Pomáhá začínajícím firmám v rozjezdu. Přesto ale není Margareta Křížová, partnerka poradenské společnosti CEAG, investorkou v klasickém smyslu slova, peníze zatím do cizího projektu nedala. Investuje svůj čas, energii a zkušenosti. Správné kontakty a dobrá rada jsou podle ní v začátcích daleko cennější než pytel peněz.
Lidi. Není to tak, že přijdu do firmy, a když zjistím, že tam není charakterní superhrdina, tak s ním nejednám. Ale byznys, ve kterém se pohybuji, je dlouhodobý. A pracovat s někým, kdo vám lidsky nesedí, je těžké. Doba je zlá a není čas na hrdinství, takže ani to nelze splnit do důsledků. Ale rozhodně je byznys o lidech. A to, kolik získáte byznysu, záleží na tom, jak si obě strany sednou a nakonec je baví spolupracovat, vymýšlet řešení a nové věci.
U bankéře vím, že mu jde o čísla. Obchodník sleduje příležitosti, podnikatel zákazníky a dodavatele. Co sledujete vy? Skrze co vnímáte byznys?
Rozumím tomu správně, že jde i o sympatie a antipatie, nebo se za termínem „lidé“ skrývají schopnosti, energie a pracovní úsilí?
Se sympatiemi už zacházíme dál. Každý vám nemůže být sympatický. Ale pravda je, že se mi párkrát stalo, že jsem od začátku měla nepříjemný pocit. A co teprve když potkáte někoho, kdo je arogantní, kdo s vámi jedná stylem „poskytuješ službu, takže si o tebe můžu otřít nohy“. V pár případech jsem si řekla, že jde o klienta a prostě to ustojím, navíc ve službách je klient králem. Stejně to pak většinou nedopadlo. Instinkt se vyplácí poslouchat. Zhruba před rokem jsme s jedním z našich klientů přerušili z naší iniciativy spolupráci, protože arogance dosahovala vrcholu.
Obchodní partnerství dáváte ve svých článcích do souvislosti se vztahem. Je to tak silné?
Ano, mám na mysli partnerství ve vlastní firmě, prostě vašeho parťáka v byznysu. To je téměř jako manželství. Každý si musí nastavit svoji laťku a cíl. Jestli to jsou peníze za každou cenu, tady a hned teď, i když musí člověk dělat kompromisy, nebo je to o dlouhodobém poctivém podnikání a klidném spánku. Ne vždy to funguje, nežijeme v ideálním světě, ale konkrétně v případě onoho klienta převážil klidný spánek a důstojnost nad vidinou finančního příjmu.
Pořádáte v podstatě podnikatelskou talk show, kam si zvete své hosty a zároveň máte v publiku podnikatele, kteří rozjíždějí svůj byznys, a společně všichni dohromady rozebíráte různá zákoutí podnikání. Proč jste se pustila, dá se říci, do osvětového projektu?
Skutečně se to dá charakterizovat jako charitativně-osvětový projekt. Pustila jsem se do toho, protože mě to baví. Každý z nás má nějakou práci a jsme nejšťastnější, když nás uživí, a navíc i těší. A pak musíme mít nějaký ventil, něco, co děláme skutečně pro radost, to něco navíc. A mě baví projekt Byznysklub. Baví mě hledat lidi, kteří mohou být inspirací, mají drive a chuť, a těší mě, pokud jim mohu pomoct.
Navíc věřím, že když se člověku daří, tak se to má snažit nějakým způsobem vrátit. Proto to dělám. I když faktem je, že i práce pro klienta vás musí bavit. Není to jen o splnění úkolu. Musí se přemýšlet nad řešením, nad tím, kam se obrátit a jak mu pomoci, jak firmu prodat, jak to nejlépe nastavit, koho oslovit. To neděláte v práci během osmihodinové pracovní doby. O tom uvažujete cestou do práce i z ní, třeba v autě, a pak vás to napadne. Proto je dobré nosit s sebou papír a tužku nebo diktafon. Jinak nápady rychle odplynou.
Vystupujete na veřejnosti poměrně dvojace. Jako investorka a jako partnerka Central European Advisory Group, tedy poradenské firmy. Co je gro vaší práce?
