Ve firmě se neustále zdůrazňoval růst, kontroly ale chyběly
Perex: Ve firmě se neustále zdůrazňovalo, jak je důležitý růst. Tento tlak a chybějící kontrola zavedla manažery tam, kde neplatí etická pravidla.
V Enronu se jí přezdívalo Rosnička. Lynda R. Clemmonsová, absolventka Southern Methodist University v oborech francouzština a historie, byla v nekonvenční kultuře panující v Enronu považována za typického rebela. V roce 1997, když jí bylo sedmadvacet a byla zaměstnaná v oddělení obchodování s plynem a elektřinou, se v rámci firmy pustila do poněkud esoterického podnikání s nástroji na kompenzaci rizik spojených s povětrnostními podmínkami (weather hedges). Během dvou let tento její start-up uzavřel s různými společnostmi, které se chtěly chránit před krátkodobými výkyvy cen elektřiny v chladných nebo naopak příliš žhavých dnech, „povětrnostní“ obchody v hodnotě miliardy dolarů.
O úspěchu Clemmonsové se začalo vyprávět všude. Harvard Business School o ní zveřejnil pochvalnou studii a také v ekonomické příloze listu The New York Times se objevil článek s její fotografií, na níž pózovala v černé kůži na motorce Harley-Davidson. Koneckonců přesně odpovídala tomu, jak měl vypadat produkt podnikové kultury Enronu: elegantní, drzá, kreativní a odvážná. Zaměstnavatel z jejího podnikání vytěžil maximum a prohlašoval, že „povětrnostní deriváty“ (weather derivatives) jsou dalším nadějným segmentem deregulovaného trhu.
Podobně jako další iniciativy Enronu ani tato nesplnila očekávání vytvořená reklamou. „Jako byznys to bylo trochu přitažené za vlasy,“ tvrdí za firmu Sanders Harris Morris z Houstonu analytik John Olson . „Více užitku jim přinesl v oblasti public relations než ve výsledovce.“ Což ovšem není přesně ten výsledek, který enronovská „kulturní revoluce“ slibovala. Dnes už každý ví, že u Enronu bylo zřejmě všechno jinak, než to na první pohled vypadalo.
Pro devadesátá léta bylo typické, že se generální ředitelé velkých společností staré ekonomiky snažili přeměnit své těžkopádné organizace ve svižnější a flexibilnější podniky. Bylo to obtížné a selhání často připravilo velké náčelníky o místa. Tak tomu bylo u společností General Motors, Eastman Kodak, Westinghouse a několika dalších kolosů. Je pravdou, že příklady skutečné transformace zůstaly spíše výjimkou než pravidlem. Uvnitř rozsáhlých a spletitých organizací jsou změny základních hodnot, postojů a klíčových vztahů většinou úkolem, který lze zvládnout jedině s nadlidským úsilím. Jestliže ho někdo zvládl, byl to John Welch z General Electric a Louis Gerstner Jr. z IBM. Za úspěšně dokončené transformace je svět byznysu zahrnul obdivem.
Prestiž je jedním z důvodů, proč se na Enron koncem devadesátých let vrhla armáda teoretiků a konzultantů, aby z něj udělala zářný vzor manažerských ctností. A brzy to skutečně vypadalo, že se původně nemotorný a regulovaný podnik síťových služeb úspěšně transformoval na dynamickou společnost, ve které se klade důraz především na výkonnost. Harvardská studie charakterizovala transformaci Enronu krátce a výstižně: „Od plynovodů k Nové ekonomice“.
