Skutečné důvody, proč Američané dřou tak tvrdě…

30. 9. 2005

... a co s tím mohou dělat

Takový je život mnoha obyvatel Spojených států. Zatímco se velká část Ameriky dívá na satirické televizní pořady Jona Stewarta, Davida Lettermana nebo Jaye Lena, oni klopýtají ze dveří kanceláře do půjčovny aut nebo šátrají po klíčkách k BMW na podnikovém parkovišti. Doma do sebe obrátí pivo nebo zbytek bílého vína z láhve ve dveřích ledničky, nacpou si do úst nějaké zbytky jídla a padnou na postel vedle své spící polovičky. Po šesti hodinách se doplazí do sprchy, navléknou si čistou košili, do krku si nalijí trochu kávy, možná zavezou jedno nebo dvě děti do školy a znovu se pustí do úmorné práce, kterou nemohou přerušit.

Více než 31 procent vysokoškolsky vzdělaných mužů často tráví v práci 50 nebo více hodin týdně, kdežto v roce 1980 tak pracovalo jen 22 procent americké mužské populace. Zprávy Národní nadace pro spánek říkají, že 40 procent dospělých Američanů spí ve všední den méně než sedm hodin, a to oproti 31 procentům v roce 2001. Příliš mnoho lidí vynechává snídani a obědvá u svého pracovního stolu. Téměř 60 procent jídel se konzumuje ve spěchu a 34 procent obědů se polyká v běhu. Aby Američané neplýtvali časem, telefonují mobilem, když pádí do práce, odpovídají na e-maily při konferenčních hovorech, budí se ve čtyři ráno, aby volali do Evropy, a svému mozku obvykle nakládají několik úkolů najednou.

Tato epidemie mnoha hodin trávených v kanceláři – ať fyzicky nebo na dálku – odporuje historickým precedentům i zdravému rozumu. V posledních 25 letech informační revoluce zvýšila produktivitu téměř o 70 procent. Člověk by si tedy mohl myslet, že jelikož USA vyrábějí víc za menší počet hodin, takový nárůst se promění ve zkrácení pracovního týdne – stejně jako tomu bylo v minulosti. Avšak jak uvádí Warren Bennis, profesor na Univerzitě Jižní Kalifornie a autor klasických titulů o managementu, jako On Becoming a Leader (Jak se stát lídrem), místo toho, aby technologie šetřila čas, „každý, koho znám, pracuje více a déle“.

A dlouhé pracovní maratony nejsou výsledkem toho, že by náročné korporace vykořisťovaly bezmocné pracovníky. Dříči s mátožným pohledem většinou mají to nejlepší vzdělání a jsou nejlépe placeni – jsou to absolventi vysokých škol, jejichž reálná mzda vzrostla od 80. let o více než 30 procent. To je změna oproti stavu před 25 lety, kdy 50 či více hodin týdně nejspíše pracovali dělníci s nejnižší mzdou, jak se uvádí v novém výzkumu provedeném Peterem Kuhnem z Kalifornské univerzity v Santa Barbaře a Fernandem A. Lozanem z Pomona College.

Vzhledem k tomu, že je tolik manažerů a kvalifikovaných pracovníků zaseknuto v práci, odborníci na management se stále více shodují na tom, že epidemie „zaseknutí v práci“ je příznakem vážného nepořádku v organizaci korporací. V kostce jde o tento problém: úspěch v dnešní ekonomice vyžaduje bleskové reflexy a schopnost komunikovat a spolupracovat v celosvětovém měřítku. Aby vznikaly novátorské nápady, výrobky a služby, je zapotřebí spolupráce lidí různých divizí a společností. „Hodnota se stále víc vytváří prostřednictvím sítí,“ tvrdí John Helferich, člen nejvyššího vedení a bývalý šéf výzkumu a vývoje firmy Masterfoods USA, divize společnosti Mars Inc. a výrobce takových produktů, jako jsou bonbony M&Ms, „vítězí ti, kteří jsou v tom dobří.“

