Sázka na projektová řízení

Průzkum Ernst & Young odhalil, že úspěch společnosti závisí na zvládnutí změn

Třetího ročníku průzkumu Ernst & Young o stavu projektového řízení v České republice se zúčastnilo 41 velkých společností. Z nich více než polovina patří do Czech Top 100. Struktura respondentů dle odvětví byla stejná jako v předchozích ročnících. I v tomto roce byly nejvýznamněji zastoupeny telekomunikace a informační technologie (19,5 procenta), zpracovatelský průmysl (17,1 procenta) a finanční služby (14,6 procenta).

Totožný vývoj

V období změn se zaměstnanci a management mnoha společností, kterým jsme v našem průzkumu již potřetí položili otázku, jak jsou na tom s projektovým řízením, ptají: „Kdy už to konečně skončí a bude zase klid?“ Z výsledků vyplývá, že se konce hned nedočkají. Třetina realizovaných projektů bude trvat déle než devět měsíců. A pak pravděpodobně přijdou další. Devadesát procent společností totiž uvedlo, že počet projektů uskutečněných za posledních dvanáct měsíců oproti předchozímu období buď zůstal stejný, nebo vzrostl. A není důvod se domnívat, že by se tento vývoj v blízké budoucnosti změnil.
Žijeme totiž v měnícím se světě. A na ten je třeba reagovat. Kdo se dokáže nejlépe přizpůsobit, zorientovat a nalézt konkurenční výhodu, vyhraje. Jedním z významných nástrojů těchto změn je řízení projektů. Tomu odpovídá i jeho rostoucí význam pro firmy. Pravidelný průzkum postupů řízení projektů ukazuje, že se čeští manažeři učí projekty provádět a projektové řízení vnímají jako klíčovou kompetenci.

Hodnocení

Úroveň řízení projektů ve svých společnostech vnímají manažeři lépe než v minulém roce. Potenciál pro zlepšení s ohledem na své budoucí potřeby sice stále vidí 34 procent z nich, ale je to o sedm procentních bodů méně než v loňském roce. Systematické řízení projektů již rozhodně není pro firmy ničím neobvyklým.
Mezi jeho největší přínosy řadí respondenti i v tomto ročníku koordinaci projektů a řízení zdrojů (39 procent) a standardizaci metod pro řízení projektů (dvacet procent).
V typickém „českém projektu“ náklady převyšují jeden milion korun a často i dva (50 procent), jeho doba trvání je od tří do dvanácti měsíců (75 procent) a pět až deset členů tvoří projektový tým. Používaná metodika je dle standardů Project Management Institute, případně Six Sigma, a nástroji harmonogram, rozpočet a zpráva o stavu projektu, nejčastěji v softwaru MS Project nebo MS Excel. To vše v oblasti modernizace IT, restrukturalizace procesů, popřípadě reorganizace nebo vývoje či uvedení nového produktu. Takových projektů je v České republice většina.
Z hlediska nákladů i doby trvání lze oproti minulému roku zaznamenat „zmenšení“ projektů. Loni s minimálně dvoumilionovým rozpočtem hospodařilo téměř 70 procent projektů a ty, jež trvaly déle než devět měsíců, uvedlo 59 procent společností - oproti letošním 39 procentům. To může znamenat, že se manažeři v důsledku rostoucích zkušeností začali orientovat na rozdělení aktivit na menší a tedy zvládnutelnější (a zřejmě méně rizikové) projekty. Nejčastější počet členů projektového týmu (pět až deset) se však meziročně nezměnil. A stále se také nejvíce provádějí IT projekty a ty, které souvisejí s restrukturalizací procesů a reorganizacemi.

Překročení rozpočtu

Podíváme-li se na projekty z hlediska překročení rozpočtu a popřípadě časového plánu, lze z výsledků tří ročníků průzkumu odvodit pozitivní trend. Navzdory tomu byl rozpočet překročen u dvaceti procent projektů. Je však třeba říct, že v roce 2006 to bylo u 35 procent projektů. Podobné to je i v případě překročení stanoveného harmonogramu – letos zhruba u třetiny projektů, v roce 2006 u 46 procent. Pokud se však uváží pouze společnosti nad tisíc zaměstnanců, výsledky nejsou až natolik optimistické. Rozpočet byl překročen u 24 procent, termín u 37 procent projektů. Míra časového i finančního navýšení v těchto případech zůstává konstantní - nejde o více než dvacet procent z původní představy.
Proč se nedaří projekty ukončit dle plánu? Nejčastější důvody neúspěchu projektů se od loňského roku nezměnily. Bližší pohled odhaluje, že často spočívají buď ve špatném počátečním plánování, nevyjasnění kompetencí či nedostatečné komunikaci nejen uvnitř týmu, ale i s okolím.