Podstatou mojí práce je obchodní poradenství a fúze a akvizice. Zastupování klientů, kteří chtějí prodat firmu nebo jinou naopak koupit, a strategické poradenství. Jak dál firmu rozvíjet a kdy uvažovat o vstupu finančního investora. Trochu jsem dostala nálepku „investorka“ i díky pořadu Den D. Já se ale nepovažuji za českého Warrena Buffetta. Investuji do pár projektů čas a energii, když jsou mi lidé sympatičtí a jejich byznys se mi líbí. Co se týče peněz, zatím jsem nenašla projekt, do kterého bych chtěla dát naše rodinné úspory a kde bych přesvědčila manžela, že do toho půjdeme.
Ale může to přijít, nebráním se tomu. A pak jsme samozřejmě jako firma ochotní v některých případech investovat a kapitalizovat právní či obchodní poradenství u začínajících firem. Jeden takový byznys se rýsuje. Zatím nechci říkat víc, ale pokud se to povede, bude to důkaz toho, že v jednoduchosti je krása. Tak tolik na vysvětlenou té mé „rozdvojené osobnosti“. Ale nejlépe je to dělit tak, že fúze a akvizice jsou základem mé práce v CEAG, a Byznysklub a pomoc začínajícím podnikatelům je Margareta Křížová jako soukromá osoba. I když pravda je, že v mnoha případech se to prolíná.
Sledujme tedy chvíli práci pro firmu. Ta byla založena v první polovině devadesátých let. Hned jste začali poskytovat poradenství při fúzích a akvizicích?
Ne. Na začátku to byla poradenská firma. V roce 1993 přicházely zahraniční firmy, jedna z mých dvou partnerek je Američanka, právnička, nesmírně inteligentní a podnikavá ženská. Když jsme začínali, zaměřili jsme se na poradenství, jak vstoupit na český trh, otevřít tady kancelář, co je třeba zařídit po právní stránce. Postupem času jsme se soustředili na dva pilíře, právní poradenství a obchodní poradenství. Fúze a akvizice s právem velmi úzce souvisejí. Když přivedu do firmy vlastníky firmy, kteří chtějí prodat, předávám štafetu kolegům právníkům.
Už v názvu firmy máte, že jste zaměřeni na střední Evropu. Znamená to, že máte srovnání i s okolními zeměmi, že nejste lokální?
Co se týče právních služeb, musíte fungovat regionálně, lokální trh by byl příliš malý. Máme vlastní síť partnerských právních kanceláří, takže pro firmy zajišťujeme služby v rámci celé Evropy. Navíc dnes musíte být i součástí mezinárodních sítí, abyste mohli svým klientům zajistit služby i na dalších trzích mimo Evropu. Máme řadu klientů, kteří dělají byznys v Severní i Jižní Americe, na Středním východě a v Asii, a těžko jim můžeme říct: „Sorry, tam si musíte pomoci sami.“
Tady si neodpustím poznámku, že na mezinárodním záběru firem je vidět, jak je český byznys dobrý, není nutné věřit všem katastrofickým scénářům o stavu české ekonomiky. Co se týká fúzí a akvizic, tam je to lokální služba na českém, případně slovenském trhu. Když za mnou přijde někdo a řekne, že potřebuje koupit firmu například v oboru potravinářství nebo metalurgie, mám zhruba představu, jaké firmy by mohly být na prodej nebo naopak kdo v současné době má chuť kupovat.
Jsem na českém trhu přes dvacet let a mám kontakty. Ale nebudu předstírat, že stejně tak znám například polský nebo rumunský trh. To prostě nejde. A pokud chce náš klient koupit firmu v Mexiku nebo Indii, obvykle přesně ví, koho si chce koupit a proč. Potřebuje k tomu servis, aby se taková akvizice vydařila.
Fúze a akvizice jsou brány jako skutečně velký byznys. Kdy jste objevila zájem o menší, začínající firmy?
Prodej i nákup firem je o lidech. V několika případech jsme se dostali k majiteli firmy, který řekl, že se snažil firmu před pár lety prodat, ale nastoupili na něj ostří hoši a to nebylo nic pro něj. Najednou zjistíte, že si ten člověk chce povídat, že se chce zeptat na věci, o kterých nikdy neslyšel, ale je mu to trapné.
Taky nepředstírám, že vím přesně, jak funguje slévárna nebo výroba plastů, to zase ví dobře on. Ne každému sedne pracovat s ostrými hochy – říkám hochy, ale jsou tam i ženy, ostré dívky. Je to o přístupu. Někomu sedne to, že chce mít tu nejprestižnější top firmu, a někomu sedne ten lidštější přístup. Každý přístup má své pro a proti. Obrovské firmy si osobnější přístup nemůžou vlastně ani dovolit, fungují trochu jinak, u nás si to dovolit můžeme.
