Vyčištění finančního sektoru vyneslo v Čechách 60 procent
Hladina nad Českou konsolidační agenturou (ČKA) se definitivně uzavřela. Přichází čas pro historiky, ekonomy a další odborníky, aby zhodnotili dobu její existence a přisoudili jí správné místo v českých ekonomických dějinách. Otázky budou zcela nasnadě. Za prvé bylo správné takovou instituci vůbec zakládat; za druhé splnila svůj smysl a poslání; a konečně za třetí nepřišlo nás její fungování dráž, než bylo nutné?
Relativně levné řešení.
Jako manažer najatý na finální fázi, tedy na co neefektivnější utlumení činnosti a uzavření ČKA se mohu vyjádřit především ke dvěma posledním otázkám. A zde si troufám, a to i bez historického odstupu, tvrdit, že ČKA svou misi splnila a že takto pojatý koncept řešení nekvalitních aktiv v transformační fázi ekonomiky se nakonec ukázal jako relativně levný - například ve srovnání s řadou jiných zemí na celém světě, kde řešili obdobné problémy jako Česká republika. Za nejprůkaznější považuji následující údaj. Českou konsolidační agenturou a její předchůdkyní Konsolidační bankou (KOB) proteklo za sedmnáct let přesně 590 miliard korun aktiv (hlavně úvěrů a majetkových účastí). Z nich banka a agentura dokázaly zinkasovat 348,7 miliardy korun. To znamená, že se z celého nakumulovaného „odpadu“ podařilo vytěžit téměř 60 procent a vrátit tyto prostředky zpět do produkčního cyklu.
Trh jediným indikátorem.
Otázky, zda je v konkrétním případě deset procent výnosu z pohledávky hodně nebo 90 procent málo, po celá léta zajímaly mnohé novináře a také zainteresované osoby, někdy dlužníky, jindy postupníky, podle toho, kdo se zrovna cítil být tlačen ke zdi. Pro nás uvnitř agentury však byl vždy jediným indikátorem správné ceny trh. Ten určoval, jakou má daná pohledávka cenu a za kolik je možné ji uskutečnit. Samozřejmě že s výjimkou několika případů řešených na základě usnesení vlády, která přitom sledovala určité celospolečenské aspekty, například sociální či bezpečnostní.
Nesprávný pohled.
K tomu však znovu a jasně připomínám, že ČKA nikdy nebyla pouhou prodejnou pohledávek, a takto zúžený pohled na její činnost není správný. Z prodejů ať už jednotlivých pohledávek nebo bloků totiž ČKA zaznamenala jen zhruba deset procent celkového inkasa. Daleko více připadá na další způsoby nakládání s pohledávkami - splácení, úprava splátkových kalendářů, exekuce, konkurzy, likvidace, hledání strategických investorů a tak dále. To všechno jsou cesty, kterými KOB a ČKA postupovaly, přičemž na mně bylo dovést ji až do úplného cíle.
Projekt 2007.
Měl jsem tu čest stát u zrodu a být při uskutečňování takzvaného Projektu 2007. Proč tento projekt vlastně vznikl? Stalo se to v návaznosti na usnesení vlády ČR číslo 45 ze 14. ledna 2004, kterým byl zkrácen termín existence agentury z původního roku 2011 na rok 2007. Se svým manažerským týmem jsem do ČKA přišel v březnu 2004, abychom úkol vytyčený vládou splnili. Projekt obsahoval tři hlavní cíle. Základem pochopitelně bylo zajistit všechny činnosti v daném časovém horizontu - do 31. prosince 2007 - a přitom efektivně vypořádat zbývající portfolio nejen samotné ČKA, ale i společností v rámci Finanční skupiny ČKA, tedy zejména České finanční a Konpa. Ambicí projektu bylo zároveň zajistit ve vymezeném časovém prostoru maximalizaci výtěžnosti zbývajícího portfolia při zachování naprosté transparentnosti všech kroků.
Opatření.