Kéž by to byla pravda. Mnozí z tehdejších teoretiků se nyní bleskurychle přeorientovali a tvrdí, že z debaklu Enronu lze vytěžit řadu pouček jak pro řídící pracovníky, tak pro kulturu firemního prostředí. Pro tuto chvíli dospěli k závěru, že se Enron položil nejen kvůli podezřelému účetnictví a údajné korupci ve vedení. Zhroutil se také v důsledku své firemní kultury, která mu kdysi přinášela tolik pozornosti a chvály. Neustálý tlak na růst výnosů, podpora individuální iniciativy a zároveň absence běžných kontrolních mechanismů způsobily, že se ve firmě začalo místo toho, co by mohlo být označeno za agresivní strategii, oceňovat spíše neetické obcházení předpisů. A k tomu všemu měli mladí a nezkušení manažeři přílišnou volnost při rozhodování bez potřebné kontroly, která by minimalizovala možnost jejich selhání. Jednoduše řečeno, společnost měla příliš mnoho žhavých tipů, na které mylně vsadila, protože se pak ukázalo, že až tak žhavé nebyly.
Před rokem 1990 byl Enron ospalou, regulovanou plynárenskou společností, kterou řídili inženýři a ovládal ji majetek. Toho roku se ale předseda správní rady Kenneth L. Lay spojil s Jeffreym K. Skillingem, který byl partnerem v poradenské firmě McKinsey & Co. a působil jako Layův konzultant. Skilling měl z dceřiné společnosti Enron Finance udělat laboratoř na poskytování různých finanční produktů a služeb, ovšem tak, aby ji nezatížil žádným zbytečným majetkem. Skilling dceru rozšířil způsobem, který pak posloužil jako model pro přeměnu celého Enronu. Za dobré výsledky ho povýšili do funkce prezidenta dceřiné společnosti v roce 1997, generálním ředitelem se stal na začátku roku 2001.
Skillingův recept na změnu společnosti je jako vystřižený z učebnice o Nové ekonomice. Odstranil několik úrovní řízení. Do firmy přišly stovky nových lidí, kteří měli do tradičního prostředí vnést nové myšlení. Společnost zrušila platy založené na počtu odsloužených let a nahradila je efektivnějším systémem odměňování, jehož součástí byly obrovské peněžní prémie a akciové opce pro zaměstnance s nejlepšími výsledky. Mladým lidem, z nichž mnoho mělo čerstvé tituly z univerzit nebo z programů MBA, byla svěřena výjimečná pravomoc rozhodovat samostatně a bez souhlasu vyšších šéfů o transakcích až do výše pěti milionů dolarů.
V této nové kultuře přicházely úspěchy nebo chyby pozoruhodně rychle. „Jedním potenciálním nedostatkem tohoto modelu bylo, že manažeři Enronu relativně rychle přecházeli z jedné pozice na druhou, a to ne uvnitř jednotlivých divizí, ale mezi nimi,“ říká profesor managementu Jay Conger z London Business School, který se případem Enronu zabýval. „Pokud mladé lidi rychle povýšíte do vysokých funkcí a bez odpovídající praxe v odvětví jim dovolíte rozhodovat o velkých obchodech, je to riskantní.“
Bylo poměrně běžné, že vedoucí pracovníci během dvou či tří let každoročně měnili pozici. Clemmonsová například prošla pozicí analytičky, zástupkyně manažera, manažerky, ředitelky a konečně viceprezidentky své vlastní společnosti, a to všechno během sedmi let.
„Velké firmy, jako je GE a IBM se sice také více orientují na mladé, ale přitom si drží i dostatek starších lidí, kteří na ně dávají pozor,“ upozorňuje James O’Toole, profesor Centra pro efektivní organizace na University of Southern California. „Enron byla parta dětí utržených ze řetězu a bez dozoru dospělých.“
Teoreticky byly děti pod přísným dozorem. Skilling novou kulturu rád označoval podle bestselleru In Search of Excellence od konzultantů firmy McKinsey Thomase Peterse a Roberta Watermana Jr., za „volnou a přísnou“. Takto kniha označuje jeden z osmi atributů úspěšné společnosti. Přísná kontrola kombinovaná s maximální pravomocí jednotlivců má vytvořit prostor pro činorodé podnikání a zároveň zamezit tomu, aby firemní kultura sklouzla do chaosu.
