Škoda přežije, budou-li věřitelé kapitalizovat
Martin Roman (30) vystudoval právnickou fakultu na Univerzitě Karlově a Karl-Ruprechtsuniversität v Heidelbergu. Po ukončení studií nastoupil jako ředitel prodeje firmy Wolf Bergstrasse ČR. V roce 1994 usedl do křesla generálního ředitele Janky Radotín. Zde působil do konce loňského roku. Nyní vykonává funkci generálního ředitele a předsedy představenstva Škody Plzeň. Hovoří anglicky, německy a rusky. Je ženatý a bezdětný.
EURO: Přišel jste plzeňskou Škodovku zachraňovat, nebo chcete jen uspokojovat věřitele? ROMAN: To jsou spojité nádoby. Věřitelé dostanou své peníze v případě, že Škodovka bude fungovat. I věřitelé si uvědomují, že konkurs není tím úplně nejlepším řešením, když v českých zemích je výtěžnost konkursu mezi osmi až deseti procenty. To znamená, že své peníze dostanou zpět, jen pokud Škoda dál nějakým způsobem pojede. Proto si myslím, že jsem ji přišel z achránit.
EURO: Prohlásil jste, že se chcete koncentrovat na stěžejní obory a ty, které jsou málo efektivní, hodláte prodat nebo likvidovat. Jak odlišíte už dnes perspektivní od beznadějných? ROMAN: Na obory je potřeba se podívat z úplně jiného světla, než jak jsme se na ně doposud dívali. Nejenom který obor je dneska ziskový a kde máme jaký podíl na trhu, ale především jaký má potenciál a jak bude ziskový za dva nebo tři roky. To nemusí úplně korespondovat s tím, jaký má zisk dnes. Pohybujeme se v dlouhodobých zakázkách a ziskovost může zkreslovat to, zda obor získal dlouhodobou zakázku výhodnou nebo naopak nevýhodnou. V budoucnu musíme ještě více dbát na marže. V prvních třech měsících úkolem nového managementu bude zhodnotit spolu s renomovanou poradenskou firmou nosné obory z hlediska struktury nákladů, podílu materiálu, kooperací, fixních nákladů, přímé práce, marží. Tyto údaje musíme porovnat s informacemi o našich nejlepších konkurentech a z toho nám bude jasné, zda za dva až tři roky budeme schopni v oboru konkurovat či ne. Čím větší podíl mzdových nákladů u našich konkurentů, tím je obor pro nás strategicky zajímavější. To hlavní, čím dne s můžeme konkurovat, je nejen speciální technické řešení, ale u většiny segmentů nižší cena práce.
EURO: Minulý management předpokládal, že se Škodovka rozdělí do několika divizí a pro ně se rychle vyhledá strategický partner. Pokračujete na tomto projektu? ROMAN: Některé obory budou určitě muset mít strategického partnera. Analýza, kterou budeme mezi lednem a březnem dělat, ukáže, kde jsme schopni být sami úspěšní a kde toho schopni nejsme. Budoucnost Škodovky je v kombinaci samostatných firem se strategickým investorem a oborů, které zůstanou ve Škodě. Cílem už není být velcí a velcí, ale hlavně ziskoví a ziskoví. To by mělo být alfou a omegou našeho uvažování. To ale neznamená, že na konci tohoto roku tady budou pa třit dvě společnosti ABB, tři Siemensu, jedna AdTranzu a zbytek bude zlikvidován. To není řešení.
EURO: Souhlasí s tímto záměrem věřitelé? ROMAN: Myslím, že ano. Tento závěr věřitelé podpořili. Prostě mix - pro některé divize najít strategického partnera a jiné dále rozvíjet. A i když budeme hledat strategického partnera, tak správná doba nenastane hned. Nejprve bude nutn é provést restrukturalizaci. Mnoho oborů je totiž v situaci, kdy nejsou atraktivní pro strategického partnera, kdy by jejich vstup moc nepřinesl. Musí být načasován tak, aby akcionáři a potažmo věřitelé získali maximální finanční efekt. Nemá va lný smysl dávat někomu daný obor úplně zadarmo.
EURO: To jistě, ale jste určitě tlačeni tím, že musíte udržet cash flow, továrny v provozu, potřebujete hodně rychle peníze. A například Škoda Energo by se mohla prodat podle názoru odborníků během několika měsíců. ROMAN: Pokud se nějaké obory dají prodat velmi rychle za zajímavé peníze, je to samozřejmě výborná zpráva. Vzhledem k tomu, co vím já, nejsem až takový optimista. Máme určité obory, které jsou už dnes natolik zajímavé, že by investor inkasoval v ýnos poměrně brzy. Které obory to jsou, budeme vědět až na konci března.
EURO: Spolupracujete s Revitalizační agenturou? Bude vám pomáhat při analýze efektivity jednotlivých oborů? ROMAN: Určitě bude nějak zapojena. Každý poradce se specializuje na něco jiného a jsou speciální firmy, jež se zabývají pouze a pouze ohodnocením byznysového potenciálu, ohodnocením strategií. A tam, kde budeme moci spolupracovat s agenturou, toho určitě využijeme, protože to je pro nás výhodná cesta i po finanční stránce.