Projekt byl rozčleněn do čtyř fází - analytické, implementační, obchodní a transformační. Vycházel z nejlepší světové praxe, aplikovali jsme obvyklé prvky workoutu organizace. Zvolili jsme standardní modely, které jsou používané v privátních finančních institucích. Potřebným předpokladem pro kvalitní výsledek byla segmentace aktiv, jejich rozčlenění na individuálně, komplexně a hromadně řešená, tedy postupovaná v blocích. Jedním z výstupů projektu, jejž považuji za jeden z nejdůležitějších, bylo posílení kontrolních mechanismů, a to takzvaným permanentním auditem. V návaznosti na segmentaci aktiv jsme nastavili i zcela nový motivační systém, v němž skutečně jediným kritériem pro hodnocení obchodníků byl objem inkasa z jim svěřených portfolií. Rovněž jsme z důvodu zrychlení některých procesů delegovali pravomoci z vyšších na nižší úrovně řízení. Výraznou měrou jsme již v roce 2004 snížili počet zaměstnanců přibližně o 30 procent (viz Trvalé snižování stavu).
Akcelerace prodejního procesu.
Uvedená opatření přinesla záhy ovoce, což dokládají konkrétní čísla. Velmi patrné je to u individuálně řešených pohledávek. Zrychlením všech procesů se podařilo více než zdvojnásobit objem postoupených i jinak realizovaných a vymožených pohledávek a téměř čtyřnásobně z nich zvýšit inkaso. Vyšplhali jsme tím až k výtěžnosti 33,5 procenta (viz Růst efektivity). Díky akceleraci prodejního procesu mohla nastat výrazná úspora času oproti původnímu průměrně 114 dní trvajícímu uskutečnění jedné pohledávky. Nově po zavedení výstupů Projektu 2007 si zobchodování jedné individuální pohledávky vyžádalo 60 dní, tedy přibližně polovinu dřívější doby. Zhruba o pětinu jsme zkrátili také proces hromadného postupování, a to i v situaci, kdy jsme nechtěli investory dostat do problémů a ponechali jim náležitě dlouhou dobu k provedení due diligence a ocenění portfolií, aby konečná cena byla co nejférovější. Zkrácení se tak odehrálo vesměs na straně agentury, nejprve u administrativní přípravy a následně při vypořádání. Efektem, který přinesla takto zvolená kombinace workout prvků a ostatních procesních opatření, je dodatečné inkaso v letech 2005 a 2006, což bylo nejvýznamnější obchodní období, které lze poměřovat s dřívější výkonností agentury.
Pozitivní důsledky.
Pokud jde o blokové transakce, od chvíle spuštění Projektu 2007 proběhlo devatenáct tranší, v nichž jsme investorům nabídli portfolio pohledávek v objemu více než 100 miliard korun. Oslovení těch nejvýznamnějších světových hráčů z řad investičních bank a vyvolání vysoce konkurenčního prostředí se pozitivně odrazily v dosahovaných cenách. Roli hrál pochopitelně i fakt, že investoři anticipovali termín ukončení činnosti agentury a podobných transakcí. To znamená, že svou účast v soutěžích většinou vnímali jako jednu z posledních možností k alokaci zdrojů.
Hospodářské výsledky.
Hospodářské výsledky agentury v letech 2001 až 2007 se pohybovaly od ztrát v řádu desítek miliard korun až po zisk v roce 2005. V letech 2001 až 2002 způsobily ztráty především přebírání nebonitních aktiv v rámci operace IPB-ČSOB a vytváření opravných položek k nim. Naopak v posledních třech letech již agentura neměla žádné požadavky na státní rozpočet z hlediska úhrady ztrát a případně jiných dotací. V roce 2005 dokonce vytvořila zisk, z něhož byla uhrazena ztráta roku 2006 v rámci nerozdělení v účetním období roku 2005. Ani za loňský, poslední rok ČKA, neskončí hospodaření v červených číslech, ale mírným ziskem na úrovni 100 milionů korun (viz Od ztrát k ziskům).
Bilanční suma.
