Manažeři v Čechách
„Politikům je hej. Ti skládají účty voličům jen jednou za čtyři roky. Já musím majitelům předkládat výsledky hospodaření čtyřikrát ročně“, postěžoval si jeden český manažer společnosti koupené západním investorem. Naproti tomu mnozí ředitelé českých spol ečností prožívali v uplynulých devíti letech malý ráj na zemi. Firmy pod jejich vedením si často vedly od deseti k pěti, ale jejich pozice a příjmů se to vůbec nedotklo. Přestože výkonnost hospodářství klesá, platy manažerů rostou.
Ze všech provedených srovnání vyplynulo, že výkonnost firem se zahraničním vlastníkem je výrazně vyšší než těch s majitelem domácím. Příčin samozřejmě může být celá řada, například lepší startovní podmínky, ale část viny musí zákonitě padnout i na management. Je tedy otázkou, kdo a jak vede společnosti v České republice devět let po revoluci. A jaké změny lze očekávat. Devadesátiletá legenda teorie řízení Peter Drucker své profesionální poslání popsal čtyřmi slovy: „Mapovat temný kontinent managementu. Nabízíme vám skicu českého managementu konce dvacátého století. Manažer byl hrdinou polistopadové transformace. Byl symbolem cesty ke kapitalismu. Novináři kreslili obrazy plně vytížených ředitelů, kteří pracovali osmnáct hodin denně, hýřili vtipem šarmem a inteligencí, elegantně se oblékali do dvouřadových obleků, sváděli tuhé nelítostné, ale férové boje s konkurencí a zajišťovali práci svým zaměstnancům. V posledních dvou třech letech, poté co transformační euforii vystřídal pesimismus, despekt a blbá nálada, stali se z mnohých top manažerů gauneři, kteří mohou za vše špatné, bohatnou i když většina národa a jejich společnosti chudnou, jsou nevýkonní a hloupí, přístupní veškeré korupci a nepotismu. Kolísavost vztahu veřejnosti k manažerům kopíruje hospodářské cykly. Jeden z největších teoretiků managementu dvacátého století Peter Drucker předpovídá: „V příštím hospodářském poklesu v USA propukne hořkost a pohrdání vůči šéfům superkorporací, kteří si vyplácejí miliony dolarů. V každém hlubokém hospodářském poklesu v americké historii byli ničemové ti, kdo byli v předcházející konjunktuře považováni za hrdiny. V tomto nejsou tedy Češi o nic horší než obyvatelé vyspělého západního světa. A rovněž nejde o žádnou novinku. „V osmdesátých letech minulého století americká veřejnost lichotila magnátům stejně, jako my dnes lichotíme superbohatým. Ale v depresi devadesátých let minulého století se v očích lidu z obdivovaných magnátů stali loupeživí baroni. Nebo ve dvacátých letech tohoto století tisk vychvaloval spekulanty z Wall Streetu. J. P. Morgan byl takřka bohem. Po černém pátku a velké hospodářské krizi se ze všech burzovních spekulantů stali velmi bohatí zločinci, říká Peter Drucker. Za tuto vrtkavost přízně si ale manažeři často mohou sami. Sociolog Christopher Lasch vybarvuje manažera coby silně narcistickou osobnost. „Manažer je nutkavě puzen k tomu, stát se trenérem jakéhokoliv mužstva, jen když je povede od vítězství k vítězství. Nejde mu totiž o problémy, které řeší, ale o to, aby na něj bylo vždy dobře vidět jako na úspěšného řešitele, shrnuje Laschovy myšlenky český sociolog Jan Keller. V Čechách se v posledních měsících často přetřásají zlaté padáky, exkluzivní odstupné pro neúspěšné ředitele. Ministr práce a sociálních věcí Vladimír Špidla kritizuje nemorálnost stálého růstu statisícových manažerských platů v době, kdy reálné mzdy dělníků, učitelů a lékařů v nejlepším případě stagnují. Podobně ve Velké Británii se i v seriózním tisku manažeři karikují jako tlustí mlsní líní kocouři, kteří jenom vylizují smetanu, a v USA dokonce jeden menší investiční fond publikoval v novinách fotografické tablo řady manažerů pod jednoznačným palcovým titulkem: Nevýkonná aktiva podniku.
