Do Národního divadla nastoupil ředitel, který plánuje historickou rekstrukturalizaci
perex
Národní divadlo je uloženo v našem genu, a ať chceme nebo nechceme, zaujímáme k němu jako k fenoménu nějaký vztah, tvrdí nový ředitel Národního divadla Ondřej Černý, který nastoupil do funkce 2. dubna. „A s tím se dá pracovat,“ dodává.
Jak by mělo Národní divadlo, tedy vlastně ta tři či čtyři divadla, vypadat po šesti letech, až bude končit váš mandát?
Na to se mi dobře odpovídá, protože se musím přiznat, že přesně tímto způsobem jsem psal koncepci, kterou jsem předkládal do výběrového řízení. Musel jsem si v sobě nejprve nastavit periodu, do které jsem 2. dubnem vstoupil, určit si cíl a pak teprve definovat dlouhodobé úkoly, z nichž vyplývají i ty krátkodobé kroky. Jedno ale je jasné: Národní divadlo v této periodě zůstane velkým komplexem, velkým podnikem.
Kolik máte zaměstnanců a jaký máte k dispozici rozpočet?
Tento podnik má na 1100 zaměstnanců. Ministerstvo kultury nám dává 480 milionů, ale z toho jde 440 milionů na platy. Na tvorbu a běžný provoz a údržbu tedy zbývá jen 40 milionů. Zbytek, což je asi 240 milionů, musíme vydělat na vstupném a získat od sponzorů. Teprve teď vidím, že Národní divadlo má obrovský sponzorský potenciál. To jsem dříve ani netušil. Je to dáno mimo jiné tím, že si sponzoři už uvědomili, že toto divadlo jim může nabídnout ještě něco navíc, a to při každé premiéře velkou společenskou událost, na níž by se měly setkávat všechny elity. A je to tak. V Praze není nic lepšího a většího, kde by se pravidelně po celý rok zajímaví lidé mohli potkávat a co je spojeno s uměleckým zážitkem. A má to ještě jeden bonus: velkolepou pozlacenou kulisu.
Národní divadlo uvažuje velice ekonomicky a vnímá citlivě tržní rovinu své umělecké práce. Takto ho nastavil již ředitel Jiří Srstka a především po něm Daniel Dvořák. Díky tomu je soběstačnost tohoto komplexu kolem 35 procent, což je zcela výjimečné.
Jak je to v zahraničí?
Srovnatelná divadla například v sousedním Německu mají soběstačnost kolem 15 procent.
A jinde ve světě, třeba ve Francii a ve Spojených státech?
Tam takový podivný komplex třísouborového divadla neexistuje. To jsou specifika středoevropského prostoru. V podstatě jde o historickou anomálii a již dlouho se volá po tom, aby by se tento princip zlikvidoval. Třísouborová divadla existují – kromě Slovenska - jen v německy mluvících zemích, a to ještě pouze ve středních a menších městech. Ve velkých městech už jen snad ve Stuttgartu, Hannoveru a Kolíně nad Rýnem. U sousedů se podařilo kolosy rozdělit na činohru a operu, ke které je většinou přičleněn i balet.
Uvažujete o tom také?
Takový krok nelze udělat rychle, protože v Praze máme ještě jedno specifikum, a tím je Zlatá kaplička, v níž se musejí střídat všechny soubory. V Německu má většinou každý soubor svou vlastní divadelní budovu. Každý se se svou scénou identifikuje a spravuje si ji. U nás se o Národní divadlo perou tři soubory a všechny tam chtějí strašně moc hrát. Původně jsem si myslel, že Stavovské divadlo je pro herce atraktivnější, ale to vůbec není pravda. Všichni chtějí hrát ve Zlaté kapličce.
Čím to je?