Komunikace, koordinace a týmová práce, tak nezbytná k úspěchu v dnešní době, se neorganicky lepí na podnikovou strukturu, která je jednou nohou ještě v šedém flanelovém obleku. Bez přísných vrátných (čti: sekretářek) se řadoví pracovníci neostýchají dostat se do vašeho elektronického kalendáře. S kolegou v jiné části společnosti můžete vymyslet skvělý nápad na nový výrobek – ale trvá celé měsíce, než dostanete schválení od svého šéfa, jeho šéfa a jejich šéfa. Nebo vám velká zvířata v podniku nařídí, abyste se přidali k pracovní skupině, která má údajně podporovat spolupráci a inovaci – ale dopadne to tak, že vám jen zabere notnou část pracovní doby. A bez ohledu na to, kolik úrovní řízení mělo být zrušeno, zdá se, že na seznamech příjemců e-mailů je stále více lidí.

Přestože se podniková struktura zeštíhlovala celá léta, manažeři tvoří mnohem větší část pracovních sil než před patnácti roky. „Přidali jsme nový soubor norem, aniž jsme se zbavili těch starých,“ uvádí Thomas H. Davenport, profesor informační technologie a managementu na Babson College a autor knížky Thinking for a Living (Myšlení jako živobytí).

To pomáhá vysvětlit, proč se zdá, že se tlak času zhoršuje. Globalizace a internet vytvářejí úžasné nové příležitosti, ale také zvyšují intenzitu soutěžení a generují víc práce – zvláště proto, že se stále ještě pevně drží současná podniková struktura. „Nikdo se nechce vzdát svého území nebo své kontroly,“ poznamenává Shoshana Zuboffová, bývalá profesorka na Harvard Business School. Lowell Bryan, ředitel ve společnosti McKinsey & Co. k tomu dodává: „Kvalifikovaní pracovníci jsou pořád řízeni, jako kdyby byli v továrnách, v organizacích vytvořených tak, aby byl každý zakonzervován. Ve společnostech, které jsou řízeny méně dobře, člověka zarazí, jak jsou lidé otrávení. Dřou jako mezci a mrhají časem.“

Celkově jde o hodně času. Plných 25 procent vedoucích pracovníků velkých společností tvrdí, že jejich komunikace – hlasová pošta, e-mail a mítinky – je téměř nebo zcela nezvladatelná. Naznačuje to nový průzkum, který provedla společnost McKinsey & Co. mezi 7800 manažery na celém světě. Téměř 40 procent z nich tráví půl dne až jeden celý den v týdnu tím, že se věnují komunikaci, která nemá žádnou hodnotu. V jiných průzkumech se objevují podobné výsledky. Zuboffová to vyjadřuje takto: „Nutíme své lidi, aby závodili s pytli písku uvázanými k nohám.“

Digitální páteř
Je však naděje a příslib, že dojde alespoň k částečnému osvobození od tyranie časových tísní. Proč? Protože existuje soulad mezi dlouhodobými zájmy jednotlivců a chytrých společností. Aby úspěšné korporace mohly obstát v soutěži, budou se muset postarat o to, aby spolupráce byla pro jejich zaměstnance snazší a méně časově náročná. Naučí se, jak žít s menším množstvím mítinků ubírajících čas a nadbytečných smyček zpětné vazby, nebo je předstihnou pohotovější konkurenti. Konečným výsledkem bude to, že kvalifikovaní pracovníci budou méně otrávení.

V tomto směru už se provádějí kroky, protože chytré společnosti analyzují své interní společenské sítě a zjišťují nedostatky. Například firma Intel Corp. vidí příležitost ve vytvoření technologie, která sníží časové náklady na týmovou práci. A jiné společnosti, jako je Eli Lilly & Co., poskytují víc podnikové podpory interním i externím sítím. „Je to nový mentální model toho, jak řídíte společnost,“ uvádí Bryan z firmy McKinsey & Co. „Zvítězí ti, kteří budou schopni zvládat větší složitost.“

