Šéf teplického Glaverbelu Štěpán Popovič sbírá úspěchy na východě
Štěpán Popovič (59) vystudoval Vysokou školu strojní a textilní v Liberci, vědeckou hodnost kandidáta věd získal na VŠE v Praze. Celou profesní dráhu absolvoval v sklárnách Sklo Union, od funkce technologa, přes ředitele závodu a výrobního ředitele koncernu se v roce 1989 dopracoval na pozici generálního ředitele Sklo Unionu. Po privatizaci se stal generálním ředitelem nejprve Glavunionu a potom Glaverbel Czech. Od roku 2002 je generálním ředitelem Glaverbel Group pro střední a východní Evropu. Byl manažerem roku v letech 1993 a 1997. Je ženatý, má dvě dospělé děti a baví se sportem a hrou na klavír.
EURO: Jak se stalo, že se nadnárodní koncern Glaverbel rozhodl, že bude své operace na obrovském ruském trhu řídit z Teplic?
POPOVIČ: Teplice sice nejsou nějak závratně velké město, ale my jsme největším výrobcem plochého skla ve střední a východní Evropě, což se málo ví. Začalo to tím, že jsem se na veletrhu v Düsseldorfu setkal s ředitelem Borského sklářského závodu, který stojí u Nižního Novgorodu. Říkal, že připravují privatizační projekt, chvíli jsme si o tom povídali. Našemu bruselskému vedení jsem pak navrhl, že bychom do toho měli vstoupit. Rusko bylo v té době pole neorané a obchodních příležitostí tam bylo hodně. Vedení podniku k tomuto návrhu přistupovalo velmi zdrženlivě. Jel jsme do Moskvy s obchodním ředitelem Glaverbelu a pro něj, který zcestoval celý svět, ale v Rusku dosud nebyl, to byl neuvěřitelný zážitek. Říkal jsme mu, ať si všimne, že všichni Rusové mají špinavé boty. Moc se tomu divil, ale za dva dny si je už také nečistil. Tolikrát jsme zapadli do bahna, že zjistil, že je to zbytečné.
Glaverbel se nakonec rozhodl, že do skláren vstoupí. Nešel tam sám, ale se Světovou bankou a EBRD. Prvním řídícím pracovníkem byl belgický finanční ředitel a příliš tam neuspěl, protože nepochopil, že rozdíl mezi západní Evropou a Ruskem je tak obrovský. V kultuře, podnikatelském prostředí, v přístupu k různým problémům. Potíž byla také s tím, že máme jako dorozumívací jazyk angličtinu, a to v Rusku moc nefungovalo. Chcete-li něco prosadit a neumíte rusky, ztrácíte body. Vnímají velmi pozitivně, když jste schopen s nimi komunikovat jejich řečí.
Došlo ke změně a já jsem byl jmenován šéfem pro střední a východní Evropu a pro Rusko. V představenstvu, v němž jsou Belgičané, Francouzi a Ital, jednáme anglicky, ale Rusové ocení, když některé problémy spolu řešíme v jejich mateřštině.
EURO: Čím jste začal? POPOVIČ: Mým cílem bylo fabriku předělat, ale nejen technicky a technologicky, ale i ve vnímání lidí. Což byl trochu problém, protože jako první jsem zredukoval počty lidí na polovinu. To v Rusku není nic jednoduchého. V té době jsem po příletu vyfasoval ochranku, a ta se mnou chodila, kam jsme se hnul, což bylo nepříjemné. Dnes ta fabrika vypadá podobně jako teplická, je postavena, ne-li na světové normě, tak na evropské zcela jistě. Vyrábí sklo nejen srovnatelné kvality, ale i při nákladových relacích a servisu srovnatelném s kteroukoliv evropskou továrnou.
EURO: A co konkurence? POPOVIČ: Věděli jsme, že přijde. Druhou věcí, kterou jsme proto udělali, bylo založení prodejní sítě. Začali jsme ve velkých městech nejprve budovat sklady a pak provozy na zpracování skla. Jsme v řadě velkých měst, dokonce až na Sibiři. Největší trh je ale kolem Moskvy. Ta má dvanáct milionů lidí a staví se v ní neuvěřitelným tempem. Dnes se buduje takzvané Moscow City, což je nový Manhattan. Říkali jsme si, že by nebylo od věci postavit tam ještě jeden výrobní závod. V městě Klin, šedesát kilometrů od Moskvy na silnici do Petrohradu, nyní dokončujeme fabriku. Již v ní vyrábíme zrcadla, jejichž výrobu jsme zrušili v Nižním Novgorodě, protože to, co se tam vyrábělo, nebyla až tak moc zrcadla. Před několika týdny jsme zahájili výrobu pokovovaných skel, což jsou produkty, které mají lepší tepelné a izolační vlastnosti a lepší odrazivost, a připravujeme výrobu plaveného skla.