EURO: Mezi jednotlivými součástmi holdingu Škoda jsou komplikované finanční vztahy. Jak je rozpletete? ROMAN: Ty vztahy jsou opravdu komplikované a ztěžují fungování. V minulosti byla uzavřena křížová ručení, která, pokud nebude nalezeno jejich řešení, mohou značně zkomplikovat proces restrukturalizace.
EURO: Máte už představu o cash flow a nových finančních zdrojích na letošní rok? ROMAN: To záleží na tom, jaké bude rozhodnutí na konci března. Od toho se odvine, kolik budeme potřebovat.
EURO: Zatím vás čas netlačí? Nejednáte o rychlých penězích, například s Revitalizační agenturou či Konsolidační bankou? ROMAN: To jsou věci, které spadají do stabilizační dohody podepsané v prosinci na dva roky. Samozřejmě, že se o úvěrech hovoří, ale je to obchodní tajemství. Situace ve Škodě je však diametrálně odlišná od ostatních podniků, jež jsou také n a revitalizačním seznamu. Pořád jedeme, financujeme si základní potřeby a není to o tom: dejte nám úvěr nebo nevyplatíme příští měsíc mzdy.
EURO: Dohodl jste se s menšími věřiteli, kteří nejsou zapojeni do stabilizační dohody, že nepodají návrh na konkurs? ROMAN: Tato otázka není dnes vyřešena. Velcí věřitelé ji budou logicky chtít vyřešit, ještě než se zavážou ke skutečně nevratným krokům pomoci. Materiál o finanční restrukturalizaci nyní zpracováváme a bude ho schvalovat dozorčí rada a ;věřitelský výbor. Na přelomu ledna a února ho budeme prezentovat na burze.
EURO: Jak nyní fungují vztahy věřitelé - akcionář - management firmy? ROMAN: Věřitelé i akcionáři na management dohlížejí. Každý manažer by měl řídit natolik transparentně, aby mu nevadilo, že kdokoliv kromě jeho konkurence vidí vše, co dělá. Takže samotná kontrola je přirozená a v žádném případě nemůže být překážkou dobrého řízení. Akcionáři a věřitelé by konkrétně v kauze Škody měli mít stejný zájem. Už i proto, že ti největší věřitelé jsou zároveň i akcionáři. Nyní máme německý model řízení. To znamená, že vlastníci a někteří největší věřitelé jsou v dozorčí radě. Věřitelský výbor kromě toho funguje samostatně a snaží se koordinovat svoje kroky tak, aby měl maximální efektivitu.
EURO: Máte jednoho specifického vlastníka, a tím je správce konkursní podstaty firmy NERo. Chová se stejně jako ostatní akcionáři, nebo jsou jeho motivace jiné? ROMAN: Motivace všech vlastníků by měly být stejné, a to abychom prosperovali. Jinak nebude mít hodnotu ani akcionářský podíl, ani pohledávky vůči Škodě. Nemyslím, že by konkursní správce NERo měl mít v tomto jiný pohled. Já jsem se s ním setkal zatím velmi krátce a myslím, že věci ve Škodě chce konstruktivně řešit.
EURO: Po snížení základního jmění na poslední valné hromadě by patrně mělo následovat jeho navýšení, asi formou kapitalizace. Změní se majetkové poměry ve firmě? ROMAN: Určitě, ale hodně podrobně to budeme prezentovat až na přelomu ledna a února. Samozřejmě navrhneme, aby věřitelé kapitalizovali část svých pohledávek. To znamená, že vlastnická struktura se významně změní, pokud to bude odsouhlaseno.
EURO: Má tento manévr vytvořit prostor pro další potřebné úvěry? ROMAN: Ano, banky samozřejmě hodnotí společnost podle standardizovaných ukazatelů, a jestliže přesunete několik miliard z debt do equity, tak to posune společnost úplně někam jinam v její bonitě.
EURO: Jak rychle je nutné řešit finanční restrukturalizaci? ROMAN: Nesmírně rychle. Je tu stále riziko, že by nastala jiná než koordinovaná cesta. Nicméně, my jsme vázáni tím, kdy bude zapsáno do obchodního rejstříku snížení základního jmění. Pro nás je velmi důležité, aby se to stalo v co nejkratší době .
EURO: A navýšení je již s věřiteli předjednáno? ROMAN: Kdyby věřitelé nebyli k takovým krokům připraveni, tak by nám nedoporučili, abychom za drahé a jejich peníze platili poradenskou firmu, která připravuje projekt.