Ale u menších a středních firem, do nějakých 350 milionů ročního obratu, je na trhu řada příležitostí. Majitel je stále hlavní silou ve firmě a musíte získat jeho důvěru. Pak teprve s vámi bude ochoten dělat byznys. V některých případech jsme si povídali tři čtyři měsíce, než řekl: „Tak jo, pojďme do toho.“
Je to konkurenční výhoda, že si můžete klienty piplat a netlačíte na ně?
No, do určité míry. Musíte mít více želízek v ohni. Nemůžete si piplat deset firem celý rok. To byste zkrachoval. Ale zase je to o lidech. Navíc velká konkurenční výhoda je být v tomto oboru žena. Rozhodně to nevnímám jako handicap. Každý si stěžuje, že ženy to mají těžší, naopak. Je to bomba. Přijdete a oni koukají a čekají, kde jsou muži. V některých ryze průmyslových odvětvích se občas ptají: „A vy jste přišla prodat naši firmu?“ Třeba takové slévárny, ty mám docela nacvičené, nebo skládky odpadu. Nakládání s odpadem je dobrý byznys, nijak elegantní a ne pro citlivky, ale dobrý byznys. Musíte s sebou nosit holínky.
Čekají ostré hochy. A oni nikde, a přijde žena?
Těší mě to. Ráda se s lidmi bavím. Jsou to zajímavé příběhy. Čím si lidé prošli, co vybudovali, smekám.
Myslíte, že ty české příběhy jsou v něčem specifické?
Nejsou úplně odlišné než v jiných zemích, ale jsou jinak prezentované. Nevím, jestli to je v nás, nebo je to naší dobou, ale přijde mi, že my Češi jsme sebemrskači. Neprodáváme se. Jsou tady super příběhy úspěchu, stejně jako v Americe, ale nemluví se o nich tolik, neprodávají se tolik.
Myslím, že je to o prostředí. Když někdo řekne, že je dobrý, tak to hned schytá, ať moc nemachruje. Nenosí se to tady. Ale jsou tu příběhy stojící za vyprávění, jsou o lidech, kteří začínali s ničím, někdo jim ukradl část firmy, postavili se znovu na nohy, museli zastavit dům, rodina vůbec nevěděla, co s nimi bude. A dali to. Já nevím, jestli bych měla tu odvahu. A o tom to je, o tom, že do toho šli, báli se, ale nevzdali to.
Když se to pokusím přirovnat k Silicon Valley, tam je podnikatelský étos silný, každý si to chce zkusit. Je zdejší odvaha větší právě proto, že kultura není takto nastavená?
Větší asi není. Je tady obrovská brzda – strach z neúspěchu a co tomu řeknou lidi. Podnikatelská kultura je tady přetržená. Když vás někdo čtyřicet let trestá za to, že chcete podnikat, tak to lidem chvíli trvá, než se jim to dostane zpátky do krve.
Dnešní generace je úplně jinde a má méně bloků. Já jsem ještě součástí generace, která se sama sebe ptá, co když se jí to nepodaří. Budou mě lidi pomlouvat? Budou říkat, že jsem neumětel?
Je to v hlavě. V Americe, když už jsme si ji vybrali za příklad, si za tím jdou víc hlava nehlava. Když se to nepovede teď, tak se to povede příště. Dokonce bych řekla, že někdy je to až příliš. Zlatá střední cesta.
Účastnil jsem se online amerického semináře, jak založit firmu. Zaujalo mě, že tam celou dobu akcentují, že je dobré jít do ulic a ptát se svých potenciálních zákazníků, jestli by o vymýšlenou službu měli zájem a za jakých podmínek. Sám na sobě jsem pozoroval strach, že bych nerad vykřičel svoji úžasnou myšlenku do světa, a vlastně tak o ni přišel. Cítíte taky tento rozdíl v přístupu?
Souhlasím s tímto přístupem. Je někdy až šokující, že někdo přijde a má docela dobrý nápad. Já se zeptám, kdo je potenciální zákazník a jestli s ním mluvil. A odpověď zní, že nemluvil. Nebo když chce někdo založit sportovní hřiště a chce to dělat ve velkém, je dobré postavit se před obchodní centrum v okolí a ptát se lidí, jestli by chodili na hřiště. A jestli by tam chodili i v zimě. Někdy se tady vymýšlí virtuálně a pak se nasazuje produkt na zákazníky.