Bilanční suma ČKA dosáhla vrcholu rovněž na začátku její existence, tedy v letech 2001 a 2002. Tehdy vyrostla až na necelých 250 miliard korun díky nejvýznamnější transakci po pádu IPB. V následujících letech bilanční suma klesala, mezi lety 2004 až 2007 vždy zhruba o 50 procent (viz Neustálý pokles). Na ministerstvo financí, které je ze zákona nástupnickou organizací ČKA, přešlo portfolio v čisté účetní hodnotě asi sedmi miliard korun. Skládá se především z pohledávek a dalších aktiv strategického významu, tedy z těch, které nejsou určeny k obchodnímu řešení. A dále z pohledávek, které kvůli významným právním vadám nebylo možné postoupit ani je zařadit do transakce SPV, tedy do prodeje účelově zřízené společnosti.
Novátorská myšlenka.
Šlo o novátorskou myšlenku, která byla v české státní správě využívaná poprvé. Princip spočívá v tom, že je založena stoprocentní dceřiná společnost, takzvaný special purpose vehicle (SPV). Do této společnosti byla bezúplatně vložena aktiva a následně se v jednokritériovém výběrovém řízení soutěží o nabytí obchodního podílu v této společnosti. Nejvyšší nabídku za obchodní podíl v této účelově zřízené společnosti nazvané ASSET PARK podala AB Credit ze skupiny PPF.
Dobrá zpráva.
ČKA byla ještě v roce 2003 organizačně poměrně velkou a členitou korporací, která čítala přibližně 30 odborů. Ty se ke konci roku 2007 soustředily do jednoho obchodního útvaru, jenž jako celek přešel na Ministerstvo financí ČR.
Zaměstnanci, kteří přešli na ministerstvo, přitom již několik měsíců před koncem roku 2007 pracovali v podmínkách, prostředí a na portfoliích, která budou spravovat nadále. Myslím, že počet šedesáti zaměstnanců oproti šesti stům v dobách největší agenturní „slávy“ může daňového poplatníka jen potěšit.
Mohlo to být horší.
Předložili jsme tedy závěrečný účet. Zní na 236 miliard korun. Představuje to 7,9 procenta hrubého domácího produktu roku 2005, přičemž studie Světové banky říká, že průměrné náklady na vyčištění finančního sektoru u vzorku 40 zemí činily 12,8 procenta HDP. Pro porovnání - podíl nákladů na transformaci bankovního sektoru u vyspělejšího Japonska a srovnatelného Slovenska odpovídal zhruba dvaceti procentům jejich HDP v roce 2005.
To jsou pro mne argumenty k tomu, abych mohl - a tím se vracím na začátek svého textu - prohlásit, že koncept řešení takzvaných NPL’s (obtížně vymahatelných aktiv) v České republice nebyl sice bezbolestný, ale určitě mohl každého jednotlivého občana postihnout výrazně citelněji. Díky všem, kdo se na konsolidaci bankovnictví v České republice podíleli.
Graf 1:
Trvalé snižování stavu
Vývoj počtu zaměstnanců ČKA v letech 2001-2007*
0 100 200 300 400 500 600
2001 589
2002 567
2003 536
2004 467
2005 359
2006 291
1. 7. 2007 172
31. 10. 2007 136
31. 12. 2007 61
* Průměrný přepočtený počet zaměstnanců
Pramen: ČKA
Graf 2:
Růst efektivity
Výtěžnost individuálně postupovaných pohledávek v letech 2001-2007 (v %)
0 5 10 15 20 25 30 35
2001 33
2002 21,8
2003 21
2004 24,2
2005 33,6
2006 (do 30. 6.) 27
Pramen: ČKA
Graf 3:
Od ztrát k ziskům
Hospodářské výsledky ČKA v letech 2001-2007 (v miliardách korun)
10 0 -10 -20 -30 -40 -50 -60 -70 -80 -90
2001 -57,6
2002 -79,4
2003 -18,2
2004 -3,5
2005 1,42
2006 -1,3
2007 0,1
Pramen: ČKA
Graf 4:
Neustálý pokles
Bilanční suma ČKA v letech 2001-2007 (v miliardách korun)
0 50 100 150 200 250
2001 242,7
2002 246,6
2003 174,5
2004 121
2005 63,6
2006 35
31.12. 2007 16,3
Pramen: ČKA