EURO: V Jance Radotín jste řídil firmu se třemi sty zaměstnanci, Škoda jich má bezmála třináct tisíc. Liší se řízení? ROMAN: Principy řízení jsou stejné v každé firmě, ať má desítky nebo tisíce lidí. Důležité je vybrat si správné lidi, dát jim správné cíle, správně je motivovat a dát jim prostředky, aby cíle mohli realizovat. Ve firmě, jako je Škodovka, ne může jít vrcholové řízení do takových detailů jako v Jance, je to mnohem víc o koncepci, o strategii než o tom, jak snížit výrobní část o x procent.
EURO: Nebyl by místo všech restrukturalizací jednodušší cestou přece jen konkurs? Ten umožňuje vyvést aktiva mimo firmu a příklad ZPS Zlín ukazuje, že tak lze udržet firmu v dobrém stavu a hledat jí partnera. Předpokladem je spolupráce soudce, konkursního správce a věřitele. ROMAN: V západní Evropě jsou také firmy, které vnímáme jako lídry trhu a ony za posledních deset let prošly třeba dvěma konkursy. Problém je, že v České republice asi ještě nejsou takové podmínky, aby to mohlo proběhnout stejně. Já si pořád myslím, že nekonkursní cesta je stále lepší. Už jenom proto, že dceřiné spo- lečnosti s ručením omezeným, v nichž je matka stoprocentním vlastníkem, okamžikem vstupu do konkursu zanikají likvidací.
EURO: Máte od vlastníků a věřitelů termín, dokdy musí vaše působení ve Škodě přinést konkrétní výsledky? ROMAN: Jakkoliv akcionáři i věřitelé tlačí na maximální rychlost, uvědomují si, že to jsou natolik závažné změny, které nelze uskutečnit v několika málo měsících. Obyčejný prodej firmy, která má jasně definovaný segment, trvá asi devět měsí ců. Když si vezmeme, že potřebujeme čas, abychom si určili, jaký obor chceme a jaký ne, a další čas, abychom zvýšili hodnotu oboru a pak některé z nich nabídli strategickému partnerovi, tak některé kroky nemohou být uskutečněny dříve než v horizontu dvou až tří let. Ale zase to není proces na pět let. Pokud nebudou první výsledky po dvou letech, tak něco děláme špatně.
EURO: A to se celé dva roky jen budete vyhýbat konkursu? ROMAN: Dva roky jsou na to, aby ti, kteří se odhodlají ke kapitalizaci, viděli nějaké benefity toho kroku. Otázka další existence Škodovky by se měla definitivně vyřešit ve druhém kvartále.
EURO: Situace Škodovky se řeší už od začátku loňského roku. Nepromarnilo se již příliš času? ROMAN: Nechci soudit minulost. Mě akcionáři neplatí za to, abych se zabýval minulostí, ale abych řešil budoucnost. Určité kroky již nastartovány byly, podpis stabilizační dohody, snížení základního jmění. A základní plán je také hotov, jenom je třeba do kolonek doplnit, které společnosti budeme schopni sami rozvíjet a pro které budeme hledat strategického partnera.
EURO: Vy si opravdu myslíte, že některé obory je Škoda schopna sama rozvíjet, bez strategického partnera, jeho know how, distribuční sítě, zakázkového krytí? ROMAN: Takové obory jsou, například ve výrobě trolejbusů má Škoda na světovém trhu padesát procent. Jsme pravděpodobně největším světovým producentem těžkých obráběcích strojů, podobně je na tom výroba obřích hřídelí. Ale já nechci zavrhnout žádnou a lternativu, my musíme udělat všechno, co bude ideálním řešením pro akcionáře, věřitele a Škodu jako takovou. A dnes nejsem ve stavu, abych byl schopen říci, která možnost je nejlepší. Už toho bylo hodně řečeno, ale málo bylo opřeno o jasná čísla a kvantifikovatelné závěry.
EURO: V budoucím programu bude výraznější roli asi hrát Revitalizační agentura. Nemáte strach, že vás bude tlačit do jiných rozhodnutí, než jaké si dneska naprogramujete? ROMAN: To je otázka, co přesně bude mandátem Revitalizační agentury. Konečné slovo vždy budou mít věřitelé a akcionáři. My s agenturou jednáme velmi intenzivně, bavíme se o tom, aby tady nastoupili co nejdříve jejich poradci. Naším cíl em bude dát s nimi dohromady scénář a já se nebráním žádnému doporučení lidí, kteří mají zkušenosti. Připravíme variantu kvantifikovanou v číslech a akci- onáři si potom jednu cestu vyberou.
EURO: Za těch pár dní, co jste v Plzni, překvapilo vás něco, co jste nečekal? ROMAN: Já jsem se základními čísly o Škodě zabýval již dříve, takže mě zatím nic tak nepřekvapilo. Asi největším problémem bude přesvědčit lidi o tom, že změny jsou nevyhnutelné. V každém člověku je trochu zakořeněna rezistence ke změn ám, a tu bude potřeba překonat. Ale největší podmínkou úspěchu je vůle věřitelů, aby firmu restrukturalizovali a kapitalizovali pohledávky. Bez toho nemá Škoda nejmenší šanci.
