Vyslání pracovníků do zahraničí by mělo společnostem přinášet strategickou hodnotu
Nejen pro místní pobočky nadnárodních koncernů, ale i pro úspěšné české firmy na zahraničních trzích je mezinárodní mobilita zaměstnanců klíčovou součástí podnikatelské strategie. Jak však zajistit, aby programy mezinárodní mobility zaměstnanců přinášely společnostem očekávané výsledky a výdaje na ně se jim vrátily?
Úzká spolupráce V dnešní době se daňová a právní rizika spojená s vysláním zaměstnanců do zahraničí rychle zvyšují, a proto se firmy musejí především zaměřit na překonání interních bariér. Oddělení lidských zdrojů by mělo úzce spolupracovat s účetním, daňovým a právním oddělením a zapojit by se měl i liniový management, aby byli společně schopní efektivně řídit mezinárodní mobilitu zaměstnanců a výdaje na jejich vyslání do zahraničí přinášely společnostem požadovanou strategickou hodnotu. V posledních letech ve světě také výrazně narostla rizika spojená se správným daňovým ošetřením mezinárodních vyslání zaměstnanců. Počet kontrol daní zaměstnanců vyslaných do zahraničí a jejich důkladnost a rozsah se zvyšuje. Současně s tím si daňové správy stále intenzivněji vyměňují informace a usilovněji se hledají zdroje dodatečných daňových příjmů, které by pomohly zacelit „díry“ ve státních rozpočtech. Výsledkem je nárůst pokut a penále – jedné západoevropské společnosti bylo nedávno vyměřeno penále téměř milion eur, protože nesrazila správně daň z příjmů z akciového plánu zaměstnanci vyslanému do sesterské pobočky. Jde sice o přeshraniční mobilitu, ale podobné příklady jsou známy i v Česku. V červenci 2009 zveřejnila česká daňová správa na svých webových stránkách nález kontroly finančního úřadu. Ten doměřil daň z příjmů ze závislé činnosti ve výši zhruba 790 tisíc korun plus penále za zahraniční členy představenstva vyslané k české firmě. Loni také jedna zahraniční společnost zaplatila českému státu na nedoplatcích na sociálním a zdravotním pojištění 40 milionů korun. A navíc obdržela platební výměr na penále víc než 21 milionů korun. To vše za pouhé tři zaměstnance vyslané na několik let do České republiky.
Outsourcing odborníků Výsledky pravidelného průzkumu Ernst & Young Global Mobility Effectiveness Survey za rok 2009 ukázaly, že mnoho společností si uvedená rizika dobře uvědomuje. Na dotaz, jaká jsou nejvyšší rizika v procesu řízení mezinárodní mobility, 63 procent respondentů odpovědělo, že v odvodu daní z příjmů. Jak je mohou společnosti maximálně snížit? Častou odpovědí je outsourcing daňové a právní agendy spojené s vysláními zaměstnanců do zahraničí. I velké nadnárodní koncerny však přiznávají, že jen obtížně dokážou udržet krok s legislativním vývojem v zemích, do nichž vysílají své zaměstnance. Vzhledem k častým změnám zákonů a složitosti této problematiky není šťastným řešením, ponechají-li tyto záležitosti na zaměstnancích, protože nemusejí dostát všem právním a daňovým povinnostem. To může jejich zaměstnavatelům způsobit problémy, vystavit je riziku zaregistrování stálé provozovny a dalším nežádoucím dopadům. Outsourcing odborníků je pouze částečným řešením. Externí rizikové prostředí totiž vyžaduje interní spolupráci personalistů, odborníků na daně a účetnictví a právníků firmy. A zejména zapojení a poučení liniového managementu, který většinu vyslání zaměstnanců do zahraničí iniciuje, ale legislativní omezení, interní předpisy a externí rizika často ignoruje. Potvrzuje to i zkušenost s mnoha projekty v ČR.
Nekoordinovaný přístup Mnoho společnosti nekoordinuje přístup ve složitém problému mezinárodního vyslání zaměstnanců. Oddělení řízení lidských zdrojů, finanční útvar či tým interních právníků často jednají izolovaně. Relevantní znalosti a zkušenosti jsou proto rozesety po firmě a nejsou úplné. Nejhorší pak je, že si málokdo ve firmě uvědomuje, že tomu tak skutečně je. Dle zmíněného průzkumu Global Mobility Effectiveness Survey 2009 chce 81 procent firem uspořit v mezinárodní mobilitě zaměstnanců, 58 procent z nich však neví, kolik finančních prostředků na ni dává. Například jeden personalistický manažer odpovědný ve velké nadnárodní korporaci za mezinárodní vysílání zaměstnanců nedávno dostal otázku, v kolika zemích má jeho společnost vyslané zaměstnance. Odpověděl, že ve 120. Na to s velkým údivem zareagoval finanční manažer. Dle jeho informací totiž jejich společnost podniká pouze v 91 zemích. Jak zajistit, aby ve společnosti fungoval efektivně program mezinárodní mobility zaměstnanců?
Jediné řešení Jediným možným řešením je důkladný interdisciplinární přístup a týmová práce – spolupráce oddělení lidských zdrojů, právníků, daňových pracovníků a externích poradců. Pouze tímto způsobem lze správně řídit proces mezinárodní mobility zaměstnanců. A zajistit, aby výdaje na mezinárodní vyslání zaměstnanců přinášely společnostem požadovanou strategickou hodnotu.
Box: Jak dosáhnout strategické hodnoty
– Každé vyslání zaměstnance do zahraničí by mělo být koncipováno a řízeno tak, aby maximalizovalo návratnost prostředků, jež jsou do něj investovány. Správní lidé by měli být vysílaní na správný druh zahraniční stáže s odpovídající úrovní podpory a řízení. Především však musí mít každé mezinárodní vyslání jasně definovaný cíl. – Program mezinárodní mobility by měl motivovat zaměstnance k zahraničním stážím, aniž by je nepřiměřeně obohacoval. – Řízení programu by mělo být nákladově efektivní a zajišťovat, aby zahraniční vyslání zaměstnanců byla v souladu s právními předpisy. To umožní vyslaným odborníkům soustředit se na pracovní úkoly namísto řešení administrativních, právních, daňových a jiných záležitostí. – Vyslání do zahraničí by mělo zapadat do kariérního plánu daného zaměstnance a být zřejmé, jak mezinárodní zkušenosti zlepší jeho pracovní výkonnost i podniku. Celková přidaná hodnota by měla převýšit prostředky na vyslání. – Program mezinárodní mobility zaměstnanců by měl generovat dostatečný počet vrcholných manažerů s mezinárodními zkušenostmi, kteří dokážou úspěšně vést firmu v globálním konkurenčním prostředí.
Situace
Mnoho společností nekoordinuje přístup ve složitém problému mezinárodního vyslání zaměstnanců. Oddělení řízení lidských zdrojů, finanční útvar či tým interních právníků často jednají izolovaně. Relevantní znalosti a zkušenosti jsou proto rozesety po firmě a nejsou úplné. Nejhorší je, že si málokdo ve firmě uvědomuje, že tomu tak je.
Souvislosti
Jak zajistit, aby ve společnosti fungoval efektivně program mezinárodní mobility zaměstnanců? Jediným možným řešením je důkladný interdisciplinární přístup a týmová práce – spolupráce oddělení lidských zdrojů, právníků, daňových pracovníků a externích poradců. Pouze tak lze správně řídit proces mezinárodní mobility zaměstnanců.