Zároveň je možné, že budeme svědky vzniku nových forem organizací vycházejících ze sítě, kam lidé budou moci přispívat, aniž jim současná hierarchie bude polykat čas. Blogy, kolaborativní on-line databáze (takzvané „wiki systémy“ nebo „wikis“) a vývoj softwaru s otevřeným zdrojem, ve všech těchto případech se využívá síť ke zvládání většiny koordinace mezi lidmi místo toho, aby se spoléhalo na přikazování a kontrolu shora dolů. Takový přechod k digitální páteři by nakonec mohl zmenšit byrokratickou časovou zátěž přepracovaných odborníků, zvláště těch, kteří pracují v tak vysoce nákladových odvětvích jako zdravotní péče.

Je-li historie nějakým vodítkem, ukáže se, že epidemie „zaseknutí v práci“ je přechodnou fází. Historicky je to tak, že čím více státy a jednotlivci bohatnou, tím méně pracují. Podívejme se na konec 19. století, kdy Spojené státy byly ještě relativně chudou zemí, kde byl příjem na hlavu zhruba stejný jako v dnešní Číně. V té době měla typická mužská hlava rodiny žalostně málo volného času, možná jen v průměru 1,8 hodiny denně po odečtení času na zaměstnání, domácí práce a jídlo. Průměrný tovární dělník pracoval zhruba 60 hodin týdně a měl pouze jeden den volna. K prvním dělnickým demonstracím na 1. máje v roce 1886 dal vlastně popud požadavek osmihodinové pracovní doby.

Postupem času produktivita a příjmy v USA rostly, pracovní doba se zkracovala a volný čas se prodlužoval. Nebyla to žádná náhoda, že pětidenní pracovní týden zavedl poprvé Henry Ford v roce 1926, deset let poté, co razil cestu vysoce efektivním metodám hromadné výroby.

V roce 1970 byl normou čtyřicetihodinový pracovní týden. A přinejmenším donedávna se ubíraly stejnou cestou zkracování pracovní doby evropské a asijské země. Od roku 1991 se průměrná roční pracovní doba snížila o jedenáct procent v Japonsku, o deset procent ve Francii, o šest procent v Německu a Británii a o pět procent v Jižní Koreji. Ve stejném období se průměrná měsíční pracovní doba na Tchaj-wanu zkrátila o sedm procent. Je možné, že se pracovní doba zkrátí dokonce i v Číně, ačkoli je tam pořád mnohem delší než v USA. „Asijci jsou chudší a pořád dřou jak diví,“ konstatuje Alberto Alesina, profesor ekonomie na Harvardově univerzitě, který zkoumal pracovní dobu v mezinárodním měřítku, „ovšem jak bohatnou, dopřávají si víc volna.“

Skutečnou výjimkou z tohoto pravidla jsou Spojené státy. Od roku 1991 rostly USA podstatně rychleji než Evropa a Japonsko. Nicméně průměrná roční pracovní doba se zkrátila o necelá dvě procenta, přičemž toto číslo zahrnuje všechny dělníky s nízkou kvalifikací, po nichž je dnes menší poptávka.

Je zajímavé, že se objevují známky toho, že celosvětová konkurence nutí Evropany, aby se začali od své tradice kratší pracovní doby odklánět. Loni se výrazně zvýšil počet Němců, kteří pracují přes 40 hodin týdně, ze 4,7 milionu na 5,3 milionu. Siemens, DaimlerChrysler, Deutsche Bahn a mnoho menších společností prodloužilo pracovní dobu bez příslušného zvýšení mezd. Zdá se, že i francouzští dělníci v posledním roce či dvou tráví na pracovišti víc hodin.

Řídící pracovníci evropských firem se podobají stále víc svým americkým protějškům. „Když jsem byl před deseti lety na služební cestě a přišel jsem večer do hotelu, mohl jsem tam mít jeden nebo dva vzkazy od sekretářky a pár faxů,“ vzpomíná Philippe Midy, člen vedení firmy McDonald's Europe se sídlem v Paříži, který hodně cestuje po Evropě a zabývá se otázkami zásobování a logistiky. Teď je zaplaven. „Někdy odpovídám na e-maily ve dvě hodiny ráno.“

Přinejmenším v současnosti je dlouhá pracovní doba součástí ceny, kterou je třeba platit za rychlejší růst, zvláště když člověk pracuje pro nadnárodní společnost „Když chcete být zapojeni do ekonomické činnosti, která patří do globalizovaného trhu, musíte být připraveni na to, že budete pracovat déle než jen od devíti do pěti,“ uvádí Stephen S. Roach, hlavní ekonom u společnosti Morgan Stanley.