Ale myslím si, že nejlepší je se zákazníků zeptat, jaký produkt by chtěli. A co se týče ochrany nápadu, to je velké téma. Zrovna ráno jsem měla schůzku, kde se mě ptali, jak si mohou ochránit svůj nápad. Odpověď zní: strašně těžko. V momentě, kdy vy vymýšlíte něco tady, tak dalších x lidí to vymýšlí jinde na světě. Nejlepší ochrana nápadu je rychlost. Co nejdřív to dodat na trh. Tedy pokud jste nevymyslel boeing.
Zaujalo mě, že jste už dříve říkala, že šedesát až devadesát procent restauračního byznysu nepřežije. Je to právě o tom virtuálním snění, aniž by se podnikatel podíval po okolí a zjistil, že restaurací je spousta?
To číslo není z mé hlavy. Říká se, že restaurace jsou strašně těžký byznys. Neznám všechny důvody. Rozhodně ale jeden z nich je, že tam musíte být pořád. Je to cash byznys, pokud tam nepracuje vaše rodina, je to velmi těžké. A je to velmi nevyzpytatelný byznys. Každý zná restaurace, kde si říkáme, proč je tam proboha plno.
A stejně tak známe restaurace, které nejsou plné, a říkáte si, hergot, vždyť je úplně úžasná, tak proč. Hrozně těžké je udržet kvalitu. S manželem máme zamilovanou vinárnu. Začali nedávno, a teď už je tam pořád narváno. Musíte si dělat rezervaci. A protože tam chodíme často, dokážeme vycítit, že ta kvalita jde najednou maličko dolů, nenápadně, ale přece jen – lidi máme, tak proč bychom se měli přetrhnout.
Z vlastní zkušenosti vím, že restaurace poté, co se zaběhnou, skutečně polevují. Je to obecný problém?
Proto je tak fantastické, že je několik restaurací po světě, kde se čeká třeba rok na rezervaci a které existují dvacet nebo třicet let. A pořád je tam stejná kvalita. To je velký kumšt. Hospoda je velmi těžký byznys.
Kdybychom dále pátrali, v čem je český byznys charakteristický, dá se říci, že podnikatelé vystřelí všechny své nápady naráz na začátku, a pak jim postupně dochází inspirace a nadšení?
To nevím. Rozhodně ale máme stále trochu problém se servisem. Nejsme obecně orientovaní na servis. Vždy jsem až šokovaná, když někde jsem a ptají se mě, co ještě potřebuji a jak by mi mohli pomoci. V Americe je to ale o opačném extrému. Přijdete do obchodu a neustále máte za zády prodavačku, která se vás ptá: „Honey, how can I help you?“ To mně taky vadí a prchám. Zase je to o zlaté střední cestě.
A jak se staví zdejší podnikatelé k byznys plánům? Zdá se mi, že jde o velmi hrubé odhady, ale když jsem si četl různé návody, nikde jsem se nedočetl, jak psát byznys plán korektně a co nejpřesněji. Všude se akcentuje, že se to má nějak napsat. Jak se v tom ale potom vyznáte?
Jsem nepřítelem dlouhých byznys plánů. A jsem nepřítelem papírů. Plány jsou od toho, aby se měnily. Naplánovat si můžete cokoli, a pak je všechno jinak. Dobré je ale vědět, co chci dělat, komu to chci prodávat, kdo si to bude kupovat a proč a jakou mám případně konkurenci. A jít se na ni podívat. Což je další věc. Ptám se lidí, jestli byli u konkurence. Nebyli.
A máte konkurenci?
Nemáme. Buď to není pravda, nebo je to divné. Musí to mít nějaký důvod, že to nikdo nedělá. Základem je umět si spočítat, kolik mě to bude stát. Jak dlouho vydržím, aniž bych vydělával. Na to nemusím psát padesátistránkové elaboráty. Občas se mi stane, že dostanu perfektní byznys plán přesně podle příruček, ale je to horký vzduch, není tam nic hmatatelného. Proč to psát?
Jak se tedy k byznys plánu postavit? Přece jenom něco člověk do banky přinést musí.