EURO: Pro jak velké území lze efektivně vyrábět sklo? POPOVIČ: Říká se, že je dobré, pokud je zákazník do tisíce kilometrů od výrobce. Ale v Rusku vozíme sklo vlakem až do Vladivostoku, protože tam žádný jiný výrobce není. Nás nejvíce živí stavební sklo, vyrábíme izolační skla a podobně. Proto stavíme kapacity blízko Moskvy, kde je největší poptávka.
EURO: A co autoskla? POPOVIČ: Máme v Rusku stejnou výrobu jako v Česku. Vyrábíme skla pro všechny typy ruských vozů, také pro Ford, který v zemi otevírá fabriku, ve hře je Toyota. I další výrobci odebírají naše sklo, protože jsme jediní, kdo má na ruském trhu všechny příslušné certifikáty. A protože je to Rusko, tak to také fungovalo tak, že v různých garážích se vyrábělo podobné sklo a dávala se na něj naše razítka, takže jsme se soudili s kde kým.
EURO: Moderní náročná skla vyžadují vysokou kvalifikaci sklářů a technologickou kázeň. Jakou s tím máte zkušenost? POPOVIČ: V Česku se trochu žije v bludu o nekvalitní práci Rusů. Technici jsou tam velmi dobře vzdělaní a dělníci mají v sobě všechny potřebné pracovní návyky. Řešili jsme především otázku řízení a přenesení kultury výroby. Naše požadavky pochopili velmi rychle a dnes se nám mnohdy stává, že spotřebitelé dávají přednost sklu vyrobenému v ruských závodech před tím, které tam dovážíme, protože má stejnou kvalitu a je třeba lépe zabalené.Ruský trh je velmi náročný a plně srovnatelný se západním. Vidím to i na našich konkurentech, kteří třeba pro výrobu izolačních dvouskel kupují prvotřídní technologii, nejlepší zařízení, které existuje.
EURO: A co názor, že je lepší postavit fabriku na zelené louce, než převychovávat personál a zbavovat ho starých návyků? POPOVIČ: Ne vždy je to pravda. Skláři, jak říkal už jistý Karel Marx, vždy byli dělnickou aristokracií. A to platilo i v Rusku. Sklo je materiál, který vyžaduje trochu jiné zacházení, jiný druh přístupu a také v Rusku byli skláři obecně ctěni. A také tam vždy bylo dobré sklo. Nedobré bylo to okolo, procesy, které souvisely s údržbou, balením, prodejem … Pro Rusy bylo například neuvěřitelné, že mají dodat konkrétní sklo někam v termínu a na hodinu přesně. Dřív byl nedostatek skla, každý byl rád, že dostal alespoň něco a rád počkal. To dnes neplatí. Ani zákazníci v Rusku již nechtějí mít žádné vlastní sklady a dodávky chtějí just in time. Měli jsme obavy z logistiky. Organizovat dodávky na čas, když nevíte, zda dostanete vagon, protože je zrovna řepná, bramborová nebo nějaká jiná kampaň, je obtížné. Proto jsme zavedli rozvoz speciálními auty, což funguje do tisíce kilometrů. Pro větší vzdálenosti se osvědčila již zmíněná distribuční centra. Jestli vagon jede do Vladivostoku osm nebo deset dní, není až tak důležité. Díky tomu jsme o velký krok před konkurencí, která tuto síť nemá a teprve ji začíná budovat.
EURO: Jak je složen management ve vašich podnicích?
