Cesta od živnosti ke společnosti se stomilionovým obratem nemusí být ani dnes zázrakem, potřebná je vize i zdravá odvaha
František Zeman: První (a snad nejdůležitější) krok je vybrat a přijmout pro nové úkoly kvalitní lidi. foto: Milan Šusta
PROFIL FIRMY VŠEOBECNĚ PANUJE NÁZOR, ŽE NEJLEPŠÍ PODMÍNKY K ZAHÁJENÍ PODNIKÁNÍ BYLY POČÁTKEM 90. LET. A ZAČÍT AŽ V ROCE 1997, KDY SE ČESKÁ EKONOMIKA DOSTALA DO PROBLÉMŮ A PŘIPRAVOVALY SE POVĚSTNÉ ÚSPORNÉ „BALÍČKY“, JIŽ BYLO HODNĚ ODVÁŽNÉ. SKORO JAKO DNES. ALE ZALOŽIT ÚSPĚŠNOU FIRMU LZE SNAD KDYKOLIV. DOKLADEM MŮŽE BÝT I SPOLEČNOST 1TEL. Kořeny firmy 1TEL jsou v roce 1997. Tehdy se dali dohromady čtyři technici, opravující telekomunikační zařízení. Dva z nich se stali společníky nové firmy, další dva pak jejími zaměstnanci. Všichni ale brali tuto firmu s názvem Tservis97 jako prostředek obživy. Spíše by se tedy dalo hovořit o živnosti, která si nedělala přílišné ambice na rozšiřování své činnosti. Již tehdy ale byla servisním partnerem americké společnosti Avaya. Od ní také měla zakázky na údržbu call center. Právě práce na těchto zakázkách byly hlavním zdrojem obživy čtyř techniků. Při ní získali maximální odborné znalosti, zejména co se týče technologie Avaya. Žádný z nich ale nebyl výraznou manažerskou osobností, která by do firmy vnesla vizi a usilovala o její růst a rozšiřování činností. Tak by tomu asi bylo dodnes, kdyby americká firma začátkem tohoto století nezměnila svoji strategii: nově se rozhodla nebudovat v ČR velkou firmu, ale svoji přítomnost na českém trhu řešit menší dceřinou firmou zaměřenou především na obchod. Samotnou instalaci call center a dalších komunikačních zařízení a následný servis pak řešit formou outsourcingu - svěřit je jiné firmě s proškolenými pracovníky, kteří jsou odborně na výši. Současně se změnou své strategie musela česká Avaya řešit otázku, co s uvolněnými pracovníky. Protože se jednalo o vyškolené odborníky, jejichž kvality dobře znala, adresovala jim jasnou nabídku: Instalaci a servis pro nás dělejte dál, ale ve vlastní firmě. Buď si ji založte, nebo si nějakou již existující kupte. A protože zde byla Tservis97, která pro Avayu již pracovala a znala její technologii, byl závěr vcelku pochopitelný: jeden ze servisních pracovníků Avayi se dohodl s majiteli a Tservis97 od nich koupil. Následně se změnil název této firmy na současný 1TEL. Okamžik změny majitele - došlo k tomu v roce 2002 - je prvním mezníkem přeměny původní firmy. PRVNÍ TRANSFORMACE První transformace firmy nebyla tolik bolestná ani převratně dramatická. A to i přesto, že došlo ke změně majitele, změnil se rozsah jejích zakázek i obrat a také výrazně vzrostl počet zaměstnanců. Ze čtyř lidí během dvou let dosáhl jejich dnešního počtu 32. Orientace firmy se výrazněji nezměnila - klíčovým partnerem byla americká Avaya, respektive její česká dceřiná společnost. Tuto změnu lze označit za druhou etapu existence firmy. I když hovoříme o poměrné bezbolestnosti, změny se firmě nevyhnuly. To také vyplývalo jak z většího množství zakázek, tak i počtu zaměstnanců. Investovat tedy bylo třeba do techniky, která zajistí kvalitní komunikaci jak uvnitř firmy, tak se zákazníky. Servis také vyžaduje rychlou reakci. Proto má firma jednoho pracovníka v Brně a jednoho v Českých Budějovicích. Vzniká rovněž pobočka na Slovensku, jejíž činnost zajišťují dva lidé. Firma prosperuje, boom moderních informačních a komunikačních technologií jí naznačuje, že by stabilita neměla být krátkodobým jevem a zakázek na instalaci a servis je od americké firmy dostatek, aby vytížily kapacity společnosti. POTŘEBA DIVERZIFIKACE Přes pozitivní vývoj si majitel klade otázku: Bude do budoucna stačit soustředit se pouze na technické a servisní činnosti a obchodem