Jednak je tato scéna dobrá z hlediska stavebního a akustického, je to prostě dobře postavené divadlo. A pak platí, když se v Čechách řekne Národní divadlo, každý si představí budovu na nábřeží Vltavy. Idea Národního divadla se projektuje do Zlaté kapličky. Rozhodně už ne do Stavovského divadla. Lidé z venkova většinou ani nevědí, kde Stavovské divadlo stojí, pokud vůbec vědí, že existuje. Tu identitu jednotlivých domů je třeba teprve začít budovat. Je třeba vědět, že Národní divadlo je úplně něco jiného než Stavovské divadlo. Národní divadlo v Evropě nikoho nezajímá. U nás opačně to je modla. A zase Stavovské divadlo u nás nikoho moc nezajímá, ale v Evropě představuje velký fenomén s mozartovskou tradicí. Tato scéna má velký potenciál se v budoucnu stát mozartovskou evropskou scénou. Stavovské divadlo má silné vyzařování do evropského kulturního povědomí.
Jak byste chtěl proměnit identifikaci k jednotlivým budovám?
V období, o kterém hovoříme, zůstane evidentně Národní divadlo ještě jako celek, i když jsou již názory, viz třeba Milana Lukeše, že by se soubory měly rozseknout a měly by vzniknout právnické osoby pod hlavičkou Národního divadla, které by fungovaly zcela samostatně. Já jsem v tomto směru opatrnější. Ale jsem přesvědčen o tom, že je třeba dojít v segmentaci až na hranu autonomie, kdy zbude už jen krok ke skutečné právní samostatnosti. Kdybychom mohli každému souboru přiřadit vlastní dům, bylo by to snazší, tohle u nás prostě nejde a je třeba si říci naprosto natvrdo: tohle se nikdy nestane. Národní divadlo má povinnost vůči minulosti se i nadále vztahovat ke všem žánrům, nejen k opeře či činohře.
A kterak by ta hrana po šesti letech měla vypadat?
Zřejmě by kromě autonomie souborů měly být autonomní i dva domy, to znamená budovy Národního divadla a Stavovského divadla. Po šesti letech by měl vzniknout jakýsi holding Národní divadlo, se značkou a ředitelem.
Co by měl na starost holdingový ředitel?
Držel by tradici, identitu, budoval značku, strážil odkaz a dohlížel na renomé této kulturní instituce. Ředitel je dál reprezentativní osobou nejen vůči široké veřejnosti, ale i vůči sponzorům a vytváří background z hlediska finančního i – teď říkám - ve vztahu ke zřizovateli, ale doufejme, že v budoucnu to bude něco jiného. Ředitel by ale rozhodně žádným způsobem neměl zasahovat do umění.
On ale přece zasahuje do uměleckého provozu už tím, že jmenuje umělecké šéfy jednotlivých souborů na základě předložených koncepcí. Nebo se mýlím?
Mýlíte, to už právě po šesti letech nebude. Já ještě jmenuji své šéfy: pana Dočekala v činohře a pana Zusku v baletu do roku 2011 a pana Heřmana v opeře do roku 2012. Ti další šéfové by už neměli být jmenováni ředitelem, ale ministrem na závazné doporučení odborného grémia. A to grémium by doporučovalo i případné odvolání, už by to nemohl dělat nikdy jen ministr. Tato pojistka je velmi slabá, proto v budoucnu by měla být ještě mnohem silnější. Od příštího roku bych chtěl nastartovat společenskou smlouvu v podobě jakési kvóty, na základě které by se každoročně rozdělovaly souborům peníze. Zatím ale není možné svěřit souborům plnou autonomii v ekonomických otázkách, protože nejsou vnitřně ani personálně na takovou samostatnost připraveny. Jsou příliš zvyklé na to, že je nad nimi dráb ředitel.
Rozumím-li tomu dobře, zatím ještě budete tím drábem? V této přípravné fázi budu muset bohužel daleko víc direktivně zasahovat, abych vytvořil v souborech prostředí, které umožní v budoucnu jejich samostatné a nezávislé fungování. Jestliže chci delegovat odpovědnosti, musím vytvořit prostředí, které tuto odpovědnost unese. Vlastně jde nejen o proměnu personální, ale hlavně o proměnu myšlení.
A kdybychom se vrátili od ekonomiky k umění, k divadelním budovám, souborům, jak ty by se měly proměnit?