POPOVIČ: V Nižním Novgorodu máme kompletně ruský management. Scházíme se s ním jednou za měsíc. Říkáme tomu koordinační výbor, a jde spíše o hodnocení toho, jak fabrika vyrábí. Dnes jsme však už více zaměřeni na obchod. Technika funguje samospádem. V nové továrně máme českého ředitele, ale až se zajede provoz, vystřídá ho Rus. Není to o tom, že by se nenašlï kvalitní lidé. Technický personál stoprocentně a finanční řízení už také není problém. Náš finanční ředitel má za sebou kariéru v ruské bance, vystudoval v zahraničí, je skvělý, mluví dokonale anglicky. Takových lidí je mnoho, jsou ale drazí. Zejména v Moskvě je trh práce jinde než v Česku.
Cizince v Rusku používáme, jen když něco stavíme, a jako technické konzultanty. Výrobu autoskel dodnes řídí Čech, před ním to byl Ital. Jejich úkolem však byla spíše organizační činnost a přenos podnikové kultury. Pracovat na strojích Rusy učit nemuseli.
EURO: Ani s dělnickými profesemi není problém? POPOVIČ: Ne, dokonce jsme udělali opačnou zkušenost. Glaverbel postavil sklárnu v Íránu a rozjížděli jsme ji s Rusy. Byli skvělí. Výrobu jsem zahájili stejně, jako bychom ji startovali v Česku nebo kdekoli jinde v Evropě.
EURO: S konkurencí se o lidi nepřetahujete. POPOVIČ: Trochu jsme se toho báli, ale zatím ne. V základním závodě a v závodě na výrobu autoskel máme dva a půl tisíce lidí, desítky lidí jsou v distribučních centrech a pět set pracovníků bude v novém závodě.
EURO: Jaký je obrat? POPOVIČ: V přepočtu asi osm miliard korun a dostaneme se asi na deset až dvanáct. Je zhruba stejný, jako v Teplicích. Ale v Rusku zatím máme ještě více zpracovatelských provozů, děláme například zrcátka do aut, protipožární sklo…
EURO: Jaké je v Rusku prostředí pro podnikání? Často se hovořilo o nájezdech kriminálních podnikatelů na zahraniční firmy. POPOVIČ: To už neexistuje. Zápolíme ale s přetrvávající byrokracií. Na všechno je nutné získat spoustu různých papírů, úřadů je moc, a nikdy si úplně přesně nejsme jisti, co všechno potřebujeme. To se dozvíme vždy až v dalším kole.
EURO: Je to horší než v Česku? POPOVIČ: Zcela jistě. Když jsme zařizovali dodávky plynu z Gazpromu, byl to nekonečný příběh. Jenom se fyzicky dostat do Gazpromu není jen tak. Podepsali jsme například smlouvu s vládou moskevské oblasti, která prohlašovala, jak hrozně jsou rádi, že jsme přišli, a že nám pomohou. Nakonec ale vše řídí lidé dole a je složité vědět, kdo je kdo, kdo o čem rozhoduje a jaké má pravomoci. Druhou věcí je, že daně jsou daleko příznivější než v Česku, ale protože Rusové je také neradi platí, chodí neobyčejné množství daňových kontrol, které jsou ve firmě neustále. Používáme služeb auditorů, kteří dají nějaké stanovisko, které je jakoby v souladu s ruským zákonem, ale vysvětlení je řada a každý orgán si problém vysvětluje zcela jinak. Takže to, co projde v Nižním Novgorodu, neprojde když přijde federální kontrola, a naopak. Nakonec nikdy nevíte, jak na tom jste. V Rusku existuje navíc zajímavost, že za fabriku odpovídá generální ředitel a hlavní účetní, nikoli finanční ředitel. Ti dva žijí neustále ve stresu, aby vše bylo, jak má být, ale přitom nikdo neví, jak to má být.
EURO: Co platební morálka?
POPOVIČ: To je také zajímavé. Když jsme přišli do podniku, tak byl převažujícím způsobem obchodu ze sedmdesáti či osmdesáti procent barter. Dnes není žádný. Dlouho nám trvalo, než jsme systém pochopili.
Nefungovalo to tak, že byste vyměnil sklo třeba za plyn. Výměna probíhala v několika krocích a na každém kroku byl někdo významně zainteresovaný, takže bylo dost složité tento systém odbourat. Pár lidí, kteří byli nejvíce zainteresovaní, jsme při té příležitosti museli vyhodit. Ale musím říci, že vymáhání pohledávek funguje v Rusku daleko lépe než v České republice. To mě překvapilo. Ještě více mě však překvapilo, že řada smluv funguje tím, že si podáte ruku. Když Rus řekne ano, já to udělám a stiskne vám ruku, tak je to lepší než kontrakt, protože to opravdu udělá.