Za větší počet odpracovaných hodin jsou společnosti ochotné platit velké peníze. Kuhnův a Lozanův výzkum uvádí, že se lidem, kteří v posledních patnácti až dvaceti letech pracovali 40 hodin v týdnu, reálná mzda prakticky nezvýšila. Avšak zaměstnancům, kteří pracovali 55 hodin týdně, reálná mzda vzrostla o čtrnáct procent. Důsledkem je to, že ze dvou desetiletí růstu těží hlavně ambiciózní – nebo bojácní – Američané, kteří v práci tráví delší čas.

Vypínač
Avšak ani vysoký plat nemůže vyvážit nepolevující časový tlak. Vrcholoví manažeři si musejí uvědomit, že podporování sítí a spolupráce vyžaduje stejné množství pozornosti a zdrojů jako dozor a měření výkonnosti tradičními způsoby. Většina společností vybudovala velká oddělení pro lidské zdroje, ale málo z nich má oddělení pro spolupráci. „Většina manažerů neřídí společenské sítě efektivně,“ tvrdí profesor Davenport z Babson College.

Nutkání omezit čas věnovaný sdílení znalostí a spolupráci ve společnosti Intel je přímým důsledkem snah o lepší koordinaci velmi odlehlých provozů, které sahají od Izraele až po Indii. Jedna z myšlenek, kterou sleduje Luke Koons, ředitel pro řízení informací a znalostí, je „dynamické profilování“. Jde o technologie, které automaticky sumarizují oblasti, na něž se soustředí badatel nebo manažer, na základě témat jeho e-mailů a webového vyhledávání. Díky takovému pravidelně aktualizovanému profilu by mohlo být méně časově náročné lokalizovat potenciální spolupracovníky a zdroje, což je v současnosti zvláště skličující ve velké společnosti dbající o inovace, jakou je Intel. Stejně významné je to, že dynamické profilování nenutí jednotlivce, aby trávili hodiny manuální aktualizací svých profilů na základě toho, jak se mění předmět jejich pozornosti.

Existuje velká poptávka po nových technologiích, které účinněji pomáhají rozvíjet spolupráci, jako je software umožňující virtuální mítinky, jichž se každý nemusí účastnit simultánně. „Naše komunikační nástroje jsou žalostně nedostatečné,“ připouští Alph Bingham, člen vedení firmy Eli Lilly a viceprezident divize e.Lilly. „Pořád se spoléháme na každého v kanceláři a lopotíme se. Globálně to je neudržitelné.“ Čas zbytečně ubírají také všechny mítinky a e-maily vyžadované k řízení detailů spolupráce nebo partnerství. „Organizace musejí pochopit, že když se člověk věnuje spolupráci, vzniká další úroveň složitosti,“ objasňuje Bingham. Součástí řešení je najmout lidi na nový typ pracovního místa, v němž se budou věnovat usnadňování nebo řízení sítí a vztahů. Firma Lilly například vytvořila novou interní skupinu – téměř jako ombudsmany – na řízení komunikace mezi podnikovými vědci a nesčetnými externími partnery. „To vědcům umožňuje, aby vynakládali méně času na spolupráci,“ poznamenává Bingham.

