Za krizového řízení si manažer musí uvědomovat vlastní schopnosti
Finanční krize ovlivňuje české i nadnárodní společnosti. Některé ji pocítily v souvislosti se svým podnikáním, jiné se uskrovňují a zásobují na horší časy, v mnoha z nich se už začalo propouštět. To přivádí zejména manažery a vedení společností do situací, jimž byli v minulosti vystaveni málo, nebo vůbec. V současnosti nastávají nejčastěji čtyři situace.
Specifické nároky
První situace se týká zvládnutí organizačních změn a zastavení negativního výsledkového trendu. Stav trhu vyžaduje, aby se manažeři připravili na obtížné období, během něhož na ně budou kladeny specifické nároky. Půjde jak o právní aspekty organizačních změn a další odborné záležitosti (propouštění, změny pozic a podobně), tak o dovednosti při vedení obtížných rozhovorů v krizových situacích. Je také třeba se naučit zvládat změnu, přípravu na ni, a především ji dokázat lidem zprostředkovat.
To může nastat u klienta, jehož zadáním je „zvýšení výkonu obchodní sítě“. V jeho případě je třeba změnit tým a fungování manažerů a opatření směřovat do čtyř oblastí – využití schopných a úspěšných lidí, provedení personální výměny, změny přístupu a způsobu řízení neúspěšných manažerů a obměny manažerského stylu. Po provedení těchto opatření se během několika dní změní trend v obchodních výsledcích.
Jedním z nejobtížnějších manažerských úkolů je rozhodnout koho a jak propustit. Je důležité, aby si manažer byl svým rozhodnutím jistý a zároveň s ním neotálel. V tom může manažerovi pomoci workshop, v němž se snaží najít rychlé a strukturované řešení, jež zastaví negativní trend. Pak přijde na řadu návrh a výběr řešení, které je následně ověřeno na prováděných projektech. Tato opatření prakticky okamžitě ovlivňují obchodní výsledky.
Změna pohledu
Druhá situace se týká rychlé manažerské a obchodní intervence. Začnou-li výsledky stagnovat, nebo dokonce propadat, je třeba rychle připravit ofenzivu. Nejlepším postupem je identifikovat lidský potenciál, a pokud je to nutné dodat potřebný know-how. Tento úkol však patří k nejtěžším. Za standardních podmínek se nahlíží na pracovníky stereotypně. Za krize je však třeba úplně změnit pohled. A lze použít rychlou instruktáž s pomocí hodnotícího a vývojového centra. Jde o zadání úkolů účastníkům a o sledování jejich postupů a přístupů. Touto metodou se okamžitě zjistí úroveň dovedností týmu – a tedy i know-how, jehož se mu nedostává.
Třetí situace se týká projektu, jenž zvyšuje výkon či zlepšuje aktivní prodej. Za krize začínají sílit i tlaky okolí. Je jen na lidech ve firmě, jak se vyrovnají s „bojovými“ podmínkami. V tuto chvíli je nutné nalézt skutečnou potřebu týmu, což může zvýšit jeho výkon. Nejprve je třeba definovat cíle a oblasti rozvoje a poté se snažit vytvořit plán rozvojových aktivit. Toho lze docílit různými technikami – workshopem, konzultacemi, koučinkem nebo field asistencí.
Čtvrtá situace je koučink pro zvýšení výkonu nebo zvládnutí změny. V rozkolísané době je třeba věnovat zvláštní pozornost klíčovým lidem – posílit u nich loajalitu a zabránit jejich případnému odchodu. Vhodným nástrojem může být koučink jednoho člověka druhým. Lze se věnovat důležitému manažerovi a snažit se mu pomoci „zvládnout změnu“. Cítí-li lidé, že mají podporu pro uskutečnění změny, jsou ochotní více pracovat na sobě a nových problémech.
Čtyři schopnosti
Krizové řízení je extrémní prověrkou manažerských schopností. Obstát v ní vyžaduje u člověka ve vedoucí pozici čtyři základní schopnosti.
Za prvé si musí uvědomit, že podstatou krizového řízení je provedení výrazných změn v mimořádné časové tísni. Za druhé musí výborně pracovat s prioritami – koncentrovat se na podstatné, bezchybně naplánovat obsah změn. Za třetí musí mít odvahu k rázným změnám, nebát se konfliktů a nenechat se svést ke kompromisům. Za čtvrté musí získat pro změnu klíčové lidi – obratně komunikovat, zachovávat klid, využít emoční inteligenci.
V těchto čtyřech schopnostech se snoubí racionální i emocionální vlohy. Jen málo manažerů má obou dostatek. Také proto je jen málo úspěšných krizových manažerů. Důležitá je i sebereflexe – uvědomění si vlastních schopností i toho, v čem je dobré si nechat si poradit. I s pomocníkem však plnou odpovědnost nese manažer.
Box:
Jak to funguje
V jedné firmě měla manažerka propustit dva lidi a zachovat stejnou produktivitu a výkon týmu. Proto bylo třeba změnit způsob organizace a výkon činností. Během diskuse bylo zjištěno, že neví, jak do toho zapojit klíčové lidi a jak následně sdělit dalším členům týmu rozhodnutí. Byl proto připraven společný pracovní workshop a plán změny. Manažerka plán provedla a tým začal fungovat. Navíc s menším počtem lidí zvýšil produktivitu.
Pojmy
Workshop – forma vzdělávací aktivity. Lektor připraví program, s jehož pomocí účastníci různými technikami a na základě vlastních zkušeností a znalostí dospějí k výstupu použitelnému v jejich práci.
Field asistence – jeden z účinných nástrojů podpory a rozvoje pracovníků. Poradce spolupracuje s pracovníkem na jeho „pracovním stylu“ a na uplatňování manažerských nástrojů v praxi. Poradce v roli pozorovatele absolvuje běžnou pracovní situaci účastníka v oblasti, která klíčově ovlivní jeho výkonnost. Potom společně s pracovníkem vyhodnotí průběh situace a domluví se na oblastech, ve kterých je možné něco zlepšit (zobecní řešení konkrétního problému pro další práci).