V Enronu se ale stalo, že tlak na produkci pozitivních ukazatelů často zásady „přísné“ kontroly převálcoval. „Prostředí svádělo k nekalým praktikám,“ tvrdí bývalý manažer divize energetických služeb Enronu. „Nikdo z vedení společnosti nekladl ty správné otázky a nikdo ze šéfů do ničeho nezasahoval. Takové prostředí vyžaduje přísné kontrolní mechanismy. Místo toho to byl vlak bez strojvůdce.“
Teoreticky mělo vlak ve správných kolejích udržet oddělení pro řízení vnitřních rizik. Byl to útvar, který měl celkem 180 zaměstnanců. Zabýval se prověřováním návrhů a hodnocením jednotlivých transakcí. Mnozí z jeho zaměstnanců byli čerstvými držiteli titulu MBA a měli pramalou praxi. Navíc měli dobrý důvod předkládané návrhy bez reptání podepisovat. Lidé, kterým schvalovali obchody, měli totiž částečně vliv na jejich pracovní ohodnocení. V tomto systému bylo otevřené hodnocení prakticky nemožné. „Pokud váš šéf lakoval výnosy narůžovo a vy jste nikdy předtím jinde nepracovali, tak prostě předpokládáte, že je takové přikrašlování běžné,“ říká jeden z mladých kontrolních pracovníků Enronu. „Když pak zjistíte, jak se věci mají, postavíte se tomu, když můžete přijít o práci? To se každý bojí. Je jednodušší si říci, že když to dělají všichni, asi to nebude tak zlé.“
Nepomohlo, že útvar hodnocení rizik a controllingu nebyl v Enronu podřízený správní radě. Spadal přímo pod Skillinga, který však riskování povzbuzoval. Další pojistkou mělo být právní oddělení Enronu, ale ani to se vzhledem ke své pozici v organizační struktuře firmy raději moc neozývalo. Jeho lidé neseděli spolu v hlavním sídle společnosti. Byli rozptýleni v jednotlivých divizích, kde je jejich agresivní šéfové snáze přinutili ke spolupráci. „Lidé ve vedení divizí se nechtěli nechat moc zpomalovat,“ dosvědčuje jeden bývalý firemní právník.
Pro vytvoření nové enronovské kultury bylo rozhodujícím faktorem zavedení nezvyklého systému hodnocení zaměstnanců, který si Skilling přinesl z doby svého působení u firmy McKinsey. Hodnocení prováděli kolegové hodnocených zaměstnanců. V praxi například byla do výboru pro hodnocení výkonnosti jmenována skupina dvaceti vybraných lidí. Dostali za úkol ohodnotit pracovní výkony více než 400 viceprezidentů, všech ředitelů a manažerů. Ve hře bylo mnoho, protože na jejich verdiktu závisely všechny odměny a výbor se navíc musel na hodnocení každé osoby jednohlasně shodnout. Manažeři s hodnocením „vynikající“, kam se zařadilo jen pět procent nejlepších, dostávali prémie o 66 procent vyšší, dalších třicet procent s hodnocením „výborný“. Měli rovněž nárok na mnohem větší akciové opce.
Přestože Skilling tvrdil harvardským ekonomům, že tento systém „skoncoval s intrikánstvím, protože je nemožné podkuřovat současně dvaceti lidem,“ ostatní manažeři Enronu říkají, že měl důsledek právě opačný. V praxi dal vzniknout prostředí, v němž se lidé báli zkřížit cestu někomu, kdo jim pak mohl pokazit hodnocení. Jak se manažeři starali, aby v hodnocení obstáli? „Hlavní bylo nikdy nic nenamítat,“ říká jeden z bývalých řídících pracovníků Enronu. „Na úrovni od viceprezidentů výš se celá kultura zúžila na přitakávání.“
Několik bývalých a současných řídících pracovníků Enronu uvádí příklad Andrewa S. Fastowa. Bývalý hlavní finanční ředitel, zapletený nyní do skandálu kolem partnerství Enronu, měl pověst člověka, který zneužíval hodnotící systém, aby se pomstil lidem, kteří projevili nesouhlas nebo kritiku. „Andrew byl hrozně krvelačný a klidně by to proti vám při jednání hodnotícího výboru použil,“ říká jeden manažer. „Dělával problémy a protahoval jednání výboru o celé dny, protože všechna rozhodnutí musela být schválena jednohlasně,“ dodává tento pracovník. Mluvčí Andrewa Fastowa se k tomuto obvinění odmítl vyjádřit.