se samostatně nezabývat? Co když americká firma změní opět svoji strategii, a to takovým způsobem, že to ohrozí existenci společnosti 1TEL? Řešení spatřuje v další transformaci firmy, kdy se ze servisní změní rovněž v obchodní a kdy bude postupně diverzifikovat své zákazníky. Dosud 1TEL uskutečňovala instalace kontaktních center a komunikačních systémů u klientů, které jako zákazníky získala česká Avaya. Majitel firmy začal tedy hledat manažera, který posílí tým, bude se podílet na organizačních změnách a bude mít na starosti obchod. Tohoto manažera nalezl ve Františku Zemanovi, který měl dlouhodobé manažerské zkušenosti z americké společnosti a tudíž i praktické zkušenosti s americkým způsobem a pojetím managementu. František Zeman přichází do firmy v roce 2003. „Změna orientace na více zákazníků vyžaduje řadu změn,“ říká František Zeman. „Je to jak posílení obchodního oddělení, tak vytvoření marketingu, potřebný je kvalitní informační systém - a to jak směrem ven z firmy, tak i interní. Změna orientace také vyžaduje vnitřní změny, spojené s procesní stránkou. Větší počet zákazníků znamená také více jednání, více objednávek, více faktur. K tomu chceme budovat ivlastní vývoj.“ Vyžaduje i koncepční personální práci. Ve firmách, které u svých technických a servisních pracovníků vyžadují specifické technické znalosti a dovednost, je přílišná fluktuace drahá. Většinou totiž samy investují do potřebného vzdělávání a zaškolování specialistů, kteří také postupně získávají zkušenosti. Jejich odchod by znamenal jak ztrátu investic do jejich vysoké odbornosti, tak další náklady na vyškolení pracovníků nových. NEJNÁKLADNĚJŠÍ A NEJBOLESTNĚJŠÍ
Rok 2003 představoval pro společnost 1TEL zahájení již druhé transformace během krátké doby a přechod do třetí etapy jejího rozvoje. Transformace není jistě záležitostí jednoho dne či týdne. Stanovené cíle se uskutečňují postupně, krok za krokem. Které kroky jsou v tomto procesu nejdůležitější, nejobtížnější a také nejnákladnější? Jak 1TEL tyto změny plánovala a uskutečňovala? „Nejtěžší, nejnákladnější a také nejbolestnější je samotný přechod z druhé do třetí etapy existence firmy,“ říká František Zeman. „Především to jsou tři oblasti, v nichž musíme jednat a investovat, než se vůbec začne naplňovat vlastní záměr změnit se na obchodní firmu. První krok je vybrat a zaplatit kvalitní lidi. Druhý úkol je spojen s motivací, abych z těchto lidí dostal to, co očekávám a co firma potřebuje. Oba první nezbytné kroky jsou tedy spojeny s personalistikou. Mnohé jsme v tomto směru řešili formou outsourcingu. Třetím krokem je pak vytvořit novou organizační strukturu. Její součástí je i komunikace - jak externí, tak interní.“ Co ale tento stručný výčet znamená v praxi? Jak v 1TEL postupovali? „První dva body na seznamu postupu se týkají personalistiky. Samotné personální oddělení ale ve firmě nebylo. Řešili jsme tedy vše opět outsourcingem,“ říká František Zeman. „Výběr lidí, zejména pro nově vznikající obchodní oddělení, jsme svěřili externí firmě. S externisty jsme ale konzultovali i záležitosti spojené s motivací.“ Když se hovoří o personalistice v malé a střední firmě, každý si představí něco jiného - někdo agendu spojenou s přijímáním pracovníků a mzdami, jiný k tomu připočte systém firemního vzdělávání atd. Většina menších firem řeší tuto problematiku nákupem služeb - agendu spojenou s příchodem a odchodem zaměstnanců, někdy i mzdovou agendu pro ně dělá externista. Jak je tomu v 1TEL? „Zatím jsme vše řešili outsourcingem, ale v této chvíli jsme tak na rozhraní, kdy je již třeba uvažovat, zda není lepší mít vlastního personalistu. Podle obratu jsme již střední firma, očekáváme roční obrat zhruba 100 milionů korun,“ říká František Zeman.
NOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
Výběr a motivací lidí se v této fázi přeměny firmy již děje na základě nové organizační struktury, která se vytváří souběžně s personální přípravou. Jakou podobu nová organizační struktura získává? „Při mém příchodu byla vlastně jedna firma s žádným oddělením. Dnes jsou již vytvořena oddělení čtyři - obchodní, marketingové, vývoje a technické,“ říká František Zeman. Proč jsou samostatná oddělení vývoje a technické? „Je to proto, že vývojáři potřebují širší zaměření, musí být víc kreativní.“ S organizační strukturou musí být v souladu i systém komunikace, a to jak externí, tak interní. „Obě dvě složky jsou důležité. Například se nám stalo, že se u jednoho zákazníka objevily dvě nabídky za rozdílnou cenu na jednu a tu samou věc. Poprvé totiž u zákazníka požádali o kalkulaci technika, který jim zrovna poskytoval nějakou servisní službu. Ten nabídku zpracoval a předal jim ji. Zároveň ale od téže firmy přišla i poptávka do obchodního oddělení. A to zpracovalo svoji nabídku. Každý vycházel z jiných podkladů, a proto se objevily rozdílné ceny. Tato příhoda nás jen utvrdila v potřebě jasně a důsledně určit zásady pro komunikaci. Hlavním komunikačním kanálem směrem ven je obchod, uvnitř firmy jsme vytvořili systém předávání informací.“ Zavedení změn ale také něco stojí. Jaké tedy byly potřebné investice? „Vedle těch, které jsme vynaložili na personální zabezpečení, bylo třeba investovat i do technického vybavení. Také ty bych rozdělil podle účelu na interní a externí,“ říká František Zeman. „V interní oblasti jsme museli vložit peníze do informační struktury, do software i do hardware. Vždyť když místo patnácti lidí jich má firma třicet, je potřebný již jiný software i hardware. Externí investice jsme zaměřili především na rozvoj marketingu. V té souvislosti lze zmínit tvorbu image, ale také třeba jednotný vzhled dokumentů, jednotný způsob vystupování a jednání vůči zákazníkům apod. Ale i marketing jsme si postupně rozdělili na externí a interní. Interní představuje například tvorbu databáze, komunikaci se zákazníkem, webové stránky a podobně. Ten zajišťujeme vlastními pracovníky. Externí pak představuje například oblast public relations - tu zajišťujeme nákupem služby od externistů.“ Současně s novou organizační strukturou přijímá firma i novou strategii. Ta má dva základní body, od nichž se odvíjejí další činnosti. Prvním z nich je kooperace s dosavadním hlavním partnerem, prohlubování spolupráce s ním. Druhým základním směrem je osamostatňování se - získávání nových zakázek již ne téměř výlučně prostřednictvím hlavního partnera, ale přímo, vlastními silami.
PRVNÍ ETAPA
* 4 pracovníci (z toho 2 spoluvlastníci)
* servisní činnost
DRUHÁ ETAPA
* změna vlastníka
* změna názvu firmy
* rozšíření činnosti, služby formou outsourcingu
* servisní pracovníci v Brně a Č. Budějovicích
* pobočka na Slovensku
* orientace na jednoho hlavního zákazníka
TŘETÍ ETAPA
* změna strategie
* změna organizační struktury
* výběr nových pracovníků
* vznik obchodního oddělení
* vytváření oddělení marketingu
* investice do interního a externího komunikačního systému
* investice do technického a kancelářského zázemí
* diverzifikace zákazníků, cíl zbavit se existenční závislosti na jednom klientovi
* 32 pracovníků
NÁZEV: 1TEL
FORMA PODNIKÁNÍ: SPOLEČNOST S RUČENÍM
OMEZENÝM DATUM VZNIKU: 1997
PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ: INSTALACE A SERVIS KONTAKTNÍCH CENTER, KOMUNIKAČNÍCH SYSTÉMŮ A NAHRÁVACÍCH ZAŘÍZENÍ
KLÍČOVÁ OSOBNOST: FRANTIŠEK ZEMAN
CÍL: BÝT LÍDREM TRHU V OBLASTI POSKYTOVÁNÍ KOMUNIKAČNÍCH ŘEŠENÍ
