Rušné časy

Největším problémem fúze byla špatná vnitřní komunikace

České větve Bank Austria Creditanstalt (BA CA) a HypoVereinsbank mají za sebou první rok existence pod společným názvem HVB Bank Czech Republic. Zfúzované banky ukončily loňský rok se ziskem před zdaněním ve výši 1,93 miliardy korun. Provozní náklady se působením synergických efektů podařilo snížit o sedmnáct procent. Ze strany rakouského vlastníka však již v lednu zazněla nebývale silná kritika. Banka prý dostatečně nevydělává a nevyužívá svůj potenciál. Toto prohlášení bylo poslední ranou do vazu tehdejšímu generálnímu řediteli Karlu Kratinovi, kterého vystřídal jeho náměstek David Grund. V bankovních kruzích dlouho diskutovaná pražská válka mezi Vídní a Mnichovem tak skončila. „Naše návratnost kapitálu loni činila 16,9 procenta před a 9,8 procenta po zdanění. Když se podíváte například na Komerční banku nebo Českou spořitelnu, jejich akcionář očekává návratnost kapitálu přes dvacet procent. Nevidím jediný důvod, proč bychom toho neměli dosáhnout i my,“ řekl David Grund v rozhovoru pro týdeník EURO. Dobře informovaný zdroj týdeníku EURO navíc sdělil, že za kritikou z Vídně nebyla ani tak deklarovaná nedostatečná ziskovost, jako spíše obava, že zkolabuje vnitřní komunikace v bance: „Vztahy uvnitř se rozpadly a to s sebou nese vyšší riziko, že dojde k chybám v řízení. Toho se samozřejmě akcionáři obávali.“

Synergické výsledky.

Krátkodobý finanční rozměr efektů fúze se nejlépe „změří“ právě uspořenými náklady. „Náš ukazatel měl podobu synergie v objemu padesátiprocentní redukce nákladů u nákladově levnější banky. Tento ukazatel jsme splnili,“ hodnotí David Grund. Banka již nyní vykazuje dobré hodnoty cost/income ratio, které v roce 2002 činilo 50 procent, což je jeden z nejlepších výsledků na trhu. Banky prý do sebe úspěšně zapadly. Skupina si již tradičně drží silnou pozici v projektovém financování. „HypoVereinsbank měla výbornou velkou korporátní klientelu, zatímco BA CA měla hodně menších podniků. Hypo měla také kvalitní prodej fondů a zahraničních cenných papírů a BA CA zase obsluhovala množství klientů, kteří ji využívali jako primární banku,“ vypočítává David Grund. Zároveň přiznává, že finanční ústav nesplnil své loňské cíle v aktivních obchodech. Nárůst výnosů ve střední Evropě loni činil ve skupině Bank Austria Creditanstalt v průměru okolo třiceti procent, zatímco česká HVB dosáhla zlomku této hodnoty. Fúze měla i své oběti, přičemž snad nejvýraznější z nich byl projekt hypotečního financování Majordomus. Před fúzí se prý poskytovaly úvěry v objemu sto milionů měsíčně, avšak potom se dostavila prudká stagnace. „S touto hypotékou nemám, diplomaticky řečeno, zrovna dobré zkušenosti,“ sdělil týdeníku EURO jeden zahraniční bankéř, který se „strefil“ právě do problematického období.

Je to v lidech.

Proč se HVB loni nedařilo dostatečně rozvíjet obchod? Zdroje týdeníku EURO tvrdí, že bylo příliš mnoho energie věnováno interním bojům a na byznys moc času nezbylo. Každá fúze má totiž tři pilíře – právní, technický a personální. Právě posledně jmenovaný se stal kamenem úrazu. „To se nám nepovedlo, jak jsme chtěli, a to z různých důvodů. Bylo to možné pozorovat i na spokojenosti zaměstnanců. Lidé ne vždy vnímali, že jsou zaměstnanci jedné banky. Tento problém se však již řeší,“ vysvětluje David Grund. Zajímavým pohledem do zákulisí byl dopis, který napsal Karel Kratina při svém obchodu a který má týdeník EURO k dispozici. Kratina výrazně kritizuje poměry v bance, ohrazuje se vůči kritice z Vídně a pochvalně se vyjadřuje o loňském hospodaření. Nutno podotknout, že loni si finanční ústav skutečně špatně nevedl, a i současné vedení mluví o „úctyhodných výsledcích“, což jen podporuje hypotézu, že Vídeň použila údajnou nedostatečnou ziskovost jako zástěrku pro řešení jiných potíží. Kratina mluví mimo jiné i o „vědomých chybách, které nebyly nikdy odstraněny“. Grund odpovídá: „Dopis samotný mě překvapil. Poslal jej člověk, který stál více než rok v čele této banky. A já se tedy ptám, proč tuto situaci neřešil.“ Bankéř, který dříve působil v představenstvu jedné z fúzovaných bank, týdeníku EURO řekl: „Jsem zvědavý, co se teď bude dít. Když se podíváte na korporátní bankovnictví, které banku živí, najdete tam samé Kratinovy lidi.“ David Grund ale tvrdí, že žádná personální opatření v této souvislosti nepřijdou. „Každý bude posuzován podle tří kritérií. Jestli je schopen odvést práci, která se požaduje, jestli je ochoten a jestli je loajální,“ upřesňuje. „Nejde o loajalitu ke mně nebo ke kolegovi, ale k organizaci jako takové. V tom byl v minulosti určitý problém,“ doplňuje Grund.

Spojení rovných?

