Pracovat ve firmě o 350 zaměstnancích znamená de facto pracovat v korporátu. A ten má svá specifika, přičemž ne vždy v dobrém slova smyslu. Jedním z nejpalčivějších problémů, které takovéto podniky zpravidla trápí, bývá neefektivní komunikace. Než se totiž něco jednotlivými kanály dostane od řadového zaměstnance k vedení firmy, musí ono sdělení putovat přes několik úrovní, v důsledku čehož jeho vyřešení zabere spoustu času – pakliže se dotčenou záležitost nakonec vůbec vyřešit podaří.
Jak z tohoto začarovaného kruhu ven? Směr ukázala například brněnská technologická společnost Y Soft, s jejímiž produkty denně přichází do kontaktu desítky tisíc českých zaměstnanců, aniž by to kolikrát sami tušili. V Y Softu, který vede a v němž drží majoritní podíl podnikatel Václav Muchna, totiž vyvíjejí tisková řešení pro středně velké firemní tiskárny, jež nesmí chybět v žádné střední ani větší společnosti.
Hlavním úkolem jejich print management softwaru je ve spolupráci s předními výrobci těchto zařízení typu Konica Minolta, HP, Fujifilm, Ricoh a dalších nabídnout uživatelům podnikových tiskáren systém na správu tisku, díky němuž se nemusejí přehrabovat ve štosech papírů, které si před nimi na tiskárnu poslali jejich kolegové, ale kdy po přiložení zaměstnanecké kartičky tiskárna vytiskne či oskenuje právě a jen to, co na ni zaslali oni sami. Stručně řečeno.
Produktů, které v Y Softu vznikají, je pochopitelně vícero, ale to předmětem našeho článku tak úplně není. Firmu činí zajímavou mimo jiné právě skutečnost, že ač se vzhledem k počtu zaměstnanců o pomyslný korporát bezpochyby jedná, rozhodně to v něm tak nevypadá. A za vše může systém vedení, na který zde před časem najeli. Systém „bezmanažerský“, v rámci kterého se – jak už je možná zřejmé – zbavili takřka celého svého managementu a v důsledku něhož přenesli naprostou většinu jeho kompetencí na řadové pracovníky.
Většina manažerů skutečně odešla
Pravda, ne celá firma na výše popsaný bezmanažerský systém najela. Začali s ním na oddělení vývoje a výzkumu (R&D), ale protože se k němu nedávno přidal i obchod a zákaznická podpora, řídí se jím už nějakých 250 lidí, tedy skoro tři čtvrtiny podniku.
„Typická organizační struktura technologických firem, respektive firem, jež vyvíjejí nějaký hardware či software, má obvykle několik úrovní. Na vrcholu se nachází CEO, jemuž se zodpovídají šéfové jednotlivých oddělení. Pod nimi jsou další manažeři, kteří představují přímé nadřízené jednotlivých teamleaderů, jejichž týmy – a těch rovněž může být víc – čítají jednotky či desítky dalších pracovníků, v našem případě tedy právě oněch vývojářů,“ vyjmenovává pro web Euro.cz Jakub Pavlák, jediný zbylý manažer oddělení R&D v Y Softu.
„Co jsme my před časem udělali, bylo, že jsme celý tento management kompletně zrušili. Všichni tito kolegové, kterých bylo na celé naše oddělení asi třicet, tedy po nějakém půlročním přechodném období, až na pár výjimek, skončili,“ říká na rovinu.
Že je to drsné? Rozhodně ano, ale… „My jsme jim samozřejmě dali několik možností. Mohli takříkajíc odhodit frčky, tedy vzdát se běžných manažerských povinností a agendy a jít přímo do jednotlivých týmů, za stejných mzdových podmínek. Čehož pár kolegů skutečně využilo a ti jsou s námi dodnes. Většina se ale rozhodla výměnou za adekvátní odstupné odejít,“ doplňuje Pavlák s tím, že co se odměn za práci týče, počítaly se rozdíly mezi řadovými vývojáři a jejich teamleadery na jednotky tisíc korun, nikoliv desítky. Navíc tím, že vedení společnosti po čase rozhodlo o navýšení mzdových tříd, které mělo mimo jiné zohlednit skutečnost, že řadoví vývojáři převzali některé z dřívějších manažerských povinností a že jim byla udělena větší zodpovědnost, se tuto otázku podařilo uzavřít. Nyní je tak každý inženýr podřízený přímo CEO Muchnovi, ale zároveň je i lépe ohodnocen.
Zrodili se přirození lídři
Systém, na který v Y Softu postupně najeli v průběhu pandemie – nikoliv však v jejím důsledku –, vyřešil velkou část problémů popsaných v úvodu tohoto článku. A také dal v mnoha případech šanci vyniknout novým přirozeným lídrům uvnitř jednotlivých týmů, pochvaluje si Pavlák.
„Dříve rozhodnutí činili teamleadeři spolu s managementem oddělení. To oni komunikovali s vedením firmy, řešili problémy, plánovali práci, obhajovali své lidi a podobně. Dneska to musejí dělat týmy samy. Pokud tedy potřebují něco vyřešit, musí si to vyřešit mezi sebou, přičemž platí, že rozhoduje většina,“ přibližuje jediný zbylý manažer ve vývojovém oddělení firmy, která má vedle Brna pobočky i v Praze a Ostravě a jejíž produkty jsou dostupné i v celé řadě západních zemí od Evropy přes USA až po Austrálii.