Přidávání nového softwaru a dalších lidí, aby se snížily náklady na spolupráci, je vynikající – pokud to nevytváří ještě více práce. Aby se zmírnilo pracovní přetížení a aby společnosti byly nikoli náhodou čipernější, je také nevyhnutelné objevit a odstranit zbytečné interakce. „Někdy si lidé potřebují sami připomenout, že existuje vypínač – a použít ho,“ říká Paul Saffo, ředitel v Institutu pro budoucnost se sídlem v kalifornském městě Palo Alto. „Samota je vzácný zdroj v podnikatelském životě, když je člověk odpojený a uvědomuje si, že bez něho všechno půjde dobře.“

Aby se zmenšily časové tlaky a zvýšila se produktivita, musí se snížit počet interakcí s nízkou hodnotou. „Běžnou domněnkou je, že víc spolupráce je lepší,“ uvádí Rob Cross, docent McIntirovy obchodní fakulty na Virginské univerzitě, který také řídí takzvaný Kulatý stůl o sítích, výzkumnou skupinu, do níž jsou zapojeny firmy Schlumberger, Microsoft, Intel, Merck a BP. „Je ovšem důležité položit si nejen otázku, kde potřebujeme stavět a komunikovat, ale kde také potřebujeme dát věcem volný průběh, “ říká

Tím, že Cross nechá pracovníky vyplnit patnácti až dvacetiminutový přehled on-line, může zmapovat, s kým lidé komunikují, kolik času se věnuje přípravě mítinků a kde jsou nedostatky. „Pak se zeptám vedoucích pracovníků: ,Jaká přijímáte rozhodnutí, která můžou přijímat jiní?‘“ uvádí Cross. „Má vaše role nějaké stránky, jichž byste se mohli zbavit?“

Společnost Masterfoods použila tuto metodiku ke zmapování, jak tráví čas její pracovníci na úsecích vývoje produktů, balení a vývoje procesů. Výsledky byly překvapivé. „Když jsme se podívali na data, ukázalo se, že je příliš těžké dělat byznys interně,“ tvrdí Helferich, tehdejší šéf oddělení výzkumu a vývoje u Masterfoods. Jen proto, aby mohli dělat svou práci, museli pracovníci komunikovat s 30 nebo 40 dalšími lidmi, což je připravovalo o čas na vymýšlení nových námětů. Helferich poznamenává: „Moc jsme dbali na úkoly a málo na inovace.“ Firma Masterfoods v současnosti přetváří řízení procesů a oběh dokumentů (workflow) v balicí skupině, aby odstranila spoustu nepotřebných kroků, které jen zabíraly čas.

Když je člověk v nějaké organizaci dostatečně vysoko, může se prostě rozhodnout, kdy bude nedostupný. Bryan, jeden z hlavních poradců u firmy McKinsey & Co., říká, že přestal používat mobily a počítače a nechal jiné pracovníky, aby se starali o jeho komunikaci. „Nikdy jsem neměl čas na přemýšlení,“ konstatuje Bryan,, „je úžasné, kolik toho člověk udělá, když nevěnuje všechen čas interakcím.“

Mnoho nejpřetíženějších manažerů ještě není na té úrovni, kdy si dovolí takový luxus, že mají pod kontrolou své pracovní plány nebo se obejdou bez neužitečných e-mailů, otravné hlasové pošty a nekonečných mítinků. Avšak pokud jde o pracovní přetížení, patrně nejzávažnějším a nejobtížnějším krokem bude, aby korporace daly svým kvalifikovaným pracovníkům víc volnosti při nakládání s jejich časem. „Pojetí managementu, jaké se uplatnilo v průmyslovém věku, má velmi tuhý kořínek,“ konstatuje profesor Davenport z Babson College, „ještě dnes se lidé nakonec hodnotí nejen na základě toho, kolik vyrobí, ale také dle toho, kolik hodin stráví v kanceláři.“

Existuje samozřejmě jeden zářný nový příklad místa, kde na výstupu záleží víc než na procesu: síť. Nikdo se nestará o to, jak dlouho to trvalo nebo v jakou noční dobu někdo napsal záznam do blogu – vidět je pouze konečný výsledek. Stejně tak úspěch vývojových projektů s otevřeným zdrojem, jako Linux a Apache, nejpopulárnější webový serverový software, závisí na schopnostech zúčastněných programátorů, nikoli na tom, kolik hodin si zapíší do výkazu práce.