Poměry v české HVB byly po fúzi, a to z řady důvodů. Rozdílnost firemních kultur v rakouské a německé bance byla nečekaně velká. Stejně velký byl i otazník nad tím, zdali šlo skutečně o „merger of equals“. „Schválně se podívejte, kdo a jak do fúze vstupoval,“ řekl týdeníku EURO nejmenovaný bankéř. Obě banky měly přibližně stejnou bilanční sumu okolo 74 miliard korun, avšak tehdejší HypoVereinsbank vykázala v roce 2000 zisk okolo jedné miliardy, zatímco Bank Austria Creditanstalt měla zisk poloviční. Jinými slovy, německá část banky byla dvakrát ziskovější. „Ano, na první pohled to tak vypadá. Existují ale věci, které je třeba vzít v úvahu a které nebyly bohužel dostatečně vysvětleny. Hypo měla akviziční ambice, a proto udržovala náklady na minimální výši. Přístup BA CA byl opačný. Akcionář se po ruské krizi rozhodl, že akvizice v tomto regionu nepřipadají v úvahu. Pokud jsme tedy chtěli výrazněji růst, museli jsme hodně investovat. Vybrali jsme tři oblasti, kde jsme se rozhodli získat dvouciferný tržní podíl. Šlo o kreditní karty, hypotéky a malé a střední podniky.Celý projekt jsme měli před spojením již profinancovaný. Kdyby se tyto náklady vzaly v úvahu, byl by rozdíl v ziskovosti obou bank nepatrný,“ vysvětluje Grund, který „pochází“ z rakouské části banky.

Konečně jednotni.

„Musíme tady vytvořit takové vnitřní prostředí, aby zaměstnanci chodili rádi do práce a otevřeně komunikovali. Nesmíme se bránit věcné kritice. Pokud se nám touto otevřenou komunikací podaří vytvořit pocit hrdosti ke značce, tak budeme mnohem schopni lépe využít potenciál lidí, které tu máme,“ popisuje svoji personální strategii nový předseda představenstva David Grund. Jak tvrdí, představenstvo musí být vnímáno jako kolektiv, který má společnou představu, kam chce peněžní ústav vést. „Občas to vypadalo, že máme tři banky v bance. Nemusím snad dodávat, že v takové situaci byl například cross-selling v rámci banky nereálným pojmem,“ vysvětluje Grund. HVB prý před rokem zorganizovala průzkum spokojenosti zaměstnanců, ze které vyplynulo, že vedení není schopné své cíle a představy sdělit.

Nové příležitosti.

Na českém trhu je prostor pro expanzi. Jak řekl v rozhovoru pro týdeník EURO šéf GE Capital Bank Gerard Ryan, objem úvěrů v české ekonomice je stále výrazně nižší než v zemích západní Evropy (EURO 9/2003). „Příležitost vidíme u malých a středních firem. V klientském segmentu podniků do padesáti milionů korun obratu se nám například podařilo dosáhnout dvouciferných čísel v růstu počtu klientů. Pro další skupinu do jedné miliardy korun obratu máme připravený moderní program,“ říká nový ředitel HVB Bank. O expanzi do segmentu malých a středních podniků však mluví prakticky každá banka. „Naše strategie rozhodně nebude ve stylu úvěr do 24 hodin. Budeme spíše vytvářet balíčky produktů, jejichž součástí může být jednoduchá forma overdraftu,“ vysvětluje Grund a dodává, „chceme začít s komunálním financováním, kde vidíme obrovské možnosti, zvláště když známe finanční situaci měst a obcí. Připravujeme nový program, který bude mít strukturu balíčku. Spuštění plánujeme už letos na jaře.“

Proměna klientely.

Pojmy HypoVereinsbank a Bank Austria Creditanstalt byly v Česku před fúzí jednoznačně spojeny s movitější klientelou. „Dříve se banky profilovaly jako peněžní ústavy pro horní vrstvy. Tento segment vás ale neuživí, i kdybyste měli třicet procent trhu. Musíme se více pustit do upper mass-market segmentu (ekvivalent střední a vyšší střední klientely – pozn. red.). Chystáme se na novou definici našeho privátního bankovnictví,“ představuje Grund strategii. Bance však stále chybí člen představenstva odpovědný za tuto oblast a jeho kompetence si rozdělili ostatní členové vedení. „Vypadá to, že v horizontu jednoho až dvou měsíců bychom tuto funkci mohli obsadit. Finální slovo má samozřejmě náš akcionář,“ říká Grund. Kromě redefinice privátního bankovnictví se banka chystá i na síť mobilních poradců, kteří budou aktivně spolupracovat s klienty. HVB naopak nyní nehodlá dále rozšiřovat svoji pobočkovou síť, protože k tomu podle Grundových slov není v současné době důvod.

Byznys křížem.

Do skupiny HVB v Česku ještě patří Hypo stavební spořitelna, HVB Leasing a polovina CAC Leasingu. Posledně zmíněná firma byla a stále je předmětem diskusí. Druhou polovinu totiž vlastní konkurenční Komerční banka. Za této situace mají spekulace o změně vlastnické struktury reálný základ. „Ze svého pohledu bych si přál, abychom CAC Leasing získali my. Diskuse však probíhají na jiné úrovni a my jako česká HVB se jednání neúčastníme, i když jsme o nich samozřejmě informováni,“ vysvětlil svůj postoj Grund. Otázkou zůstává problém cross-sellingu, který je klíčem k plnému využití synergií v rámci skupiny a to nejen v České republice. „Působíme v patnácti zemích střední a východní Evropy. V rámci tohoto regionu vidím velký potenciál pro cross-selling,“ tvrdí Grund. HVB Group má však i jiné starosti. Loni vykázala ztrátu ve výši 821 milionů eur. To nejhorší má německo-rakouská skupina prý již za sebou a letos by se mělo skončit minimálně na nule.