V mé představě by obě divadla fungovala jako stagiony. A k nim by se časem měla přiřadit Nová scéna. Tím by obě velká divadla měla víc času uvažovat o své identitě a něco pro ni udělat. V současné situaci jsou přetížená provozem a nemají ani jeden volný den v měsíci. A když je tam dvakrát do měsíce napsáno Nehraje se, tak to znamená, že tam je dekorační zkouška, která trvá do noci, a druhý den je premiéra. Tento stav je dán tím, že soubory chtějí strašně moc hrát, ale zároveň tím, že herci jsou ve mzdě a vědí, že vydělávají pro divadlo peníze, což platí zvlášť o hraní v Národním divadle. I to je důvod, proč bychom měli dostat zpět Novou scénu, která představuje komornější prostor. Dnes je pronajata Laterně magice. Představení z Kolowratu by se mohla přenést a studovat právě na Nové scéně, kde je kapacita kolem čtyř set míst, což je pro nové texty tak akorát. Taky provokativní současné hry se v dnešní době nedají hrát ve starých domech. Nepasuje to dohromady ani s rizikem jejich uvádění.
Přesto existovala doba, kdy Národní i Stavovské divadlo uváděly premiéry Františka Hrubína, Josefa Topola, Milana Kundery a nikomu to nevadilo…
Dnes jsme ale v úplně jiné době. Vy hovoříte o šedesátých letech a dnes dramatika hraje úplně jinou roli. To, co teď řeknu, se netýká jen Česka, ale platí to o celé Evropě. Na jedné straně je hlad po nových textech, současná hra je něco lákavého, provokativního, co vytváří v divadle napětí, ale zároveň všichni čekají na velké hry, a ony nepřicházejí, nikdo je nenapsal. Průměrných či dobrých her je hodně, ale zásadní hry, které by promlouvaly o současnosti, ty neexistují.
Vraťme se opět k vašemu projektu. Co by ještě mělo být po šesti letech úplně jinak?
Dílny Národního divadla by měly stát úplně jinde a být jinak vybaveny. Zatím jsou staré dílny v Praze na Floře, a když tam vstoupíte, máte pocit, že jste se ocitli v sedmdesátých letech minulého století, a to říkám při vší úctě k těm, kteří v nich pracují. Dílny by měly vypadat jako každá druhá moderní fabrika. Moje představa je, že se nám je jednou podaří postavit na zelené louce. Problém je s místem, protože úplně za městem se dílny stavět nedají kvůli dopravní dostupnosti. Pevně doufám, že se podaří něco najít v okruhu velké Prahy. Dílny by měly být také samostatný podnikatelský subjekt, který sice pracuje pro své soubory, ale když má volno, může pracovat i pro jiné zákazníky. Podobný model existuje ve Vídni, kde existuje holding spolkových divadel, v němž jsou Burgtheater, Staatsoper, Volksoper. A vedle toho existuje takzvaný Theaterservice, což je „eseróčko“, které se stará o budovy a vyrábí dekorace. Zatímco divadla patří stoprocentně spolkové zemi, servis je z jedné třetiny privátní, aby fungoval víc podnikatelsky. To je myslím dobrý model.
Jak byste chtěl změnit do šesti let vlastnickou strukturu Národního divadla?
Ideální by bylo, kdybychom už nebyli příspěvkovou organizací a kdybychom se proměnili v nějaký typ veřejnoprávní instituce. V takovém modelu jako obecně prospěšná společnost už funguje například Pražské jaro. Má svou správní radu, což je mechanismus, jenž znemožňuje direktivní zásahy, kterých jsme byli nedávno svědky v Národním divadle. Je tam vytvořená brzda, která filtruje politický tlak a vliv. Ale vzhledem k tomu, že Národní divadlo má hodně nemovitého majetku, musel by se hledat nějaký nový model právnické osoby veřejnoprávního charakteru.
Přesto se zeptám, jak si to představujete konkrétně?
Taková transformace má tři roviny. Za prvé to chce politickou vůli, a ta musí jít napříč politickým spektrem. Za druhé si budeme muset ujasnit, jak v oblasti neziskových organizací, tak na úrovní národních institucí, jako jsou Národní galerie, Národní muzeum, Národní knihovna a tak dále, co vlastně chceme. Za třetí se musí změnit klima a je třeba se dívat na peníze utracené v kultuře jako na peníze investované. Aby nenastalo to, že když opustíme mateřskou náruč státu, bude ohrožena naše existence.