Nepředstavitelná propast Výkony firem, které v privatizaci získal zahraniční investor, jsou výrazně lepší než těch, které zůstaly v českých rukou. Je třeba samozřejmě vzít v úvahu, že zahraniční partner vstupoval do perspektivních podniků a že si často dokázal s naší politickou reprezentací dohodnout velice dobré startovní podmínky: od oddlužení až po celní ochranu. Přesto jsou ale rozdíly mezi podniky v českých a zahraničních rukou příliš velké a již několik let stabilní, než aby se daly takto jednoduše omluvit. Rozhodující míru selhání musíme připsat konkrétním manažerům a vlastníkům. Alvise Mesthéne, ředitel poradenské firmy Omnimotio napsal v týdeníku EURO (1/1999): „Efektivitu podniku lze měřit užitečným ukazatelem ROA čili rentabilitou aktiv. A v tomto ohledu je bilance českých firem katastrofální. Jen v rámci českých firem zeje nepředstavitelná propast mezi firmami řízenými zahraničními subjekty a firmami řízenými českými subjekty. Ty mají totiž ROA, které je třetinou prvé skupiny. Tento fakt potvrdil jednoduchý průzkum prvních padesáti českých společností: první skupina má ROA 10,9 procenta, druhá jenom 4,1 procenta, to je 37,6 procenta ve srovnání s firmami řízenými zahraničními subjekty. Podobně nelichotivá data o výkonnosti firem v českých rukou poskytují údaje ministerstva průmyslu a obchodu, publikované ve vládní Zprávě o stavu české společnosti. Podle ní je produktivita práce (měřená jako přidaná hodnota na zaměstnance) v podnicích se zahraničním vlastníkem dvakrát vyšší než u domácích vlastníků a rentabilita vlastního jmění je u firem zprivatizovaných přímo do zahraničních rukou zhruba šestkrát vyšší než u firem privatizovaných kuponovou metodou! U firem privatizovaných zahraničnímu investorovi činila přidaná hodnota na zaměstnance 743 tisíc Kč v prvním pololetí roku 1998. Naproti tomu u podniků privatizovaných kuponovou metodou byla produktivita nejnižší - 322 tisíc Kč. Zlatý střed udržel státní sektor s přidanou hodnotou 466 tisíc Kč na zaměstnance. V kontextu našeho tématu je tedy zajímavou otázkou, jak se liší manažeři v těchto firmách.
Manažeři v domácích a zahraničních rukou Manažeři, kteří přešli od firmy vlastněné českým subjektem k západní společnosti, svorně tvrdí, že enormně stouply nároky na jejich práci. Klidný život skončil a oni musí začít prezentovat výsledky. Z padesátky největších společností u nás jsme vybrali vzorek devíti privatizovaných strategickému zahraničnímu investorovi a patnácti vlastněných v rozhodující míře státem či českými subjekty, převážně bankami a jejich fondy. Z databáze společnosti Aspekt cilcullen jsme potom porovnali čtyři statisticky snadno měřitelné charakteristiky některých jejich vrcholných manažerů (převážně generální ředitel, finanční ředitel či ředitel marketingu). Porovnávali jsme jejich věk, vzdělání, jazykovou vybavenost a pohlaví. Závěr byl překvapivě jednoznačný. Mezi těmito dvěma skupinami šéfů takto kvantitativně měřitelný rozdíl není nijak dramatický. Všech šestačtyřicet ředitelů v našem vzorku byli muži a měli ukončené vysokoškolské vzdělání. Ve skupině vybrané z firem vlastněných zahraničními subjekty byl průměrný věk manažera 50 let, oproti 52 letům u „českého stříbra . V obou skupinách uměl každý manažer alespoň jeden cizí jazyk a maximálně čtyři cizí jazyky. Průměr byl trochu vyšší u zahraničních firem - 2,2 ku 1,9. Po zaokrouhlení lze ale říci, že v obou skupinách hovoří průměrný manažer kromě češtiny ještě dvěma dalšími jazyky. Vzhledem k důležitosti angličtiny v dnešním světě jsme se rovněž podívali, kolik vedoucích pracovníků neumí anglicky. Zde na tom byli naopak o trochu lépe domácí - 25 procent ku 21 procentu. Zajímavou možnost srovnání nám nabídl časopis Business Week, který publikoval světový žebříček nejlepších manažerů loňského roku. Průměrný věk světového manažerského esa činí 51 let. Alespoň pokud jde o stáří, mohou se tedy naši manažeři svým světovým vzorům směle rovnat.