Zpátky k životu
Možná že webový model nabízí letmý pohled na méně přetížený způsob života, který lidem umožňuje, aby byli pány svého času a přitom slušně žili a opravdu přispívali společnosti. Vezměte si Teda Husteda, šestačtyřicetiletého softwarového poradce na volné noze, který žije na předměstí Rochesteru ve státě New York. V současnosti pracuje 32 hodin týdně, kdy na dálku radí Oklahomskému departmentu pro kvalitu životního prostředí. Ještě letos v létě pracoval 40 hodin týdně. Deset až patnáct hodin týdně pracuje také jako významný přispěvatel projektu Apache na vývoj softwaru s otevřeným zdrojem.

Teď má o víkendech čas dívat se na své děti, jak sportují. Každé pondělí chodí na oběd se svou ženou Barbou. A ještě mu zbývá čas na ořezávání rychle rostoucích javorů na jeho rohové parcele. Mezitím mu jeho práce na projektu s otevřeným zdrojem přináší to, že ho znají a uznávají jeho kolegové z oboru. „Myslím, že tohle tempo můžu udržet na neurčito,“ říká Husted. „Musím být ale ukázněný. Dbám teď na to, abych se alespoň jeden den ani nedotkl klávesnice.“

Jen málo lidí se bude živit blogováním nebo přispíváním do projektu softwaru s otevřeným zdrojem. Jak ze strany korporací, tak ze strany jednotlivců však existuje tlak, aby se hledaly nové způsoby organizace práce. Profesor Davenport z Babson College uvádí, že co se týká dlouhé pracovní doby, dojde co nevidět ke zpětné reakci.

Zkuste tohle říct Kenu Middletonovi, řediteli prodejů kongresových kapacit na houstonském úřadu pro kongresy a cestovní ruch. Po hurikánu Katrina má za sebou namáhavé sedmdesátihodinové pracovní týdny, kdy sháněl prostory pro shromáždění, jejichž konání bylo naplánováno do New Orleansu. Dokonce i v normálních dobách pracuje 55 hodin týdně, plus čtyři až šest hodin o víkendech. Cítí se přepracovaný? „Rozhodně – ale copak se tak necítí každý? Manželka mi říká, že bych měl mít nějakého koníčka a držet se ho. Teď na to ale není čas.“ Má někdo třeba jen chvíli na nějakou zpětnou reakci?

Pět cest k CHYTŘEJŠÍ PRÁCI

Manažeři a kvalifikovaní pracovníci se ve světě podnikání přeplňovaném technologií snaží ze všech sil držet krok. Společnosti mohou snížit časový tlak vyvíjený na své odborníky – a zároveň podpořit produktivitu a inovace těmito způsoby:

Organizovat výrobu, a ne pracovní dobu Odstranit nebo omezit málo hodnotné činnosti a mítinky. Tak bude víc času na inovace a tvůrčí myšlení.

Školit pracovníky v dovednostech vhodných pro složitější podnikovou strukturu Provádět interní průzkumy za účelem porozumění tomu, jak lidé opravdu tráví čas, a využít tyto informace k odstranění nejhorších nedostatků.

Zatlačit rozhodování na nižší úrovně hierarchie Výslovně rozšířit rozsah rozhodnutí, která můžou přijímat manažeři a odborníci na nižších úrovních bez schválení shora.

Využívat novou technologii na podporu spolupráce Vytvořit programy, které usnadní zjišťování toho, na čem pracují kolegové v jiných částech rozsáhlých společností – pomáhat tak objevovat zdroje a vyhýbat se duplicitě. Získávat taktéž poznatky z nově se rozvíjejících organizačních forem, jako jsou blogy a software s otevřeným zdrojem.

Přesunout důraz v zaměstnání z dozoru na spolupráci Namísto přijímání dalších manažerů vytvářet nová pracovní místa s cílem usnadňovat fungování interních i externích sítí

Pracovní doba se jinde krátí víc než v USA POČET ODPRACOVANÝCH HODIN NA JEDNOHO PRACOVNÍKA V ROCE 2004