Přivítali jsme reakci pana Kulhánka, předsedy představenstva společnosti Škoda Auto, na náš článek Špatná diagnóza, špatná terapie (EURO 50/2001). Tato reakce pomáhá podpořit zatím spíše nevýraznou komunikaci mezi podniky a veřejností.
Ačkoli jeho příspěvek je spíše podivnou směsí zbytečných a především nepřesných osobních i odborných podezření a obvinění, zaměříme se dále na podstatu věci. Příspěvek totiž vyvolává jednu otázku, která by měla mnoho lidí zajímat: je Škoda Auto skutečně „success story“?
Stojíme si za naším původním tvrzením, že Škoda v oblasti produktivity (počet aut na zaměstnance) zaujímá s 33 auty v Evropě jedno z posledních míst (Nissan 98 aut, Opel Eisenach 68 aut). Při tomto srovnání byly zohledněny rozdílné struktury podniků a nebyla porovnávána „jablka s hruškami“, jak tvrdí pan Kulhánek. Do srovnání byli zahrnuti jen ti zaměstnanci, kteří patří (ať již přímo, či nepřímo) do výroby. Přirozeně zůstává ve srovnání s čistě montážními podniky nezahrnuto například 1200 zaměstnanců z vývoje Škody. Tyto různé typy podniků jsou charakterizovány poměrem počtu (přímých a nepřímých) zaměstnanců ve výrobě k celkovému počtu zaměstnanců. Tento poměr je v našem srovnání u Škody (závod Mladá Boleslav) v roce 1999 zhruba 43 procent, což je výrazně méně než u obou spíše montážních závodů Nissanu s 63 procenty a u Opelu Eisenach s téměř 90 procenty.
Víme, že mezinárodní srovnání jsou obtížná a jsou zatížena určitými nepřesnostmi. Na některé problémy jsme sami poukázali v našem původním článku. Přesto výše uvedeným číslům „věříme“ ze dvou důvodů:
1) Tak rozdílný odstup v produktivitě Škody za Nissanem či Opelem těmito nepřesnostmi vysvětlit nelze. Pokud by Škoda chtěla dosáhnout produktivity Nissanu, musela by svoji produkci zvládnout s 2600 zaměstnanci. Potom by ale měla v nevýrobní sféře zhruba 16 tisíc zaměstnanců, což by byl sice jiný, ale rovněž závažný problém.
2) Experti na automobilový průmysl investiční banky Credit Swiss First Boston došli ve srovnávací studii pro rok 1999 k těmto číslům v oblasti produktivity (počet vyrobených automobilů na zaměstnance): Škoda 32, Opel Eisenach 70 a Nissan 94. Experti z World Markets Automotive udávají pro rok 2000 následující výsledky: Škoda 34, Opel Eisenach 81 a Nissan 101. I další studie v podstatě potvrzují toto pořadí a tyto odstupy v produktivitě.
Naše údaje zveřejněné pro rok 1998 a kritizované panem Kulhánkem neříkaly nic jiného.
Námitka, že tak velké odstupy v produktivitě jsou nesmyslné a protiřečí si s docíleným nárůstem prodejů Škody na domácích i zahraničních trzích, nepřesvědčí. Prodeje mají s produktivitou jen málo společného. Zákazníci nekupují auta výhradně či převážně podle produktivity (ceny), ale podle celého souboru kritérií. Kromě toho lze nízkou produktivitu ve výrobě různě kompenzovat.
Měla-li by produktivita takový vliv, jako tvrdí pan Kulhánek, potom by musel Nissan (UK), který patří již sedm let k podnikům s nejvyšší produktivitou na světě, být již dávno předním podnikem v segmentu malých osobních vozů. GM by naopak vzhledem ke své nízké produktivitě musel již dávno zmizet z trhu. Nissan UK je ale stále ještě relativně malý (300 tisíc aut ročně) a GM má na domácím trhu stále ještě tržní podíl převyšující 30 procent a prodává ročně okolo 4,5 milionu aut (včetně lehkých nákladních automobilů).
Škoda a pan Kulhánek při každé příležitosti zdůrazňuje růst prodejů, respektive obratu. Úspěšná práce představenstva akciové společnosti nespočívá v růstu výroby, rozhodující je růst zisku a především zvýšení hodnoty podniku. To není banální, ale zcela zásadní zjištění a komplexní úkol. Ne všem je však jasné, že růst výroby, či dokonce růst zisku nemusí nutně zvýšit hodnotu podniku (ale může ji naopak za určitých podmínek snížit).
Škoda je sice v posledních letech zisková, ale koncernový cíl rentability tržeb ve výši 6,5 procenta před zdaněním nesplňuje zrovna tak jako od VW požadovanou (minimální) průměrnou rentabilitu kapitálu po zdanění ve výši deseti procent pro krytí celkových kapitálových nákladů. Škodě se tím pozitivní příspěvek (EVA) ve smyslu hodnotově orientovaného řízení podniku v roce 2000 nezdařil. Ani v předchozích letech Škoda významně nepřispívala k růstu hodnoty koncernu VW. Nebyla schopna nebo byla schopna jen minimálně (v ekonomicky minimálně nutné míře) zhodnotit vlastníkům jejich majetek.
To není z pohledu akcionářů úspěch, ale spíše důvod k rozladění. Proto říká pan Piech, šéf VW (Spiegel 10. 9. 2001): “Když se prodá o 30 procent aut více, pak musí být výrazně lepší i hospodářský výsledek. Ale Škoda podléhá pokušení příležitostně zapomenout na vydělávání peněz. To je v mých očích zbytečná svévole.“ Zklamání akcionářů z těchto výsledků je pochopitelné. Vycházejí z toho, že jen málo firem na světě může kombinovat nejnovější technologie, nižší mzdy i pro vzdělané a zkušené pracovníky s moderními manažerskými metodami a se značnými synergiemi vyplývající z partnerství s VW na trhu a v technice.
Škoda je po deseti letech transformace bezpochyby z mnoha pohledů „success story“, ze základního a rozhodujícího pohledu investora ale ještě ne. Je (v České republice) gigant v obratu, mistr v exportu, ale mezinárodně podprůměr v produktivitě a přinejlepším jenom trpaslík z pohledu schopnosti zhodnotit majetek jejich vlastníkům.
To by měl mít každý na paměti, neboť strategii růstu bez významného příspěvku k hodnotě koncernu (nebo dokonce na její úkor) kapitálové trhy a rovněž (nové) představenstvo VW dlouho tolerovat nebudou.
K osobním poznámkám pana Kulhánka pouze toto jako odpověď: jeden z autorů byl již v osmdesátých letech ředitelem přední světové poradenské společnosti a spolupracoval v této pozici se členy správních rad velkých podniků ve Spojených státech a v západní Evropě, druhý autor pracoval v devadesátých letech jako konzultant velké německé poradenské společnosti.
