se snížit náklady v oblastech, které neohrožují kvalitu poskytovaných služeb. Mezi takové náklady patří služby mobilních operátorů (prostor pro vyjednávání se může pohybovat na úrovni třiceti až čtyřiceti procent). Typickým příkladem je snížení cestovních nákladů opět formou vyjednávání s dodavateli a nahrazení fyzických setkání tele- či videokonferencí (návratnost takové investice se pohybuje v řádu několika týdnů). Současná doba nahrává také jednání s dodavateli výpočetní techniky, kde je možné dosáhnout slev ve výši až dvaceti procent. Zajímavý je i takzvaný Big Bang přístup, kdy oslovíte dodavatele s požadavkem na snížení ceny o třicet procent a konstatováním ber, nebo neber! To jsou jen vybrané příklady. Pokud se podaří udržet kvalitní a vysoce výkonný tým a ještě snížit náklady, bude konečný výsledek lepší než před krizí.

Pomůže stát i EU Získat peníze od komerčních subjektů na rozvoj podnikání je v současné době obtížné, možná téměř nemožné. Banky nastavily restriktivní politiku, zpřísnily řízení rizik a předkládané projekty posuzují velmi obezřetně. Přidáme-li k tomu fakt, že mezi sebou banky téměř nekooperují, mateřské společnosti prahnou po hotovosti a existuje atraktivní nabídka investování do státních dluhopisů, je možnost získání klasického úvěru nízká. Naproti tomu se otvírá atraktivní prostor v podobě různých protikrizových balíčků na úrovni České republiky i Evropské unie. Hodnota takto připravených evropských peněz dosahuje ke 130 miliardám eur. „Můžeme to dokázat na třech konkrétních balíčcích – s rozpočtem pěti, padesáti a pětasedmdesáti miliard eur,“ řekl český premiér v demisi a nynější předseda Rady EU Mirek Topolánek a upřesnil: „Pět miliard je určeno na konkrétní projekty s konkrétními cíli – na zvýšení energetické bezpečnosti EU a podporu inovací – padesát miliard je navýšení záruky na pomoc zemím, které mají problémy s platební bilancí, a 75 miliard eur je návrh dobrovolné půjčky úvěrovému fondu Mezinárodního měnového fondu.“ Po summitu zemí G20 byla oznámena suma převyšující částku bilion dolarů. Najít cestu k těmto penězům nebude úplně tak jednoduché. Předpokladem je nejen existence rozvojových projektů, které pomohou odvětví či firmu vyvést ze současné krize, ale také důsledný monitoring podpory a její kladné vyřízení.

Být na očích Jednou z prvních skupin nákladů, které se škrtají (kromě výdajů za kávu, časopisy a noviny), jsou náklady spojené s reklamou a marketingem. Omezení těchto výdajů se okamžitě projeví v cash flow, ale také poklesem příjmů – dlouhodobě a trvale. Lepší by byl jiný postup – vyvinout tlak na cenu, který je v současné situaci na trhu možný, a nikoli plošně marketing a reklamu zrušit. (Řada marketingových a reklamních firem již na vlastní kůži pocítila negativní chování zákazníků. Dle nejnovějších informací se v letošním roce očekává pokles na trhu marketingových agentur téměř o třetinu, což představuje propad z 2,8 miliardy na méně než dvě miliardy korun.) Je totiž mnohem komplikovanější a samozřejmě nákladnější vstoupit na trh, oproti situaci, kdy se snažíte si podíl na trhu udržet. Proto součástí aktualizované strategie musí být podpora nových či již známých produktů a služeb, které chcete zákazníkům nabídnout. Obzvláště v dnešní době, kdy klesá poptávka, je reklama a marketing jedním z klíčových faktorů úspěchu. Pohledem na billboardy a na reklamní spoty zjistíte, že nejviditelnější jsou právě ty firmy, které byly krizí postiženy nejvíce (banky, pojišťovny, developerské společnosti, prodejci automobilů, hotely a restaurace) a včas si uvědomily nezbytnost této investice.

Konkurenční výhoda Nepříliš velkým překvapením exkluzivního průzkumu Klubu finančních ředitelů, který se uskutečnil na konci března 2009 v České republice, bylo, že šéfové firemních financí reagují na krizi nejčastěji snižováním nákladů (odpovědělo tak více než padesát procent respondentů). Inovace, což bylo pozitivní překvapení, zavedlo více než sedmnáct procent respondentů. Projektový či krizový management uvedlo pouze dvanáct procent dotázaných, což se zdá být malé číslo, protože současná situace vyžaduje mimořádná opatření. Projektové či programové řízení umožňuje lépe alokovat zdroje, využít nejschopnějších pracovníků a zkrátit schvalovací i implementační proces. Projektový management musí jít ruku v ruce s řízením změn a komunikací. Pracovníci by se měli cítit vtaženi do procesu změn, což bude zárukou jejich motivace a aktivního zapojení. Současnou kritickou situaci snad již také pochopily jindy neoblomné odborové organizace a vycházejí vstříc změnám, jež připravil top management. Udržení zaměstnanosti a stability by mělo být prioritou odborových svazů. Zarputilé prosazování kolektivních smluv a vyhrožování stávkou může být pro řadu společností „cestou do pekel“ (sociální nepokoje ve 30. letech řešení krize jen oddálily). Nechceme se přece dočkat něčeho podobného, jako udělal americký prezident Ronald Reagan v srpnu 1981, kdy na mohutnou stávku více než 13 000 z 17 500 pracovníků řízení letového provozu zareagoval povoláním vojáků a vyškolením nových odborníků. Tento precedens výrazně na dlouhou dobu omezil stávkové hnutí v USA.
Příležitosti pro zotavení evropské ekonomiky lze hledat v podpoře investic do infrastruktury. Bude to nejen posílení investic do již zmiňované bezpečnosti dodávek (ať již elektroenergetická síť či plynové zásobníky), ale také do dopravní infrastruktury. Dobrým příkladem může být také aktivita polostátní firmy ČEZ, která uvolní v následujících letech až pět miliard do investic ve výrobě a distribuci, což přinese vytvoření, respektive zachování až 5600 pracovních míst v oblastech ohrožených krizí. Popsaná cesta není jednoduchá, ale určitě stojí za to. Řiďte se mottem: Využiji krize jako své konkurenční výhody!

BOX
Doporučení pro firmy – Aktualizovat strategii, redukovat rozsah činností a vytvořit pilíře budoucího rozvoje.
– Posílit klíčová aktiva a současně cíleně snižovat náklady.
– Získat finance od státu či od EU a zvýšit návratnost vložených peněz.
– Dát o sobě vědět, investovat do reklamy a marketingu.
– Řídit projektově nikoli krizově – motivovat nejlepší pracovníky a vytvořit jim nadstandardní podmínky.