Socialistické kořeny manažerů Ekonomická elita postkomunistické České republiky má pochopitelně své kořeny v dobách Husákovy normalizace. Sociologové z týmu Petra Matějů v rámci výzkumu Sociální stratifikace ve východní Evropě po roce 89 zkoumali i konstituování postkomunistických elit a došli k jasnému závěru: sametový listopad byl revolucí socialistických náměstků. Více než polovina (54 procent) manažerů České republiky roku 1994 seděla v osmdesátých letech v křesle náměstka socialistického podniku. Z bývalých ředitelů je naproti tomu složeno pouze 19 procent dnešního managementu. Sociolog Martin Kreidl, který na výzkumu stratifikace několik let pracuje, navíc tvrdí, že proměna ekonomické elity byla u nás v porovnání s Polskem a Maďarskem ještě relativně silná: „V Polsku a Maďarsku byli staří byrokrati nahrazováni novými technokraty již v průběhu osmdesátých let, takže změna nebyla tolik nutná jako v bývalém Československu. Obecně se ale ukázalo, že revoluce v těchto zemích představovaly pro starou komunistickou ekonomickou elitu jen výstřel, který sice vede vrabčáky ke krátkému vzlétnutí, ale brzy si nějaký drát najdou a zase klidně usednou. Sociolog Christopher Lasch vykresluje správného manažera jako tvora, který je ochoten předvádět špičkový výkon v jakémkoliv režimu. Sběrný tábor uřídí právě tak elegantně jako charitativní nadaci pro pozůstalé po obětech takového tábora.
Chtělo by to krapet zisku
Pár velkých společností v Čechách je stále ještě v předprivatizačním stadiu. Připočteme-li ještě ty neúspěšně zprivatizované, které by se mohly podle Mlčochova receptu vrátit do státních rukou a časem být privatizovány ještě jednou, či ty, které jsou zatím pod ochrannou rukou nezprivatizovaných bank, dostaneme pěkně dlouhý seznam. A v každém takovém podniku sedí trochu nervózní top management, který neví dne ani hodiny.
„Nechá si mě nový vlastník? Co mám dělat, abych zůstal? ptá tak se sám sebe mnohý generální či finanční ředitel. Tomáš Fencl z londýnské pobočky konzultační společnosti Stern Stewart & Co. vysvětluje, jak prostá je odpověď. „Každého vlastníka, který investoval do podniku své finanční prostředky, zajímá jen jedno. Jak velký je rozdíl mezi tržní hodnotou podniku a množstvím kapitálu do něj investovaného, říká Fencl. Z rozsáhlé studie konzultační společnosti Shelley Taylor & Associates, zkoumající požadavky největších institucionálních investorů v Americe a v Evropě, jak ji citoval The Economist, vyplývá podobný závěr: „Naprosto v první řadě investory zajímá free cash flow, tedy kolik hotových peněz zaplatí společnost investorovi po uspokojení svých investičních potřeb. V Čechách a na Moravě devět let po revoluci se bohužel zdá, že často šlo spíše o znehodnocování než o zhodnocování společností.
Existují různé míry toho, jak úspěšně vedení řídí svěřenou firmu. Jednou z nich je ukazatel EVA (Economic Value Added), vyvinutý právě společností Stern Stewart. EVA zhruba řečeno měří ekonomický zisk. Její podstatu vysvětluje analytik Fencl: „EVA měří, kolik hodnoty podnik v daném období vytvořil. Tím, že porovnává provozní zisk a náklady kapitálu, umožňuje pochopit důsledky, které jednotlivá manažerská rozhodnutí mají na tvorbu hodnoty.