Manažeři a kanceláře

České firmy používají pojem „projektový manažer“ v různém významu. Jde o populární název, za nímž se občas skrývá nesrovnatelné postavení. Projektovým manažerem se může nazývat i člověk, který projekty prakticky neřídí, ale například jen spravuje zakázky klientů. Oproti loňsku vzrostl o více než desetinu počet společností, které zaměstnávají specializované projektové manažery. Stále však jde pouze o 46 procent respondentů. Oproti předchozím letům však nesrovnatelně narostla důvěra v projektové manažery. Téměř 90 procent respondentů se domnívá, že mají dostatečné schopnosti pro řízení projektů a odborné znalosti týkající se jeho tématu. Šedesát čtyři procent respondentů navíc uvedlo, že jejich projektoví manažeři většinou řídí víc než jeden projekt. V loňském a předloňském průzkumu naopak téměř čtvrtina, respektive polovina respondentů, uváděla, že jejich projektoví manažeři nemají ani dostatečné schopnosti ani znalosti. Dvě třetiny respondentů mají k dispozici projektovou kancelář (Project Management Office, PMO), jen třináct procent z nich ji však považuje za zcela kompetentní a kvalifikovanou. Dobrou zprávou je, že dle dvou třetin respondentů, kteří ji mají, se projektová kancelář snaží zlepšit. Loni bylo stejného názoru jen těsně přes polovinu účastníků průzkumu.
Projektová kancelář obvykle zajišťuje přípravu a rozvoj metodik řízení projektů, best practices, a rozvoj firemních standardů projektového řízení. Koordinace vzájemně navazujících projektů a centrální monitoring harmonogramů a rozpočtů všech projektů představují další významnou funkci této kanceláře.

Důležitý aspekt

Navzdory získaným zkušenostem společnosti stále častěji používají externí zajištění při provádění některých částí projektů. To podporuje tezi o významu úspěšných projektů a rostoucích nárocích na projektové manažery a na potřeby expertních externích zdrojů. Mezi tři nejčastěji outsourcované aktivity stabilně patří předběžná analýza, poradenská podpora ve fázi provádění projektu a jeho samotné uskutečnění. Respondenti nepoužívají outsourcing pro audit projektové kanceláře nebo revize projektů po jejich provedení. To svědčí nejen o tom, že tyto aktivity nezajišťují externě, ale že je vůbec neprovádějí. To může mít za následek opakování chyb v projektovém řízení a tedy dopad na úspěšnost projektů.
Význam projektového řízení nepochybně roste. Nejde totiž o nic menšího než o účinný nástroj k řízení významných rizik. Úroveň znalostí a zkušeností v oblasti řízení projektů ve společnosti je proto důležitým aspektem, který rozhoduje o úspěchu její strategie. A je tedy předmětem zájmu nejen projektových manažerů, ale i sponzorů projektů a top managementu. V této souvislosti jsou klíčové i umění a ochota sdílet know-how a zkušenosti s řízením projektů.

Souvislosti

Na více než dva miliony korun přišlo firmy v přímých nákladech 28 procent projektů.
V posledních dvanácti měsících zahájilo 61 procent společností minimálně deset nových projektů.
Typický projekt trvá od tří do dvanácti měsíců a obvykle zaměstnává tým o pěti až deseti lidech.
Více než 50 procent projektů není dokončeno včas a v rámci rozpočtu.

Situace
Šest nejčastějších důvodů neúspěchu projektů:
Změna rozsahu a definice projektu pod vlivem vnějších změn.
Nejasnosti ve vedení a organizační struktuře projektu.
Nedostatečný či příliš optimistický rozpočet nebo časový plán.
Změna rozsahu projektu kvůli špatnému úvodnímu vymezení.
Nepochopení konkrétních projektových výstupů.
Špatné personální zajištění projektu a koordinace týmu.

Graf 1: IT v čele
Nejčastější projekty v letech 2003 až 2008 (v %)*

61 IT a modernizace 53,7 Restrukturalizace procesů, reorganizace
43,9 Vývoj, uvádění nového produktu
39 Snižování nákladů
22 Integrace v souvislosti s fúzí či akvizicemi
19,5 Jiné
14,6 Významná kapitálová investice, modernizace infrastruktury
14,6 Stavební projekty
14,6 Zajištění souladu s externími předpisy
9,8 Velké údržbové projekty

Pozn.: Projekty se prolínají, a proto jejich součet přesahuje sto procent.

Pramen: Ernst & Young

Graf 2:
Významné dopady
Respondenti (v %) a ztráta jejich nákladů kvůli neuskutečnění projektů

18 % Ztráta jednoho procenta tržeb a méně
16 % Ztráta jednoho až pěti procent tržeb
5 % Ztráta šesti až deseti procent tržeb
32 % Neví
3 % Jiné
26 % Ztráta pouze přímých nákladů na projekt

Pramen: Ernst & Young