Ale pozor. Banky chtějí tabulky, koukají se na to jinak. Stejně tam jako začínající podnikatel jít nemůžete. Nic vám nedají. Jdou tam firmy s historií, co mají rozvahy, výkazy zisků a ztrát a jsou schopné generovat čísla, která banky potřebují. Můžeme se dohadovat, jestli je dobře, že se banky dívají jen na čísla, a už nevidí za ně. Byznys plán děláte v začátku pro sebe a pro investora. Proto vám stačí velmi krátký plán.
Takže stále to je tak, že banky půjčí jen firmám, které už peníze ani nepotřebují?
Je to velmi časté. Nebudou mě za to mít rádi, ale banky vám půjčí, když jste v kondici a peníze nepotřebujete. Samozřejmě jsou výjimky, ale díky našim klientům víme, že například projektové financování je u nás problémové, i exportní financování, přestože jsou tady instituce, které to zajišťují. Vždycky mají výhodu obrovské firmy, kde je riziko přece jen o poznání nižší. Tak jsou banky nastavené. Snaží se pracovat s co nejmenším rizikem. Ale kolikrát i firma, která má historii a má šanci získat zákazníka nebo projekt, čelí problému dostat peníze na materiál a na pracovní sílu, aby nový projekt mohla vůbec rozjet.
Bankovnictví je tedy stále velmi konzervativní?
Je tak nastavené. Proto jsou tady investoři, kteří k riziku přistupují liberálněji. Mají práh bolesti jinde než banky, ale samozřejmě jejich peníze jsou dražší.
A vnímáte to jako bariéru pro firmy, že těžko shánějí peníze pro rozjezd?
Bylo by úžasné mít pytel peněz, za které si zaplatíte reklamu a lidi a sebe a začnete si pěkně podnikat. Tak to ale nefunguje, buďme realisty. Těžko někdo začne podnikat tak, že vyrábí hned boeing. Je to o opatrnosti a postupném rozjezdu. Existují ale i lidé, kteří mi pošlou svůj byznys plán s otázkou, jestli bych s nimi do toho nešla a nedala jim šest milionů. Aniž by věděli, že to bude úspěch. Přitom jsou to projekty závislé na tom, zda budou chodit lidé, neberou v úvahu sezonnost a další faktory. Od počátku předpokládají, že budou vydělávat. To nechápu. To je přesně ten případ, kdy říkám, ať se jdou zeptat skutečných lidí, jestli o to mají zájem.
Říká se, že Češi se neumějí prodat, a na druhou stranu se nebojí říct si o miliony do začátku. Není to paradox?
Jsme zpátky u toho, že je tady jiná kultura. V Americe je už na základní a střední škole rétorika. Měl jste ve škole rétoriku?
Až na vysoké škole.
Já taky. A do té doby jsme tady nepolíbení. Oni se to učí odmala. Ale zase všeho s mírou. Američané, co o sobě říkají, že umějí úplně všechno, to taky není ideální. Je ovšem potřeba umět se prezentovat, umět prodat myšlenku. Naučme se diskutovat, argumentovat. V tom máme mezery.
Hledali jsme slabiny českých podnikatelů. V čem mají naopak výhodu vedle jiných národů?
Ve schopnosti improvizace. V obrovském umění vyřešit problémy. Je to dané zase tím, že jsme museli přijít na to, jak se obejít bez věcí, které nebyly k dispozici. Ale nechci říkat, že jsme v něčem horší. Debatuji o tom se svými dětmi, pro které je Mekkou Amerika. Jsme jiní, a oni jsou také jiní. Ne nutně lepší.
Vy se velmi vymezujete proti snu vytvořit globální firmu. Sednout si k počítači a vymyslet něco, čím ohromit celý svět. Jak je možné, že podle vás Češi tomuto snu podlehli, přestože nemají žádný živoucí příklad, snad jen Baťu?
To mě opravdu rozčiluje. Rozdělím to na dvě věci. Jedna věc jsou technologie, ať už jde o IT nebo biotechnologie. To je věda a její výsledky dokonce musejí být globální. Smekám před každým, kdoněco užitečného vynalezne. Pak je tady ale přesně to, co říkáte, projekty, které se snaží kopírovat, co už bylo vymyšlené a prodané za obří, a někdy až neuvěřitelné peníze. Projekty na sociální sítě a upravovače fotek, kolik je toho ještě možné použít a vnutit zákazníkům? Já to nevím. A kvůli tomu se zapomíná na běžný byznys, že lidé musejí něco jíst, něco si oblékat, něčím se přikrývat. Tento byznys není v módě. Jenomže zatímco restaurace jsou těžký byznys, tak jídlo jako takové je a bude podnikem velmi stabilním, ať se bude dít co se bude dít. Vadí mi pohrdání lokálním byznysem. Nejste o nic horší, když máte kadeřnictví na malém městě, než někdo, kdo si myslí na globální trh.