U mnohých českých společností je EVA bohužel záporná, což znamená, že peníze investora jsou systematicky znehodnocovány a že by byl udělal lépe, kdyby si je uložil do banky. Chce-li generální ředitel zlepšit takto měřenou výkonnost svého podniku, má principiálně několik možností. Zjevou cestou je zvýšit provozní výkonnost podniku, tedy usilovat o co nejvyšší hospodárnost. Avšak jak ukazuje EVA, hodnotu je možné vytvořit i tím, že uvolníme kapitál vázaný v neekonomickém provozu. Zavedení ukazatele EVA je podle Fencla důležitý krok, avšak nepředstavuje celé řešení. „Je třeba zavést systém odměn v závislosti na tvorbě hodnoty. Tak se pak ziskovost podniku stane hlavním cílem nejen vlastníků, ale i manažerů a zaměstnanců. Protože jakkoli to může znít triviálně, lidé dělají to, za co jsou placeni.
Výhoda EVA oproti jiným ukazatelům vycházejícím pouze z firemního účetnictví je, že prostřednictvím nákladů kapitálu zohledňuje očekávání investorů, a zajišťuje tak vazbu mezi vedením podniku a kapitálovým trhem. V České republice s nedobrým stavem na kapitálovém trhu, kde navíc není ani jasné, jestli se smráká či svítá, by se mohlo zdát, že EVA není vhodná pro většinu našich společností.
Jenže je tomu možná právě naopak. Špatný stav českého kapitálového trhu je připisován na vrub nedokonalé legislativě, kuponové privatizaci a špatné práci regulačních orgánů. Jako by obchodované společnosti byly pouhými oběťmi. A přitom právě nevýkonnost daných společností, jejich špatné vedení a nedostatečné informování akcionářů je jedním z podstatných důvodů, proč o ně investoři nemají zájem a proč se na pražské burze téměř neobchoduje.
Pokud nebudou české společnosti produkovat hodnotu pro akcionáře, může tady být prostředí na kapitálovém trhu seberansparentnější, obchodníci sebeetičtější a Komise pro cenné papíry sebedokonalejší a o české společnosti stejně žádný investor nebude mít zájem a na pražskou burzu se čilý obchodní ruch nevrátí.
Zavedení systému řízení a motivace EVA a pravidelná komunikace s investory pomohly řadě západních společností získat zájem o jejich akcie na burzách a dlouhodobý růst jejich cen. Eugene B. Vesell, ředitel významného amerického investičního fondu Oppenheimer Capital, to vysvětluje slovy: „Investujeme pouze do podniků, které jsou motivovány vytvářet hodnotu. A nejlepším způsobem měření tvorby hodnoty, který jsme našli, je EVA.
Podniky za hubičku Jenže situace českých podniků je tak žalostná, že investoři typu fondu Oppenheimer Capital, by si dle svých kritérií u nás ani neškrtli. Ředitel společnosti FCS, která se za posledních pět let zúčastnila přibližně dvaceti významných akvizic a fúzí převážně amerických investorů, František Fridrich vysvětluje: „Pokud by se zahraniční investor nyní v České republice soustředil pouze na cash flow společnosti, tak se obávám, že by u nás neudělal jedinou akvizici či fúzi. Převážný zájem zahraničních investorů leží jinde. Za prvé chtějí získat trh daného českého podniku. Za druhé kupují potenciál, kde při určitém zainvestování, většinou do technologií, se podnik stává zcela běžnou částí jejich expanze ve střední nebo východní Evropě a oni při dnešních cenách českých podniků mají možnost je koupit za hubičku. Tím se ale vedení českých společností utěšovat rozhodně nemůže, protože po převzetí společnosti bude investor usilovně tlačit, aby se ekonomické parametry dostaly na standardní západní úroveň.