Kolik času stráví zaměstnanci doma a kolik v kanceláři, je čistě na nich. A stejně tak je tomu i ve spoustě dalších otázek. Týmy totiž rozhodují samostatně a nezávisle na ostatních. Ovšem aby celý proces fungoval, bylo zapotřebí vytvořit jakási základní pravidla, respektive mantinely. V rámci nich si už pak mohou de facto dělat, co chtějí: „Typickým mantinelem je třeba velikost týmu. My jsme nastavili, že každý tým může mít právě a jen sedm členů. Pokud tedy někdo z týmu odejde, znamená to, že lidé mají automaticky možnost se poohlédnout po nových kolezích. Dalším pravidlem je například plánování na čtrnáctidenní bázi. To je veřejné, stejně jako závěrečné zhodnocení. Kolik práce si týmy na svá bedra vezmou, je na nich, důležité však je, že se zavážou ji splnit a následně ji také splní.“
Fluktuace klesla ani ne na desetinu
Pavlák přiznává, že hlavním důvodem toho, proč v jeho oddělení na bezmanažerský systém najeli, bylo, aby lidé pochopili některé základní souvislosti. „Chtěli jsme, aby porozuměli tomu, proč se něco v byznysu dělá tak, a ne naopak, proč se některé věci mění doslova pod rukama, proč je někdy potřeba přerušit stávající práci a začít se věnovat práci jiné, proč je něco potřeba změnit, ačkoliv jim se to třeba nemusí líbit, a tak podobně,“ vysvětluje.
Za „předchozího systému“ bylo prý něco takového nemožné. Některé informace se totiž k inženýrům dostávaly zprostředkovaně přes management, přičemž kolikrát se celý kontext vytratil, což mělo za následek, že lidé byli frustrovaní a byli schopni kvůli tomu třeba i z firmy odejít, jelikož byli přesvědčeni, že je práce špatně organizovaná. Teď je tomu ale jinak.
Součástí nového přístupu jsou pravidelná setkávání CEO se všemi týmy, a to vždy jednou za čtrnáct dní. Během nich s inženýry rozebírá, co se v byznysu děje a jaký dopad to bude mít na jejich práci. A jak se zdá, ono to funguje.
„Naše zpětná vazba od kolegů je taková, že si lidé na nový systém zvykli a jsou v Y Softu najednou daleko spokojenější. A můžeme to doložit i konkrétními čísly, neboť se nám významně snížila fluktuace zaměstnanců. Zatímco dříve se pohybovala kolem pětadvaceti až třiceti procent, nyní je méně než desetiprocentní. Kolegové najednou už nechtějí, aby za ně rozhodoval někdo jiný, a chápou to jako výsadu. Jde o poměrně unikátní systém, který jim jen tak nějaká firma nenabídne,“ je přesvědčen Pavlák, jenž sám v brněnské společnosti pracuje už dlouhých 12 let.
Nevšední je pak i způsob firemního plánování. „Naší ambicí není naplánovat si toho co nejvíc a co nejvíc také dodat. Cílem je, abychom dodali vše, co si naplánujeme. Pokud totiž dokážeme tuto předvídatelnost držet na hodně vysokých číslech, tak to zároveň znamená, že splníme i naše čtvrt- a pololetní plány a dodáme naše produkty včas koncovým zákazníkům,“ konstatuje s tím, že zatímco dříve se daný ukazatel pohyboval nejčastěji mezi čtyřiceti až šedesáti procenty, nyní atakuje hranici devadesáti.
Dalším podstatným rysem nového systému je vyšší efektivita. Ta jde ruku v ruce se skutečností, že zbavením se managementu dostala firma možnost nahradit přibližně 30 manažerů 30 inženýry, což rozhodně není nijak malé číslo. Jinými slovy, konečný výstup tamního R&D oddělení se významně navýšil.
O povyšování rozhoduje komise
V neposlední řadě se museli Pavlák s Muchou zamyslet rovněž nad personální stránkou věci. Tedy jak řešit nábory jednotlivých členů týmů, jejich povyšování i odměny. A po chvíli dumání nakonec přišli s procesem, na základě kterého jsou týmy schopny dělat rozhovory s případnými novými kolegy samy. Stejně tak ale mohou samy identifikovat členy, kteří nedělají svoji práci tak, jak by měli, a mohou to s nimi samostatně řešit. Což v extrémním případě znamená, že se jich mohou ve spolupráci s kolegy z HR samy zbavovat.
„A co se povyšování týče – což byl opět dříve typický manažerský úkol –, zavedli jsme takzvanou ‚promotion commitee‘, ve které jsem já, pak kolega z HR a zhruba asi 10 inženýrů z jednotlivých týmů. A pokud má někdo pocit, že by si zasloužil povýšit, tak se této komisi ozve, přičemž aby skutečně mohl být povýšen, musí splnit tři kroky. Musí na sebe napsat hodnocení, pak o to samé požádat i své kolegy, a pokud komise usoudí, že na to dotyčný má a povýšení si zaslouží, povýší jej,“ míní Pavlák a závěrem dodává, že i v oblasti odměn budou mít týmy do budoucna velkou autonomii. Více konkrétní ovšem prozatím být nechtěl.
