Tradiční představa o nízkém sebevědomí českých manažerů neplatí
Čeští manažeři soudí, že jsou podstatně profesionálnější a dynamičtější než jejich západoevropští kolegové. Přesto si však nejsou zcela jisti svojí konkurenceschopností na trzích Evropské unie. Tak lze zjednodušeně shrnout závěry mezinárodní studie, k níž poradenská společnost Roland Berger čerpala poznatky v 25 podnicích západní Evropy a 70 firmách ze střední a východní části kontinentu (CEE). Spolu s polskými, maďarskými a ukrajinskými společnostmi se průzkumu zúčastnilo dvacet firem z Česka.
Nakupující manažeři.
Pokud jde o způsob organizace českých podniků, převládá s 57 procenty funkcionální a s 32 procenty divizionální členění. Maticové struktury používá jen asi desetina tuzemských firem. Naopak v zemích Evropské unie má maticovou strukturu polovina firem a funkcionální pouze sedm procent. „Zdá se, že české společnosti vytrvaly u organizačních struktur, která se jim osvědčily v době transformace,“ komentují výsledky studie Martina Mannová a Nelly Jeníček-Morisson z tuzemské pobočky Roland Berger. Nic na tom nemění jednoznačně nejvyšší počet reorganizací provedených během posledních deseti let v českých firmách. V Česku prošel jeden podnik v posledních deseti letech průměrně 4,5 reorganizace, v ostatních zemích regionu CEE 3,1 a ve státech unie pouze 2,9 reorganizace. Manažeři oslovených společnosti uvádějí, že tyto podnikové změny byly u domácích firem úspěšné ze 89 procent a v zemích unie ze 73 procent.
Volba organizační struktury se odráží v úrovni využití vnitropodnikového zúčtování výkonů. Tuto metodu pro většinu svých produktů a služeb používá necelá třetina českých firem, v ostatních zemích CEE regionu to je dvojnásobek a v unii téměř devadesát procent podniků. „Čtvrtina firem tento způsob vykazování výkonů nepoužívá nikdy. A nejde o malé podniky, v nichž management může vše obsáhnout pouhým okem,“ upozorňuje Mannová.
Češi se také málo zabývají neklíčovými aktivitami svých firem. Více než polovina domácích podniků s nimi nakládá jako s ostatními, tedy klíčovými aktivitami. Nižší pozornost se v Česku věnuje také outsourcingu těchto činností, naopak oblíbené řešení představuje vznik takzvaných profit-center a minimalizace velikosti částí podniku zabývajících se těmito aktivitami. Třetina podniků je prodává některým ze svých manažerů, což je dvakrát více než v unii i v okolních zemích.
Sebevědomí nechybí.
Profesionální, dynamičtí, přísní a orientovaní na zákazníka. Tak se hodnotí čeští manažeři. Překvapivé je, že ve všech těchto charakteristikách si přidělili o jeden až dva stupně vyšší známku než jejich západoevropští kolegové. „Tyto výsledky bourají tradiční představu o nízkém sebevědomí tuzemských managerů,“ konstatuje Mannová. „Hodnocení českých vedoucích pracovníků ovlivňuje srovnání se západními manažery, kteří přišli do Česka počátkem devadesátých let. V cizím prostředí se mnozí z nedokázali hned zorientovat, a tak Češi mohli získat dojem, že jsou lepší,“ domnívá se generální ředitel Řízení letového provozu Petr Materna.
Naopak zajímavá shoda mezi domácími a zahraničními manažery panuje při posuzování stylu českého řízení. „Češi rozhodují rychleji, více improvizují, jsou podnikavější. Zahraniční manažeři také oceňují pragmatičnost vedoucích pracovníků z regionu CEE. Jsou však více ovlivněni politickými vlivy a hierarchií. Problematické je malé zaměření na strategické otázky a vyšší náchylnost ke korupci,“ varuje Jeníček-Morisson.
Každému jiným metrem.
Zajímavý rozdíl panuje v Česku mezi odměňováním TOP managerů a druhou úrovní řízení. Platy určité části českých vrcholových řídících pracovníků záleží méně na jejich výkonech než v ostatních středoevropských zemích i ve státech unie. „Odměny čtvrtiny tuzemských TOP managerů se neodvíjejí od výkonnosti podniku. V unii podíl výkonostní složky na celkovém příjmu u těchto pracovníků neklesá pod 30 procent,“ potvrzuje Jeníček-Morisson. Navíc se při měření výkonnosti českých TOP managerů opomíjejí kvalitativní hlediska, jako je charisma a styl vedení. V zemích unie je také vyšší pozornost věnována růstu podniků a vývoji kursu akcií firmy. Odměňování manažerů druhé linie se v jednotlivých zemích příliš neliší.
Pozitivně lze hodnotit všeobecnou spokojenost českých manažerů s kvalitou motivačního systému a rovněž vyšší adaptabilitu domácího středního managementu i řadových pracovníků než v případě jejich zahraničních kolegů. V Česku je také významně nižší vliv odborů, než je tomu v unii, a navíc studie uvádí, že se chovají poměrně konstruktivně.
Doma lépe než venku.
„Čeští manageři jsou, pokud jde o vstup do Evropské unie, poměrně realističtí. Na rozdíl od ostatních firem z regionu CEE vnímají svoji konkurenceschopnost na unijních i světových trzích podobně jako jejich západoevropské protějšky,“ říká Mannová. Silní se naopak cítí na domácím trhu. V tomto případě je však manažeři z Evropské unie korigují, v oblasti prodejů v Česku jim přidělili o dva stupně nižší známku. „Naopak při hodnocení prodejů českých firem v Evropě se manažeři ze západní Evropy domnívají, že Češi jsou více konkurenceschopní, než si sami myslí,“ říká Jeníček-Morisson. Zajímavý názor na unii prezentoval generální ředitel Lovochemie Luděk Peleška: „My, co si pamatujeme socialismus, se nemáme čeho bát. Celý příští rok hodlám věnovat získávání prostředků z unijních fondů.“