Vlastníci v ofsajdu Ze studie konzultační společnosti Shelley Taylor & Associates vyplývá, že platy a požitky manažerů patří mezi prvních dvacet položek, o které se investor zajímá. Ale zajímá se především, jaký je vztah manažerské odměny a jeho výkonu, a nikoliv její výše. Tato vazba je totiž jednou z forem tlaku, kterým vlastník může působit na manažera. A tak absence závislosti vlastní odměny na hospodaření celé společnosti bude také jednou z příčin nízké výkonnosti státních podniků a většiny firem privatizovaných kuponovou metodou. Má-li ředitel své jisté a není-li nijak motivován na budoucí prosperitě podniku, pak ho ani nic nepobízí, aby lépe a usilovněji pracoval. Alvise Mesthéne, ředitel konzultační společnosti Omnimotio, se proto domnívá, že chyba je především na straně vlastníků. „Nemyslím, že čeští manažeři jsou špatní nebo nějak výrazně horší než jejich západní kolegové. Problém leží jinde. Proč by měl manažer usilovně pracovat, když ho k tomu nikdo nenutí? ptá se Mesthéne. „Hodnoty vznikají až pod tlakem. Možná je dokonce nutný určitý stres. A ten tlak na manažery musí vyvinout právě vlastníci. Dokud vlastníci nestanovují manažerům konkrétní cíle, kterých musí dosáhnout, a nekontrolují jejich výsledky, nebudou se výkony manažerů zlepšovat, říká Mesthéne. Chtělo by se říct, že vlastníci se sami v Čechách postavili mimo hru a že nechali vzniknout manažerský kapitalismus, ve kterém vlastník skromně v koutku čeká, jestli mu pan manažer nechá alespoň kousek z koláče, který porcuje. Jenže podstata tohoto problému bude zakleta v minulých čtyřiceti letech a v průběhu celé transformace. Reálných vlastníků se totiž v Čechách v uplynulých devíti letech zoufale nedostávalo. Vznikaly složité vlastnické vztahy: křížová vlastnictví, vlastnický incest, roztroušená vlastnictví, které měly za následek, že manažer se nemusel nikomu zodpovídat z odvedené práce.
Co chybí českým manažerům
„Mnoho českých manažerů neumí předávat odpovědnost svým podřízeným a kontrolovat plnění stanovených cílů a úkolů. Chtějí-li dobře řídit jakýkoliv podnik, musí toto umět. Zároveň u českých ředitelů vidím přílišný strach vstupovat do konfliktů a tendenci nedodržovat hierarchické struktury firmy, říká Alvise Mesthéne. Podle něj si manažer nesmí nikdy chodit stěžovat svému podřízenému na množství a obtíže práce, kterou má sám na starosti. Na druhou stranu ani nesmí řešit konkrétní úkoly, které mají rozhodovat vedoucí pracovníci třeba o dvě úrovně pod ním. Vrcholný management by měl činit převážně strategická rozhodnutí.
„Největší chybou dnešních manažerů je, že se neobklopili týmem chytrých lidí, kteří by jim radili a poskytovali veškerý servis, aby se podnik rozvíjel, říká ředitel FCS František Fridrich. V celé řadě podniků je mnoho schopných lidí, kteří již třeba dokonce absolvovali zahraniční stáže a univerzity, ale problém je, že současné staré vedení je k řízení vůbec nechce pustit. „Z vlastní praxe vím, že když jsme ředitelům podniku předestřeli obraz skutečného zdraví firmy a navrhli metody řešení včetně odvolání neúspěšných členů dosavadního managementu a jejich nahrazení vybranými novými lidmi, tak jsme se se špatnou potázali a s poradenstvím u takových firem jsme skončili. Top management nechce slyšet pravdu a neumí uznat vlastní chyby. Například dost velká část našich manažerů starších pětapadesáti let, a těch je ještě většina, z nejrůznějších důvodů vůbec nezachytila změny v komunikačních technologiích. Řada z nich vůbec neumí pracovat na osobním počítači. Dynamika rozvoje průmyslových podniků je nemilosrdně převálcovala, líčí staré české ředitele František Fridrich.