Musím říci, že v Teplicích jsme s pohledávkami měli daleko složitější problémy než v Rusku.
EURO: Soudní systém tedy funguje? POPOVIČ: Funguje a zejména po nástupu Putina vzrostl respekt k soudním rozhodnutím. Putin řekl, že udělá pořádek a dělá ho po ruském způsobu. To nekritizuji, to konstatuji. Říká se, že Rusko je jediná země, kde žádné dítě nechce být nejbohatším člověkem, protože nejbohatší člověk je zrovna v base. Podávali jsme například žaloby na to, že někdo vyrábí sklo a dává na ně naše razítka. Policie pachatele skutečně chytla, soud odsoudil a některé zavřel. Zkrátka soudy fungují normálně.
EURO: Jak roste poptávka po vašich produktech? POPOVIČ: Obrovsky. Ruský trh je nenasytný. To pochopíte, až když do země přijedete. Nechci mluvit o Moskvě nebo Petrohradu, ale jen v okolí Moskvy na takzvaném zlatém kolcu, jsou obrovská města, jako Jaroslavl, Vladimir, a všude se staví neskutečným tempem. Rychlým tempem tam vyrůstají nové hotely, banky, byznyscentra. My do nich přicházíme s produkty, které dosud nebyly k mání, jako jsou speciální pokovovaná či barevná skla. Ale tlačí se tam i naše konkurence. a to nejen ze Západu. Například Číňané nastoupili na trh velmi úspěšně.
EURO: Glaverbel má japonské akcionáře. Ti nevyvíjejí v Rusku obchodní aktivity, například na východě? POPOVIČ: Nechávají to nám. I když vozit sklo přes celou Sibiř do Vladivostoku není úplně dobré, a tak nyní zvažujeme, že bychom tam vozili zboží z naší továrny v Číně. Naši japonští akcionáři udělali v Rusku dříve v jiném oboru špatnou zkušenost a trochu na ten trh zanevřeli. Přesvědčil je až nyní náš úspěch.
EURO: Co další regiony, například Ukrajina?
POPOVIČ: Tam otvíráme kancelář. Původně jsem chtěl i činnost na Ukrajině řídit z Ruska, ale zjistil jsem, že to nejde. Ten vztah - jak říkají vzdělaní marxisté - je antagonistický, historicky se Ukrajinci a Rusové nikdy neměli moc rádi. Jde o obrovský trh, nejprve na něj budeme dovážet speciální skla z Evropy, ploché stavební sklo z Ruska a nejspíše v zemi brzy něco postavíme.
Bělorusko řídíme z Ruska, Kazachstán je země nesmírně bohatá, ale zatím jsme se nerozhodli. Máme investic nyní opravdu hodně. Musíme řešit problém východní Evropy, dostali jsme se do situace, že nestačíme dodávat, a toho, co potřebujeme postavit, začíná být nějak příliš.
Velmi dobrou zkušenost jsme udělali v Rumunsku, úspěšní jsme ve státech bývalé Jugoslávie, obrovský trh je Polsko, v němž jsme jeden čas dosahovali lepších cen než v Německu.
EURO: Všechny tyto operace řídíte z Teplic. Kolik na to máte lidí? POPOVIČ: Použiji jeden příměr. Když se restrukturalizoval Asahi Glass, rozhodl, že se ve sklářském průmyslu udělají dvě divize. Divizi automobilového skla, kterou překvapivě řídí z Tokia Američan, což by před pár lety bylo něco neslýchaného, a divizi stavebního skla. Tu řídí Belgičan z Bruselu a já jsme mu položil stejný dotaz. A on řekl: Jsou mobily, počítače, videokonference, a tak mě stačí deset lidí. Jsem pořád někde v letadle, na letišti, nebo v hotelu. Letím z Japonska do Evropy a pak do USA. Nevěřil jsem mu, ale v menším dnes tak fungujeme také. Nyní letím do Ruska, minulý týden jsem byl v Německu, předtím v Polsku a na Ukrajině. Takže řídím z letadla a notebookem, a vlastně nám téměř žádní lidé nepřibyli. V představenstvech v Rusku a v Polsku jsem například s naším výrobním ředitelem.
