Mapování neformálních vztahů ve firmě je poučné a užitečné
Před dvěma lety se Ken Loughridge, manažer informačních technologií z anglického hrabství Cheshire, přestěhoval s rodinou na druhý konec světa. Jeho společnost, zabývající se poradenstvím v oboru strojírenství a ekologie - MWH Global, prováděla reorganizaci svých kanceláří pro informační technologie a vytvářela z nich jednu globální divizi. Budovala přitom hlavní servisní centrum na pobřeží Nového Zélandu, skýtající možnosti rentabilnějšího vynaložení nákladů. Loughridga povýšila, aby řídil síťové, systémové a počítačové potřeby společnosti na celém světě. „Pracovníky, které mi svěřili, jsem v podstatě neznal,“ vzpomíná. Aby si snáze zvykl na nové prostředí, vzal si Loughridge s sebou mapu. Přesněji řečeno mapu své organizace.
Několik měsíců předtím MWH provedla průzkum mezi svými zaměstnanci IT, při němž se jich ptala, se kterými kolegy se radí nejčastěji, na koho se obracejí s odbornými dotazy a kdo jim buď dodává, nebo ubírá energii. Jejich odpovědi byly analyzovány v softwarovém programu a potom graficky znázorněny jako pavučina propojených uzlů a linií představujících osoby a vztahy. Pavučina, která vypadala jako mapy leteckých tratí, poskytla Loughridgovi mapu – v jistém smyslu podnikový rentgenový snímek – toho, jak jeho podřízení opravdu pracují. To mu pomohlo představit si neviditelné, neformální vazby mezi lidmi, které na tradičním organizačním schématu chybějí.
Loughridge podle mapy zjistil dobře zapojené technické experty, s nimiž by se měl okamžitě osobně setkat. A když po šesti měsících práce jeden klíčový manažer v asijském regionu firmu opustil, Loughridge znovu mapu využil a sáhl po nejbližších kontaktech bývalého zaměstnance, aby minimalizoval důsledky jeho odchodu. „Je to, jako kdybyste mraveniště zbavili vrcholku a zjistili, kde je rušno,“ poznamenává k mapě.
Z PTAČÍ PERSPEKTIVY
Ačkoli nejde o žádnou novinku – nezávislí konzultanti a výzkumníci u IBM mapují neformální sítě už řadu let –, využívání analýzy společenských sítí jako nástroje řízení nabírá na rychlosti. Protože se v současnosti klade důraz na řízení talentů, firmy prahnou po způsobu, jak vyhledat a rozvíjet nejpoučenější zaměstnance svých organizací. Vzhledem k tomu, že inovace nabývají pro přežití firem stále podstatnějšího významu, umožňuje tento analytický nástroj manažerům, aby mapovali neformální interakce mezi různými skupinami zaměstnanců, jež vedou k novým nápadům. Takový pohled z ptačí perspektivy odhaluje nápadné mezery, kde skupiny na sebe vzájemně nepůsobí, ale měly by. „Zviditelní-li se spolupráce, snáze se o ní mluví,“ uvádí Kate Ehrlichová, která u IBM zkoumá spolupráci.
Vedle technologického rozvoje jsou hybnými silami tohoto trendu poradci a teoretici managementu. V loňském roce začaly zkoumat neformální vztahy v organizacích svých klientů firmy Accenture a Katzenbach Partners. Myšlenky mapování začala mezitím využívat společnost Boston Consulting Group (BCG): v listopadu spustila speciální softwarový program, který sleduje patenty a výzkumné práce svých klientů a v některých případech i svých konkurentů, aby zaměstnanci BCG mohli mapovat své interní a externí sítě. Mnozí upozorňují na Roba Crosse, profesora managementu na Virginské univerzitě, jako průkopníka úsilí, aby provádění analýzy společenských sítí, která má kořeny v sociologii, více vyhovovalo praktickým podnikatelským potřebám. Cross vytvořil odbornou diskusní skupinu, která má po pouhých osmnácti měsících už 53 členů. Zastoupeny jsou v ní takové obří společnosti jako Procter & Gamble, Merk a Lehman Brothers.
Do skupiny patří také Capital One Financial, která začala používat mapy v říjnu, aby pomohla udržet vazby mezi lidmi podobných profesí po reorganizaci podle produktových linií. Tato on-line společenství pro skupiny lidí, jako jsou projektoví manažeři, odborníci na úvěrové riziko a i administrativní asistenti, slouží lidem, kteří spolu běžně nepracují dohromady, jako fóra, na nichž se mohou dělit o zkušenosti. S nadějí, že přitáhne větší počet účastníků, virginská společnost McLean zabývající se finančními službami, použila mapy, aby dobře zapojené pracovníky – kteří se na mapě objevují jako „centra“ – přiměla k tomu, aby se na fórech ujímali hlavních rolí.