A proč si myslíte, že snu o velké korporaci Češi podléhají?
Peníze. Když pořád čtete, že se prodal WhatsApp za, já nevím, miliardu. Ani si to nepamatuju, za kolik se prodal Instagram. Jsme tím krmení. Je tady spousta článků a názorů úspěšných lidí, že lokální byznys ne, že myslet lokálně je špatné. A lidé tomu podléhají. Je to masáž. A já s tím nesouhlasím. Když v pětapadesáti přijdete o práci a začnete plést svetry, klobouk dolů. Stejně jako je potřeba mluvit o globálním byznysu, je nutné začít mluvit i o tom, že ten lokální je v pořádku a že ti lidé jsou stejně dobří a je to lepší než být na úřadu práce.
I ty globální byznysy z lokálních vyrostly. Facebook byl pro univerzitu…Marks and Spencer začínal jako penny market, jako jeden jediný obchod, kde prodávali to nejlacinější zboží. Ale byla jiná doba, v historii je to neopakovatelné. Colgate a Palmolive také nerozjely na začátku globální moloch, byla to drogerie na Manhattanu. Ale lépe se mluví o korporacích a lépe zní, když řeknete, že letíte do Silicon Valley, než že jedete vlakem do Horního Bydžova. Ale pokud tam postavíte fungující byznys, je to v podstatě to samé.
V souvislosti s anexí Krymu se opět oživilo téma, nakolik se má zatahovat byznys do politiky a jestli se mají politici starat o lidská práva, nebo spíše o byznys. Jak se na to díváte?
Upřímně řečeno jsem nepřítelem toho, aby se o mě kdokoli staral. Ale tohle je strašně těžké téma. Zeptáte se pěti lidí a každý bude mít úplně jiný názor. Někdo vám řekne, že lidská práva jsou absolutní priorita, i kdybychom kvůli tomu měli přijít o veškeré trhy. Jiný řekne, že dokud se dělá byznys, tak budeme předstírat, že je všechno v pořádku. Asi není dobré obchodovat se zemí, kde se zneužívá dětská práce, kde popravují opozici. To jsou extrémy.
A stejně tak když budete tvrdě uplatňovat to, že kdokoli porušuje nějakým způsobem lidská práva, tak s ním neobchodujeme. Škody mohou být obrovské. Když zavřete továrnu, přijde 150 lidí o práci. Rodiny budou mít problémy, děti budou mít problémy. Je to ideální výsledek boje za lidská práva? Netroufám si někoho soudit, nejsem na to odborník. Je to stejné jako s klientem. Když vám fyzicky nedělá dobře setkání s klientem, je to známka toho, že něco není v pořádku. A s takovým byznys dělat nechcete. Jde o zdravý úsudek.
V jednom z rozhovorů jste zmínila, že do Dne D jste šla kvůli tomu, že budete známější. Jakou hodnotu to pro vás má, být známý, co vám to přináší?
Díky Dni D jsem poznala řadu lidí, s kterými bych se jinak nepotkala. Je to zviditelnění, je větší zájem vědět, co si myslím. Účastním se diskusí a akcí společně s lidmi, kterých si vážím, a je mi milé se s nimi osobně setkat. Člověk má vlastně větší šanci dát o sobě a svých názorech vědět. Dříve bylo každému jedno, co si myslí Margareta Křížová. Je moc fajn, když se vás lidé ptají na váš názor. Už to, že mám možnost s vámi dělat rozhovor nebo že lidé čtou můj blog. Těší mě to.
Na druhou stranu jste se vzdala svého klidu na práci.
Mám ráda, když se věci dějí. Když vás něco baví, čas si na to najdete. Ale není to tak strašné. Ještě pořád nejsem Oprah.
Dobře, ale už jste několikrát zmiňovala, že vám lidé posílají své byznys plány, ptají se vás na investice…
Jasně, ale vyhlásila jsem, že kdokoli mi pošle více než dvě stránky, má smůlu, nemám trpělivost číst slohové práce. Navíc po prvních pár řádcích víte, jestli to stojí za přečtení, nebo ne. Mám takový sobotní ranní rituál, udělám si kafe, a snažím se přečíst si maily, na které nebyl přes týden čas.