Přestože jedním z kritérií při hodnocení manažerů byla i týmová práce, Enron mnohem spíše připomínal prostředí, kde mohli přežít jen ti nejsilnější. Firemní kultura stála na několika hvězdných hráčích, jako byla například Clemmonsová, a budování týmu mělo jen malou váhu. A výsledek? Organizace odměňovala vysoce soutěživé typy lidí, kteří se neradi dělili o moc, autoritu nebo o informace.
Někteří experti soudí, že právě extrémní důraz kladený na ambice jednotlivých lidí podkopal týmovou spolupráci a loajalitu vůči podniku. V jiných společnostech bývá podpora individuálního úspěchu vyvážená silným akcentem na procesy kontroly nebo dodržování stanovených kritérií. „V kultuře Enronu neexistovala žádná významná protiváha,“ říká Jon Katzenbach, konzultant a bývalý Skillingův kolega z McKinsey, který se zabýval studiem Enronu. „Je to poučení, že se dlouhodobé zvýšení výkonnosti nemůže zakládat výlučně na osobním úspěchu. Společnosti, které si tuto cestu zvolí, se zákonitě dostanou do potíží, protože v nich převládne ješitnost a nenasytnost.“
Pro mnohé mohl být důraz na výkon jednotlivce silou, která vedla k překročení hranice etického jednání. Vše se ještě zhoršovalo s tím, jak se Enron snažil naplnit nadměrně optimistické cíle růstu, které si sám stanovil. „Ve vedení jsou lidé, kteří neustále opakují, že nejdůležitější je cena podniku na burze,“ říká jedna zaměstnankyně Enronu.
Tato žena dodává, že každý, kdo se měl otázky ohledně podezřelých transakcí, se rychle naučil respektovat stanoviska nezávislých právníků a auditorů. Tvrdí, že se téměř nikdy nezkoumalo, jestli jsou vykazované výnosy reálné a jak se účtují. Na cestu agresivních účetních praktik přecházelo stále více lidí a v každém následujícím roce museli být ještě agresivnější. „Je to jako u narkomana závislého na heroinu,“ říká. „Jak se může obejít bez drogy?“ Problém je, že to nejde.
Jak to šlo s firemní kulturou Nové ekonomiky z kopce
OČEKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Stará ekonomika: jistota
Nová ekonomika: osobní růst
Zlepšovák Enronu: osobní majetek
ODMĚNY
Stará ekonomika: plat
Nová ekonomika: akciové opce
Zlepšovák Enronu: podíl ve firmě
VEDENÍ
Stará ekonomika: shora dolů
Nová ekonomika: inspirační
Zlepšovák Enronu: arogantní „já vím všechno nejlíp“
ORGANIZACE
Stará ekonomika: hierarchie
Nová ekonomika: propojená síť
Zlepšovák Enronu: feudální léna jednotlivců
PODNIKATELSKÝ CÍL
Stará ekonomika: stabilní růst
Nová ekonomika: rychlý růst
Zlepšovák Enronu: zdánlivě rychlý růst
SPRÁVNÍ RADA
Stará ekonomika: všechno odkývá
Nová ekonomika: nezávislá
Zlepšovák Enronu: všechno odkývá
POSTOJ K PLATNÝM PRAVIDLŮM
Stará ekonomika: řídit se jimi
Nová ekonomika: posouvat hranice
Zlepšovák Enronu: obcházet je
Copyrighted 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc
