Šéf Richard Wagoner vyřešil ve firmě řadu problémů
Zní to jako noční můra každého ředitele. Čím lépe svou firmu řídíte a čím více zlepšení zavádíte - tím více klesají akcie. Přesně v takové situaci se nacházel G. Richard Wagoner Jr. loni v říjnu. Den poté, co společnost General Motors (GM) oznámila, že na stagnujícím automobilovém trhu zvýšila provozní zisk o 30 procent, firma Standard & Poor's snížila rating závazků automobilky bez předchozího varování. Překvapení investoři akcie GM rychle prodávali a jejich cena klesla o osm procent. Úvěroví analytici upozornili na penzijní fond firmy GM v hodnotě 76 miliard dolarů, k jehož dostatečnému finančnímu krytí - podle tehdejšího odhadu - chybělo až 23 miliard dolarů. Společnost GM bude muset po celé roky investovat miliardy dolarů, aby ve fondu udržela dostatečné množství peněz, jak uváděli analytici.
K nárůstu zisků společnosti nevedl žádný účetní trik. Firma GM však rok dokončila ve velkém stylu: dosáhla provozního zisku ve výši 3,9 miliardy dolarů - tedy téměř dvakrát tolik než v roce 2001. Objem prodeje zaznamenal pětiprocentní nárůst a činil 186,2 miliardy dolarů. GM zaujímá ve „Velké trojce“ předních amerických automobilek vedoucí pozici na základě skutečných provozních zlepšení, k nimž devětačtyřicetiletý Wagoner přispěl v uplynulých deseti letech - nejdřív jako finanční a později i jako provozní ředitel. Po neuvěřitelné ztrátě z počátku devadesátých let, kdy společnost přišla o 30 miliard dolarů za pouhé tři roky, přinutil Wagoner spolu s předsedou představenstva Johnem F. „Jackem“ Smithem Jr. společnost GM začít úplně od začátku. Provedli radikální škrty v nákladech, snížili počet zaměstnanců a renovovali letité výrobní závody. Jakmile Wagoner v květnu 2000 převzal funkci generálního ředitele, tažení za vyšší efektivitu ještě zesílilo. Na žebříčku produktivity práce se GM nyní blíží automobilkám Honda i Toyota a rovněž při zvyšování kvality dělá velké pokroky. Znovu si také dobyla ztracené vedoucí postavení ve výrobě lehkých nákladních vozů (pickupů), když vyhrála nad konkurenčním Fordem v boji, jehož výsledek společnosti vynesl miliardy. Minulý rok se firmě GM dokonce podařilo nepatrně zvýšit svůj podíl na americkém trhu z 28,1 na 28,3 procenta.
Ať jsou však tyto úspěchy jakékoli, blednou vedle problémů nízkého renomé značek a ohromných plateb na důchodové zabezpečení. Rick Wagoner bojuje s chybami, kterých se management dopouštěl celých 30 let, po nichž mu zbyly obrovské náklady a jen málo manévrovacího prostoru. Předchozí generální ředitelé od Frederica Donnera po Rogera Smitha budovali rozsáhlý byrokratický aparát, který nakonec vyráběl fádní a nekvalitní automobily. Boje o kompetence v sídle společnosti vysávaly zdroje a odváděly pozornost od vzrůstající hrozby, jež přicházela z Asie a Evropy. Zahraniční konkurenti automobilový trh v USA nakonec převzali. Teď chtějí ovládnout podobným způsobem oblast sportovních užitkových vozů a pickupů - poslední baštu amerických výrobců. Navíc je tato nejvýnosnější část výroby GM vystavena rostoucí kritice ekologů a úřadů pro bezpečnost silničního provozu, stále více zákazníků rovněž dává přednost menším „křížencům“ osobních aut s vozy SUV.
Ještě horší je pro GM nárůst štědrých nemocenských a důchodových dávek, které firma odsouhlasila v úspěšnějších letech, aby si usmířila odbory zaměstnanců v automobilovém průmyslu (UAW - United Auto Workers). Podle slov zástupců společnosti současný schodek mezi financemi v jejím penzijním fondu a budoucími závazky činí 19,3 miliardy dolarů. To znamená, že v letošním a příštím roce bude firma GM muset přispět do fondu až čtyřmi miliardami dolarů. Zabezpečení zdravotní péče o bývalé a současné zaměstnance pohltí ročně dalších pět miliard dolarů. Samotné penzijní náklady sníží očekávaný čistý příjem za rok 2003 z 4,2 miliardy na 2,8 miliardy dolarů. „Vyplácení vysokých penzí přidá k nákladům na každý vůz, který vyjede z montážní linek GM, 1350 dolarů navíc oproti japonským vozům vyráběným v nových a odbory nezatížených amerických továrnách,“ uvádí Scott Hill, analytik společnosti Sanford C. Bernstein. To je těžký handicap v odvětví, v němž se s obtížemi dosáhne provozního zisku 800 dolarů na jeden automobil.
Tyto kolosální náklady zděděné po předchůdcích vysvětlují, proč se Wagoner snažil bojovat s konkurencí nabídkami pro financování nákupu nových vozů s nulovým navýšením, s nimiž přišel po 11. září 2001. Kdyby začal zavírat továrny a spokojil se s menším podílem na americkém trhu - a vydal se tak cestou, kterou zvolil jeho rival Ford - vyráběla by firma GM méně vozů a neměla by čím pokrýt vysoké náklady na důchody a na zdravotní péči. V důsledku nevýhodné dohody, kterou uzavřela s odbory UAW v roce 1990, musí GM navíc dočasně propuštěným zaměstnancům vyplácet asi 70 procent platu celé roky po tom, co z firmy odešli. Wagoner sám přiznává: „Máme obrovské fixní náklady. Je to výsledek třicetiletého snižování počtu zaměstnanců a třiceti let zvýšených nákladů na zdravotní péči. To nás nutí k tomu, abychom vydělávali co nejvíc. Naším cílem je zvýšit podíl na trhu - je nám jedno, koho o něj připravíme.“
Všechny tyto zprávy malují budoucnost GM černě, nebýt jedné věci: závazky zděděné z minulosti se konečně začínají snižovat. Od roku 2008 bude počet starších důchodců GM klesat, a společnosti tak odpadne část nákladů. Z dílčích výhod, kterých se Wagonerovi podařilo dosáhnout, bude potom více těžit sama společnost než kapsy důchodců. Výsledky GM by díky tomu mohly poskočit dopředu.
Heslo, jímž se Wagoner musí řídit, zní proto jasně: udržovat oběh finančních prostředků, aby se pokryly zmíněné náklady a zároveň dosáhlo jejich snižování. Současně stále zvyšovat kvalitu a efektivitu a zlepšovat design i renomé značek. Pokud se to šéfovi automobilky alespoň trochu podaří, může to způsobit překvapivý zvrat. Situaci by také pomohlo, kdyby se vzpamatovala burza. Penzijní fond GM si své náklady pokryje sám, jestliže na investicích vydělá devět procent ročně. Každé další procento nad touto hranicí má pro fond hodnotu 700 milionů dolarů.
Pozornost je stále upřená na finanční tlaky GM, a snadno se proto přehlíží největší Wagonerův úspěch - a nejlepší důvod k přesvědčení, že zděděné problémy nakonec překoná. Projděte se dnes kolem rozsáhlého komplexu budov hlavního sídla GM a brzy si uvědomíte, že navzdory všem překážkám nakonec Wagoner dosáhl pokroku v rozhýbání strnulé firemní kultury. Tradici firmy porušil, když dvě klíčové pozice obsadil uznávanými odborníky zvenčí - Robert A. Lutz se stal vedoucím vývoje a John Devine místopředsedou představenstva a finančním ředitelem. Navíc jim dal pro řešení problémů společnosti naprostou svobodu.
Ve snaze motivovat svůj tým nechává Wagoner, jenž umí stát stranou, své ego za dveřmi, a umožňuje tak výkonným členům vedení, aby plně předvedli své schopnosti. „Rick se chová spíš jako kouč než jako šéf,“ usmívá se David E. Cole, ředitel Centra pro automobilový výzkum (CAR - Center for Automotive Research) v michiganském Ann Arboru. Proto to byl Lutz, kdo začátkem ledna na detroitském autosalonu slavnostně představoval luxusní vůz Sixteen - prototyp značky Cadillac, zatímco Wagoner se držel v pozadí. Šéf si potom pohovořil s novináři, kdežto Lutz stál vedle vozu s šestnácti válci, obklopen početným davem sklízel poklony, popíjel Martini a na tváři přitom měl stopu po rtěnce.
Rezervovaný postoj také Wagonerovi pomohl rozbít v GM věčně bojující klany. Poté, co svěřil vývoj nových produktů lvu salonů Lutzovi, omezil Wagoner systém schvalování designu komisemi - dobu potřebnou na vývoj nového automobilu tím zkrátil z téměř čtyř let na 20 měsíců. Ve firmě GM pracovala každá divize zabývající se designem vozů v několika dílnách a své návrhy potom předávala marketingu, technické přípravě výroby a výrobnímu oddělení. Lutz má k pokrytí tohoto procesu jedinou komisi. Každý čtvrtek Lutz s malou skupinou probere, jak by měla auta vypadat a které divize je vyrobí. Skupinu tvoří viceprezident pro další rozvoj automobilů Mark T. Hogan, prezident severoamerické pobočky GM Gary L. Cowger, vedoucí oddělení designu Wayne K. Cherry a vedoucí technické přípravy výroby James E. Queen.
Wagonerova rezervovanost však neznamená, že do ničeho nezasahuje. Lutz může běžně rozhodovat o designu vozů, ale jeho šéf si vyhrazuje právo posledního slova. Každý měsíc se schází s nejvyššími představiteli výkonného vedení, kteří vidí návrhy jednotlivých vozů v ranných fázích vývojového procesu. Ty, jež považují za slibné, postoupí rychle do dalších etap vývoje. Richard C. Nerod, který je dnes již v důchodu a dříve řídil pobočku GM v Latinské Americe, dodává: „Rick vymýtil mnohé vnitřní spory a nesmyslné záležitosti.“
Součástí Wagonerovy metody řízení je také zavedení přísných výkonnostních norem. Legendární matematický analytik, který se na vrchol dostal z finančního oddělení GM, podřizuje práci vrcholných manažerů přísným požadavkům. Stejně jako většina velkých společností si i GM vždy stanovovala cíle svého výkonu. Dříve však nikdy nešla tak daleko ani do tolika podrobností. „Ale změřit lze všechno,“ poznamenává Cowger.
A také všechny - včetně Lutze, pověstného krále produktů, který létá ve vlastním stíhacím letounu a v devadesátých letech opět vdechl život Chrysleru pomocí modelů, jako je Dodge Viper a PT Cruiser. Minulý rok byl Lutz hodnocen na základě dvanácti kritérií - od způsobu využití stávajících komponent, aby ušetřil při výrobě nových modelů, až po analýzu, o kolik hodin technologické přípravy zkrátil proces vývoje.
Názory Wagonera na zlepšení pozice GM se samozřejmě vyvíjejí. Zdá se, že se poučil z chybného plánu s rozsáhlou strategickou vizí v devadesátých letech. Tehdy - podobně jako teď již odvolaný generální ředitel automobilky Ford Jacques A. Nasser - zkoumal možnosti, jak dosáhnout růstu mimo automobilový průmysl. Wagoner byl jedním z autorů rozhodnutí investovat stovky milionů dolarů do společnosti OnStar, dceřiné firmy GM působící na poli IT a telekomunikací, a do poskytovatele satelitních programů DirecTV. Ani jeden z těchto podniků nevynesl společnosti GM velké zisky. Nyní když finanční ředitel Devine vnesl do financí GM notnou dávku realismu, si nelze dělat žádné iluze o tom, že taková odbočení od hlavního byznysu firmy by přinesla potřebné peníze. „Před několika lety to byl sen, ale není to realistické,“ přiznává Devine. „Matematika člověku snadno ukáže, že největším tahounem přinášejícím příjmy a zisky v Severní Americe a v Evropě je sektor osobních aut a pickupů.“
Pokud Wagoner představuje pro GM novou energii, nejspíš ji získal od své matky Marthy, která byla učitelkou. Členové rodiny si pamatují, jak v době Vánoc tvrdohlavě pekla cukroví se zlomenou rukou. „Moje matka má stejný smysl pro povinnost, který občas vidím u bratra,“ všímá si Judy Pahrenová, která je manažerkou finančních služeb a jednou ze dvou Wagonerových sester. Rick prošel výchovou Normana Rockwella ve virginském Richmondu. Od svého otce George, který byl účetním ve firmě Eskimo Pie, získal fanatické nadšení pro basketbalový tým z Duke University. Jednou Wagoner dostal šanci si v týmu Blue Devils zahrát jako host. Předvedl jednu hbitou střelu, ale poznal také meze svých atletických schopností. „O Rickovi se vykládalo, že když vyskočil, nedal se pod něj zastrčit ani telefonní seznam,“ směje se spolužák Charles H. McCreary III. Zanícení pro alma mater však přetrvává: před několika lety si objednal na zakázku model sportovně užitkového Suburbanu v odstínu „Duke blue“.
Po studiích na Duke University získal Wagoner titul MBA na prestižní Harvard Business School. Jakmile studium ukončil, překvapil některé lidi tím, že dal přednost firmě GM před potenciálně lukrativnější prací na Wall Street. Matematické nadání Wagonerovi pomohlo k získání stáží v pobočkách GM v Kanadě, Evropě a Brazílii. V roce 1992 po převratu ve správní radě přišla Wagonerova velká šance, když si ho tehdejší generální ředitel Smith vybral za finančního ředitele. I ve funkci generálního ředitele je Wagoner pověstný svým rezervovaným životním stylem. Je na sebe hrdý: dokáže skloubit pracovní povinnosti s účastí na hrách a dalších aktivitách svých tří synů. A při pořádání večírků Wagoner spíše sám peče na zahradním grilu, než aby objednával pohoštění.
„Wagonerova ochota přenechat výsluní ostatním je klasickým charakterovým rysem vůdčích osobností, jež své společnosti dokázaly povzbudit k mimořádným výkonům,“ prohlašuje autor knihy Good to Great (tedy Dobrý až skvělý) Jim Collins. Jako dlouhodobý zaměstnanec GM má Wagoner také další výhody - přesně ví, jakým tvrdým skutečnostem musí čelit, a pozná, kdo ze starých a zkušených pracovníků zvládne klíčové pozice. Collins poznamenává: „Wagoner má šanci vrátit GM ke skvělým výsledkům.“ Pravděpodobnost je však mizivá - pouze jedenáct z 1435 společností, které Collins analyzoval, transformaci úspěšně dokončilo. A firmy, které úspěchu dosáhly, potřebovaly v průměru sedm let na první průlomové výsledky.
Pokrok, jehož Wagoner zatím dosáhl, však přesto konkurentům imponuje. „Velice obdivuji styl jeho řízení,“ přiznává soupeř ze stejného města William C. Ford Jr., předseda představenstva a generální ředitel Fordu. Obdiv je zcela opodstatněný - provozní zisk GM sice není na úrovni 4,6 miliardy dolarů, jehož za pouhých šest měsíců dosáhla koncem září automobilka Toyota, která figuruje na třetím místě. Také akcie GM, jež se obchodují kolem 37 dolarů, mají hodnotu o 26 procent nižší než před rokem. Ale výsledky GM s převahou překonávají Fordův provozní zisk 872 miliony dolarů a o 36 procent nižší cenu akcií.
Dokladem Wagonerovy schopnosti snižovat náklady je, že vloni se GM podařilo v severní Americe téměř zdvojnásobit marži na 2,6 procenta obratu. Podle firmy UBS Warburg je nyní GM díky nárůstu výkonnosti jedním z nejštíhlejších výrobců automobilů, jehož proměnné náklady - jako je pracovní síla, komponenty a výroba pomocí outsourcingu - obnášejí 62 procent příjmů. Tím se společnost GM dostala před firmy Ford a Chrysler se 68 procenty, a není příliš pozadu za vedoucí Toyotou a Hondou se 60 procenty.
S náklady, které jsou nižší než u domácích konkurentů, je firma GM lépe připravena uspět v cenové válce, kterou začala bezúročným financováním nově prodávaných vozů. Wagoner se přesto domnívá, že se auta chystaná k uvedení na trh v příštích třech letech budou velmi dobře prodávat díky svým vynikajícím vlastnostem, a ne kvůli ceně. Několik úzce specializovaných vozidel, například kolos Hummer H2, je již v showroomech. Opravdový útok však začne později v tomto roce prostřednictvím rodinného sedanu Chevy Malibu, modelu Equinox (což je kříženec osobního auta s vozem SUV), Cadillacu SRX (malého vozidla SUV) a sedanu Pontiac Grand Prix. „Je to jeden z posledních velkých pokusů o záchranu na automobilovém trhu,“ konstatuje bývalý analytik z Wall Street Joseph Phillippi, který je konzultantem v této oblasti.
Wagoner, který není klasickým detroitským „fandou do aut“, je zřejmě ochoten při nápravě modelových řad spoléhat na Lutze a jeho tým. Při jedné z loňských návštěv designového studia si všiml atraktivní dvoudveřové verze sportovního sedanu Cadillac CTS. „Doufám, že vyřešíte jeho výrobu,“ poznamenal Wagoner podle jednoho vedoucího návrháře, ale nenabízel žádná řešení. „Mému úsudku Rick implicitně důvěřuje,“ podotýká Lutz, „ale pokud bych přišel s nějakými potrhlými návrhy, rychle by mě vrátil zpátky na zem.“
Nejvýraznější zisky nevycházejí z nápadů, ale ze způsobu, jakým GM vybírá nové návrhy aut a potom je zavádí do výroby. V minulosti měl odvážný design, který uspěl na kreslících prknech, jen malou šanci přežít výstavní síň a dostat se do výroby. Designér předal koncepci nového vozu oddělení marketingu, jež se ji pokusilo přizpůsobit spotřebitelům. Potom dostali koncepci inženýři, kteří se snažili vyřešit výrobu nového vozu, a tak dále. Na různých částech celého procesu pracovaly oddělené týmy spolu s dodavateli, výrobními závody a dodavateli komponent, aniž by existovala vzájemná koordinace.
Jednalo se o recept na průměrnost, často končící neúspěchem. Zářným příkladem je vůz Aztek, který se objevil v roce 2000 jako hranatý a nápaditý kříženec vozu SUV a minidodávky až pět let poté, co jej návrháři poprvé načrtli jako svérázný pokus o získání mladších zákazníků. Wagoner byl odhodlán neefektivní systém zcela vykořenit. Po několika měsících v čele podniku nařídil, aby oddělení pro vývoj produktů GM připravilo do výroby koncepci vozu SSR. Na detroitském automobilovém veletrhu se pak kombinace sportovního vozu a dodávky stala velkým hitem. Wagoner se domníval, že distingovaný vzhled s chromovanými nárazníky rozdělujícími čelní masku chladiče a koncová světla perfektně vylepší image značky. Model SSR však ještě musel projít starým systémem GM. Projekt rychle překročil rozpočet, neboť byl oznámen dřív, než měli inženýři přesné podklady pro výrobu. Dnešní náklady se z původního odhadu 300 milionů dolarů vyšplhaly na téměř 500 milionů. Model SSR s cenou 42 tisíc dolarů se objeví v prodeji již v létě, což je na GM velice rychlé. Letošní odbyt se ale odhaduje jen na pět tisíc kusů, takže se jedná o poněkud drahé uvedení na trh.
Od té doby Wagoner a Lutz věci trochu napravili. Lutz, Cowger, Hogan a ostatní rozhodují o tom, co z návrhářských studií přejde do ucelené řady vozů, jejichž financování schvaluje každý měsíc komise pro automobilové strategie GM v čele s Wagonerem. Lutz upozorňuje na skutečnost, že se s Wagonerem na některých produktových rozhodnutích neshodli, ale zatím mu ještě žádné nezamítl. Když v současné době programový manažer usedne k přípravě vozu pro výrobu, je již 75 procent inženýrské práce hotovo.
To je rychlost, s jakou dala firma GM zelenou plánům na vzkříšení svého slavného výkonného automobilu Pontiac GTO ze šedesátých let. Značky Pontiac a Chevrolet dlouhá léta toužily po silném vozu se zadním náhonem, jemuž dávají přednost automobiloví nadšenci. Australská sesterská společnost Holden měla slibného kandidáta ve sportovním kupé Monaro, ale nápad zavést výrobu i v USA se nemohl dostat přes různé komise. Výkonní manažeři GM jednoduše nechtěli utrácet ani minimální částky, jež by byly třeba na úpravu vozu Monaro pro americké bezpečnostní předpisy a na americké stylistické řešení. Lutz k tomu říká: „Jen jsem se zeptal, proč ne.“ Firma GM pak program sestavila za necelých 18 měsíců. Pontiac uvede vůz GTO na trh v druhé polovině roku jako amerikanizované Monaro s výkonem 255 kW.
Wagoner také zeštíhlil výrobní závody GM. Dnes je GM nejproduktivnější domácí automobilkou. Podle firmy Harbour & Associates společnost GM zredukovala výrobu jednoho vozu z průměrné doby 32 hodin v roce 1998 na 26 hodin v roce 2001. Pro srovnání lze uvést hodnoty 27 u Fordu, téměř 31 u firmy DaimlerChrysler, 22,5 u Toyoty a 17,9 u Nissanu. Velkou roli sehrálo rozšíření sortimentu komponent, které sdílejí různá vozidla. Například nový Chevy Malibu používá stejný podvozek a řadu dalších komponent jako sedan Saab 9-3 (viz dříve uvedený popis modelu Malibu). Výroba GM je také mnohem pružnější - všech sedm továren na běžné pickupy a vozy SUV umí vyrobit jakékoli vozidlo, které je pro daný podvozek navrženo.
Vozy, které v současnosti sjíždějí z montážních linek GM, jsou bezesporu postaveny lépe než kdykoli předtím. Firma J. D. Power & Associates provádí průzkum počáteční kvality vozů, který měří problémy v prvních devadesáti dnech vlastnictví. V minulosti se značky GM pohybovaly pod celkovým průměrem, nyní je předstihla pouze Honda a Toyota. Některé modely, jako například Chevrolet Impala, dokonce zvítězily třeba nad Toyotou Camry. Vloni časopis Consumer Reports doporučil třináct vozidel GM, což představuje 41 procent prodejního obratu - na rozdíl od předloňských pěti vozů. Jedním z největších problémů GM však stále zůstává, že mnoho zákazníků vnímá značky Chevy, Pontiac a Buick jako staromódní a druhořadé. GM musí na podporu prodeje utrácet průměrně 3800 dolarů na vozidlo - tedy více než dvojnásobek částky vynakládané Toyotou.
Na modelové řady GM číhá největší riziko na vrcholu. Oblíbené vozy SUV a pickupy zajistily přibližně 90 procent loňských zisků, ale nyní jsou pod stále větším tlakem zahraničních konkurentů a úřadů pro bezpečnost silničního provozu. Podobně jako konkurence i Wagoner počítá s vozy, jež spojují prostornost a vzhled vozidel SUV s jízdními vlastnostmi a lepší hospodárností osobních automobilů. Tito kříženci mají sloužit jako ochrana proti poklesu prodeje velkých pickupů. Značka Cadillac letos uvede na trh luxusní model SRX jako konkurenceschopnou alternativu vozu Lexus RX 330 nebo Mercedes třídy M a značka Chevy se pochlubí modelem Equinox, což je kříženec s náhonem všech kol. Navíc v příštím roce začne GM nabízet pickupy a vozy SUV s hybridními motory na plyn a elektřinu. Také na nových designech aut se pilně pracuje. Lutz předběžně schválil vysoce stylizovaný model 2007 jako náhradu za vozidla Chevy Silverado a GMC Sierra, které mají impozantní čtyřicetiprocentní podíl na trhu pickupů. Model bude na bázi konceptu elegantního pickupu Cheyenne představeného letos v lednu, který má vylepšený prostor pro řidiče i spolujezdce a dveře na obou stranách zastřešené plochy, jež usnadňují přístup k nákladu. Naopak v oblasti malých vozů SUV a spotřeby paliva se GM snaží dohnat japonské automobilky.
Wagoner a jeho tým nemají jinou možnost než čekat, až čas vyřeší jejich největší problém, kterým jsou obrovské náklady na zdravotní péči a důchody. Wagoner je tvrdý realista: „Pokud bychom prohlásili, že se tyto záležitosti do deseti let vyřeší, byli bychom obviněni z fantazírování.“ GM platí svým pracovníkům sdruženým v odborech UAW za hodinu práce jen o trochu víc než platí Toyota, Honda a Nissan svým zaměstnancům v amerických závodech. Náklady na důchody a zdravotní péči jsou ale pro nynější pracovníky obrovské - přibližně 24 dolarů na hodinu v GM proti dvanácti dolarům v zahraničních továrnách. Penzijní závazky vzrostly po uzavření smlouvy z roku 1990, když tehdejší předseda představenstva Robert Stempel zaručil, že prakticky nebude docházet k dočasnému propouštění zaměstnanců. GM v té době podcenila rychlost svého poklesu a souhlasila s tím, že bude pracovníkům platit řadu let po odchodu z práce. S narůstajícími ztrátami se GM uchýlila k nabídkám předčasného odchodu do důchodu. Tím se sice vyhnula miliardovým nákladům na podporu v nezaměstnanosti, ale zato získala tisíce penzistů. Protože se GM zmenšovala rychleji než Ford, výplata důchodů také rostla rychleji - až na dnešní poměr 2,5 důchodce na zaměstnance, přičemž poměr ve Fordu je 1:1. Aby GM při loňském poklesu cen akcií penzijní fond podpořila, investovala do něj téměř pět miliard dolarů. Analytička firmy Gimme Credit z oblasti výzkumu dluhopisů Carol Levensonová poukázala na to, že si GM k tomuto účelu musela zajistit úvěr ve výši 4,6 miliardy dolarů. Takže do doby, než se trhy s akciemi a dluhopisy vrátí k normálu, se jedná o tři kroky dopředu a dva zpět.
Během příštích deseti let by se měl tento tlak poněkud zmírnit. Průměrný věk pracovníka GM je 48 let - o pět let starší než u Fordu a Chrysleru. Do roku 2010 klesne celkový počet důchodců firmy GM pod současnou úroveň, upozorňuje analytik centra CAR pro pracovní sílu a výrobní odvětví Sean McAlinden. Wagoner věří tomu, že i bez dalšího vzestupu trhu nutného pro posílení penzijního fondu může GM zátěž zvládnout a udržovat sedmimiliardový rozpočet na kapitálové výdaje. Mezitím Devine pracuje na prodeji podniku DirecTV firmy Hughes Electronics - pravděpodobně společnosti News - aby uhradil penzijní deficit.
Zacelení mezery v nákladech na zdravotní péči bude obtížnější. Letos v létě GM a UAW začnou jednat o nové čtyřleté pracovní smlouvě. GM si zcela jistě řekne o vyšší příspěvky od svých 138 tisíc zaměstnanců sdružených v UAW. Odbory to pravděpodobně zamítnou. „Přesouvání nákladů nás nezajímá,“ předesílá předák sekce UAW v GM Richard Shoemaker. GM je také jednou z mnoha společností vyvíjejících tlak na Medicare (vládou financované nemocenské pojištění pro osoby starší 65 let, pozn. překladatele), aby kryl větší podíl nákladů na léky pro důchodce. Ale i Wagoner připouští: „Zatím si nemyslím, že by k tomu mohlo brzy dojít.“
Vrátí Wagoner firmě GM její dřívější dominantní postavení? Zatím dosahuje neuvěřitelných výsledků, ale přesto si není ničím zcela jistý. Ve svém loňském projevu v Detroitu vyprávěl příběh Williama C. Duranta, který dal dohromady společnosti, jako je Buick, Cadillac a Olds, a vytvořil GM v roce 1908. Durant se však zajímal víc o uzavírání skvělých obchodů než o management, takže skončil jako provozovatel kuželny ve městě Flint. „Tento osud pronásledoval předsedy představenstva GM celá desetiletí,“ prozradil Wagoner svým posluchačům. Samozřejmě že jen žertoval. Současný šéf se vždy jako první přizná, že jeho vlastní budoucnost visí na vlásku. Všechno teď ovšem závisí na tom, zda dokáže zachránit GM před minulostí.
VELKÁ TROJKA KONCERNU GM Velkou část odpovědnosti za nápravu dlouhodobých problémů automobilky předal Wagoner dvěma špičkovým vedoucím, Bobu Lutzovi a Johnu Devinovi. Přišli jako vysloužilí manažeři z firem Chrysler a Ford, ale okamžitě pozvedli manažerský profil GM.
G. RICHARD WAGONER JR., 49 let
- AKTUÁLNÍ POZICE Generální ředitel a budoucí předseda představenstva
- KRÁTKÝ ŽIVOTOPIS Wagoner byl přijat v roce 1977 jako analytik do newyorského finančního oddělení GM a brzy získal pověst výborného matematika. Získal místo pokladníka v brazilské pobočce GM. Ve finančních odděleních GM se vždy pohyboval v rychlém pruhu, až ho v roce 1992 tehdejší generální ředitel Jack Smith vybral do funkce finančního ředitele.
- NEZBYTNÉ ÚKOLY Má velký podíl na zlepšení efektivity práce a kvality GM. Nyní musí udržovat tok příjmů, znovu získat dřívější tržní podíl GM a zároveň neúnavně pracovat na snižování vysokých nákladů automobilky na zdravotní a penzijní závazky.
ROBERT A. „BOB“ LUTZ, 70 let
- AKTUÁLNÍ POZICE Místopředseda pro vývoj produktů
- KRÁTKÝ ŽIVOTOPIS Klasický „fanda do aut“, který pracoval pro BMW i všechny americké automobilky Velké trojky a vyvíjel i ty nejatraktivnější vozy: pro Chryslera sportovní vůz Dodge Viper, pickup Dodge Ram a auto PT Cruiser. Poté, co Chrysler v roce 1998 získala firma Daimler, odešel do výslužby a vedl výrobce baterií Exide.
- NEZBYTNÉ ÚKOLY Lutz byl přijat, aby GM znovu naučil, jak navrhovat skvělé vozy. Prosadil již některá atraktivní sportovní auta a zlepšil řemeslné provedení interiérů vozidel GM.
JOHN M. DEVINE, 58 let
- AKTUÁLNÍ POZICE Místopředseda a finanční ředitel
- KRÁTKÝ ŽIVOTOPIS Matematický analytik ve Fordu. Strávil většinu osmdesátých let v zámoří včetně vedení japonské pobočky Fordu. Zavrhl nešťastný pokus Fordu o vstup do bankovního sektoru. V roce 1999 odešel do výslužby a pracoval v oblasti investičního kapitálu, neboť nesouhlasil s tehdejším generálním ředitelem Jacquesem A. Nasserem.
- NEZBYTNÉ ÚKOLY Devine vnesl do obchodních aktivit GM nový pořádek. Nyní tvrdě pracuje na prodeji dceřiné firmy GM Hughes Electronics, což pomůže zacelit některé trhliny v penzijním fondu.
Copyrighted 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
Překlad: Hana Synková a Pavel Makovec, www.LangPal.com