Sdílení poznatků je sice jedním z nejběžnějších důvodů, proč společnosti tento postup používají, manažeři však nacházejí další užitečné aplikace. Belgická farmaceutická a chemická firma Solvay loni začala používat mapy, aby usnadnila přechody ve vedoucích funkcích neboli „předávání taktovky“, jak to nazývá Philippe Drouillon, specialista na projekty řízení znalostí. „Člověk má mapu, kterou může poskytnout nástupcům a říct:: Tohle jsou interakce, které mám a které byste měli znát,“ prohlašuje.
POCIT OHROŽENÍ
Firma Solvay používá mapy také k tomu, aby podněcovala inovační snahy. V říjnu uspořádala několik „vědeckých dnů“, při nichž pozvala externí univerzitní badatele. Drouillon a členové jeho týmu chtěli zajistit to, že nepůjde jen o jednorázovou záležitost bez valného pokračování, a proto zmapovali interní a externí sítě svých vědců před akcí a po ní, aby se dozvěděli, kde se badatelské zájmy překrývají a kde je potenciál pro spolupráci. Přáním je, jak uvádí Drouillon, „zvýšit náš inovační vliv“, až akce skončí.
Přes všechny výhody může být vytváření schémat neformálních sítí rušivé. „Lídři se tímhle cítí být dost ohroženi,“ prohlašuje Zia Khan, ředitel firmy Katzenbach, mluví-li o lidech, kteří v organizačním schématu stojí hodně vysoko, ale na neformální mapě jsou izolovanější. Když se používá analýza společenských sítí, naznačuje Cross z Virginské univerzity, je důležité sdělit zaměstnancům, že větší množství vazeb není nutně lepší. V případě některých lidí, jako jsou ti, kteří tráví hodně času se zákazníky nebo mají odborné znalosti ve speciálních oblastech, je v pořádku, že se objevují na okraji pavučiny. Mapy mohou také zvýraznit to, kteří zaměstnanci by mohli být příliš propojeni, a tak být potenciálními překážkami.
Choulostivou otázkou je důvěrnost. Mapa, která prozrazuje, kdo je dobře napojen a kdo ne, může být destruktivní, bude-li sdílena příliš široce. „Vím, koho jsem jmenoval, když se ale podívám do mapy, zjistím třeba, že ten člověk nejmenoval mě,“ uvádí Tracy Cox, ředitel podnikové integrace společnosti Raytheon, působící v oblasti leteckého a obranného průmyslu. Cox, který provádí síťové analýzy pro všech sedm podniků společnosti, tvrdí, že nyní ten hypotetický zaměstnanec „ví, že pro svého šéfa není cenný. A nejenže to ví on, ale i padesát jeho nejbližších přátel“.
Proto jsou mapy, které Cox sdílí se skupinami, s nimiž pracuje, pečlivě zašifrovány. Zaměstnanci jsou popisováni jen v obecných rysech, například pomocí názvů pracovních míst. Cox poskytuje každému samostatný seznam nejvíce napojených lidí skupiny. Jednotlivci mohou požádat o zobrazení své části map a dostanou individuální instruktáž, jak tyto části interpretovat, ale jejich nadřízeným není dovoleno, aby do nich nahlíželi.
Jsou mapy ještě pořád užitečné, když se na nich neukazuje postavení jednotlivých osob? Cross tvrdí, že ano. V 95 procentech společností, s nimiž pracuje, úplnou mapu se jmény vidí vlastně dva nebo tři vrcholní řídící pracovníci. Všichni ostatní mohou vidět místa, kde jsou husté vazby, kde nedochází k integraci získaných týmů nebo kde by mohla probíhat spolupráce, ale zatím neprobíhá.
PRAVIDLA HRY: NEJLEPŠÍ ZKUŠENOSTI
Důvody pro rentgenový snímek
Mapa společenských sítí může pomoci v těchto běžných situacích:
INTEGRACE FÚZÍ A AKVIZICÍ
Mapy společenských sítí mohou pomoci zjistit klíčové hráče, které nebudete chtít ztratit, a po fúzi vám mohou prozradit, zda dochází k integraci.
ŘÍZENÍ ZMĚNY
Když budete vědět, kteří lidé mají respekt svých kolegů – a budete ohlašovat nové strategie přes ně –, může vám to pomoci účinněji zvládnout změnu.
PODNĚCOVÁNÍ INOVACÍ
Nápady vznikají, když lidé vystoupí ze svých tradičních sítí. Když budou manažeři vědět, kde chybí linie spolupráce, může jim to pomoci najít možnosti růstu.
OBJEVOVÁNÍ TALENTŮ
Někteří z nejrespektovanějších zaměstnanců nejsou viditelní v tradičním organizačním schématu, ale ukážou se na síťové mapě. Zapojte je do klíčových projektů, ale mějte na paměti, že formalizace jejich postavení by mohla narušit důvěru jejich kolegů.
PLÁNOVÁNÍ NÁSTUPNICTVÍ
Analýza společenských sítí může manažerům pomoci zajistit, aby potenciální nástupci měli důvěru organizace, a obrátit pozornost na klíčové odborníky, jejichž odchod by měl rozkladný účinek.
Copyrighted 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