Rozdíl mezi vyrábět a prodávat Čeští manažeři jsou většinou schopni dobře řídit výrobní divizi společnosti. Problém ale nastává v oblasti financování a obchodu. A zvláště patrný je tento problém ve vztahu k zahraniční konkurenci. Zahraniční investoři a jejich poradci si toto velmi dobře uvědomují. František Fridrich potvrzuje: „Má-li akvizice být provedena úspěšně, a mluvím teď o celé střední a východní Evropě, tak dosavadní management musí být okamžitě, nejpozději do jednoho měsíce po převzetí společnosti, doplněn o tři manažerské pozice. Ředitele pro strategický marketing, ředitele pro finanční řízení celé společnosti a ředitele pro obchodní záležitosti. Toto jsou tři sektory, které v téměř žádném českém podniku nefungují tak, jak to požadují západní investoři. Z minulého režimu si jako balvan táhneme nedostatečné povědomí o tom, jak dělat byznys v ostré mezinárodní konkurenci. Částečné zkušenosti měli pouze lidé z podniků zahraničního obchodu. Odtrženost socialistického managementu od reálného trhu byla propastná a dnes zažíváme jeho tragické důsledky. Příklad z automobilového průmyslu ukazuje, že pokud se náš výrobní závod dostal do sítě nadnárodního koncernu, který mu připravil místo na světovém trhu a dodal specialisty na marketing, tak uspěl velmi dobře. Mladoboleslavská Škodovka si především díky Volkswagenu vede velmi dobře. Naopak dakarská vítězství našim výrobcům nákladních automobilů nebyla nic platná. Se saharskou pouští si kamiony z Liazu i Tatry poradily hravě, pokud ale jde o souboj v byznysu, tak se jim peloton vítězů stále vzdaluje.
Ekonomické aspekty etiky Prvoplánové myšlení řady ekonomických aktérů vychází z premisy hry s nulovým součtem. Na to upozornil v týdeníku EURO (8/1999) Alvise Mesthéne. Takový manažer například vidí upečený koláč a jednoduše si spočítá, že o co méně nechá zaměstnancům a investorům, o to více si napere břich on. Hry s nulovým součtem jsou charakteristické pro uzavřené systémy - ostnaté dráty uzavírající komunistickou zemi jsou v tomto ohledu charakteristické. Naproti tomu otevřenost, vzájemná kooperace a specializace vedou ke hrám s nenulovým součtem. Tady již neplatí, že co získá jeden hráč, o to automaticky přichází hráč druhý. Naopak hráči společnou aktivitou vytvářejí hodnoty, které by nikdy nevznikly, kdyby hráči hráli sami. Efektivita podniku roste s mírou kooperativnosti jednání jednotlivých aktérů. Každá interakce je pochopitelně zdrojem rizika. Pokud je vzájemná důvěra mezi jednotlivými aktéry nízká, vzrůstá potřeba dodatečných kontrolních mechanismů a tvorby rezerv a pojištění. Takováto zajištění samozřejmě vzájemnou kooperaci pro obě strany prodražují. S poklesem důvěry rostou tedy transakční náklady byznysu. Lidská společenství, která disponují vysokou mírou sociálního kapitálu důvěry, jsou proto více konkurenceschopná. Podniky a jednotlivci v nich operující nemusí vázat tolik zdrojů na kontrolu partnerů, tvorbu rezerv a pojištění, jako to musí činit aktéři ve společnostech, kde převažuje vzájemná nedůvěra. Důvěra je sociální kapitál s významným ekonomickým aspektem. Prostředí, kde důvěra roste, je charakteristické důrazem na etické jednání, spolehlivost, dodržování dohod a otevřenost. V zemích české kotliny bohužel zatím hojně vykvetly cizopasné druhy manažerů, jimž tyto mravní imperativy mnoho neříkají. Chtějí-li čeští manažeři hrát důstojnou roli v mezinárodní konkurenci, musejí nejen umět vytvářet zisk pro akcionáře a tvrdě bojovat s konkurencí, ale zároveň bojovat v rámci daných pravidel, ctít dohody a být důvěryhodnými pro všechny ostatní aktéry.