Mimochodem, v naší zemi je třeba začít pojmenovávat tu obrovskou ekonomickou sílu kulturního průmyslu. Ukázat, že třeba ve Velké Británii, kde to mají již spočítané, se kulturní průmysl zásadním způsobem podílí na tvorbě DPH. A podíváte-li se například na Národní divadlo z hlediska multiplikačních efektů, to znamená i na ty nabalené zakázky pro krejčovské salony, kadeřníky, parfumerie, prodejny s obuví, návštěvy restaurací, dopravu a podobně, dojdete k velice zajímavým číslům. Porovnáme-li počet obyvatel v Praze s počtem nabízených sedadel v divadlech, zjistíme, že jsme na špici, a tuto přednost bychom si měli hýčkat.
Pane Černý, jak jste se vy, vystudovaný knihovník, dostal k takovémuto manažerskému uvažování? Tento způsob přemýšlení jste podědil po otci, který v Národním divadle řediteloval na počátku devadesátých let?
Kromě knihovnictví jsem vystudoval i informatiku a na některé přednášky dodnes rád vzpomínám. Učila se tam například teorie systémů a odtud mám asi základy tohoto myšlení a vidím věci strukturovaně. Když jsem před jedenácti lety přišel do Divadelního ústavu, tak jsem v sobě objevil schopnost manažerského fungování a asi by se dalo nejpřesněji říci, že jsem kulturní manažer. Vzhledem k tomu, že Národní divadlo mám rád a vyrostl jsem s ním hlavně díky otci, a mám tedy i jisté znalosti, tak to jde o něco lépe, než kdybych přišel úplně zvenčí.
Na druhé straně můj otec mi nevěří, že jsem schopen umění neprožívat tak, jak ho prožíval on, když byl ředitelem Národního divadla. On byl ještě ten typ ředitele, který prožíval vnitřní odpovědnost za každou premiéru, a to je k zbláznění. Já se pokusím od této odpovědnosti odstřihnout. On mi to někdo jednou může tvrdě spočítat a jistě spočítá, ale jsem pevně přesvědčen o tom, že divadlo takového kalibru se musí řídit tímto způsobem.
Ondřej Černý (44)
Po studiích na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy (obor knihovnictví a vědecké informace), kde absolvoval v roce 1986, pracoval v letech 1987 až 1990 v dokumentaci Divadelního ústavu. V následujících pěti letech působil jako redaktor časopisu Svět a divadlo a od 1. ledna 1996 byl ředitelem Divadelního ústavu v Praze. Působil také jako divadelní kritik, překladatel z němčiny a kulturní manažer, byl mimo jiné ředitelem mezinárodní výstavy scénografie a divadelní architektury Pražské quadriennale.
Otec Ondřeje Černého, divadelní kritik a teoretik Jindřich Černý, byl ředitelem Národního divadla v letech 1991 až 1993.
Praporky
- Národní divadlo má obrovský sponzorský potenciál. Sponzoři si už uvědomili, že jim může nabídnout při každé premiéře velkou společenskou událost, na níž by se měly setkávat všechny elity.
- Soběstačnost tohoto komplexu je kolem 35 procent, což je zcela výjimečné
- Národní divadlo v Evropě nikoho nezajímá. U nás opačně to je modla. A zase Stavovské divadlo u nás nikoho moc nezajímá, ale v Evropě představuje velký fenomén s mozartovskou tradicí.
- Národní divadlo má povinnost vůči minulosti se i nadále vztahovat ke všem žánrům a nejen k opeře či činohře
- Po šesti letech by měl vzniknout jakýsi holding Národní divadlo, se značkou a ředitelem
- Od příštího roku bych chtěl nastartovat společenskou smlouvu v podobě jakési kvóty, na základě které by se každoročně rozdělovaly souborům peníze
- Průměrných či dobrých her je hodně, ale zásadní hry, které by promlouvaly o současnosti, ty neexistují
- Ideální by bylo, kdybychom už nebyli příspěvkovou organizací a kdybychom se proměnili v nějaký typ veřejnoprávní instituce
- Porovnáme-li počet obyvatel v Praze s počtem nabízených sedadel v divadlech, zjistíme, že jsme na špici, a tuto přednost bychom si měli hýčkat
