Masáže a další neobvyklé...
Celý podtitul: Masáže a další neobvyklé aktivity v rámci procesu Six Sigma se v hotelovém řetězci Starwood Hotels ocitají na prvním místě
V lednu 2006 byl hotel Westin Chicago River North vybrán do pilotního projektu Uvolněte se, který měl zlepšit úroveň hotelového řetězce. Cílem bylo vymyslet takové noční aktivity, které by vytáhly hotelové hosty z pokojů do společenských místností, kde by se mohli seznámit a spřátelit, a díky tomu možná i utratit nějaké další peníze. Westin se chopil příležitosti poté, co jedna studie odhalila, že se 34 procent častých cestovatelů cítí být daleko od domova opuštěná. Projekt Uvolněte se přivedl Westin k vytvoření mnoha aktivit včetně masáží v chicagském hotelu.
Westin, vlastněný hotelovým řetězcem Starwood Hotels & Resorts Worldwide, použil místo obvyklého najímání etnografů nebo poradců Six Sigmu, manažerský proces, jímž se zmenšují nedostatky a zvyšuje efektivita. Byl to překvapivý tah, neboť o Six Sigmě se tvrdí, že ničí kreativitu. Pod vedením Geoffreyho A. Ballottiho, prezidenta severoamerické divize Starwoodu, však společnost využívá Six Sigmu k zavádění inovací a k zisku dalších desítek milionů dolarů. Propojení kreativity a efektivity je manažersky velmi obtížné a zvládne je jen málo společností z oblasti služeb.
Starwoodu se to však v podstatě podařilo. Zaměřil se totiž nejprve na kreativitu a až poté na manažerské postupy. Design hraje ve společnosti hlavní roli už dlouhou dobu, známý architekt David Rockwell navrhl v devadesátých letech značku W Hotels.
Starwood využívá postupů Six Sigmy k vymýšlení projektů pro celou společnost. Masáže jsou jen jednou ze stovek takových aktivit. Letošní program pro jídlo a pití, který zmodernizoval volbu pokojové služby a stravovacího menu, jež je velmi oblíbená, přinesl 20 milionů dolarů zisku navíc.
V roce 2006 programy vyvinuté v rámci Six Sigmy přinesly více než sto milionů dolarů dalšího zisku. V důsledku toho je společnost White Plains z New Yorku jedním z hotelových operátorů, který má nejvyšší zisk na světě. Vede si téměř o patnáct procent lépe než konkurenční Hilton Hotels a Marriott International. „Náš zisk roste rychleji než konkurence,“ říká Ballotti, „když se mě lidé zeptají proč, odpovídám, že díky Six Sigmě.“
Skupina, jež vede modernizaci, pracuje pod Brianem Mayerem, který má bizarní titul viceprezidenta pro Six Sigmu, inovace a ubytovací služby. „Vyrostl jsem v pohostinství,“ říká Mayer, jehož pradědeček a otec řídili restaurace, „sranda je, že jsem se narodil v ohřívací míse na pokrmy.“
Od zahájení programu v roce 2001 Mayerův tým vyškolil v umění Six Sigmy 150 zaměstnanců na úroveň „černé stužky“ a více než 2700 získalo „zelenou“. Většinou podle toho, o jaký hotel jde, majitelé černé pásky dohlížejí nad projektem, zatímco vlastníci zelené se starají o detaily. Mayer říká, že klíčem k úspěchu je to, že místo aby se odborníci na Six Sigmu chovali jako „kravaťáci“, kteří jen plní vůli představitelů korporace, pracují mnohem více jako partneři místních hotelů a pomáhají jim s uskutečňování plánů. Téměř sto procent kreativních projektů však pochází od zaměstnanců hotelů. A každý projekt musí být pod dohledem zaměstnance hotelu. „To, že pomáháme hotelům s plány a rozpočty, nás zplnomocňuje podílet se na jejich činnosti,“ říká Mayer.
Týmy rychlého nasazení.
Inovační proces začíná, když hotelový tým sdělí Mayerově skupině nový nápad. „Bojuje za naše zdroje,“ říká Mayer. Rada Six Sigmy, složená z Ballottiho a jeho třinácti přímých podřízených včetně viceprezidenta pro prodej a marketing, pak vyhodnotí nápad podle priorit divize a přínosu projektu. Když rada projekt schválí, majitelé černých a zelených stužek jsou vysláni jako týmy rychlého nasazení do hotelů, aby vše zařídili.
V případě projektu Uvolněte se tomu bylo tak, že tým Six Sigmy jej v lednu 2005 prodiskutoval se skupinou z hotelu Westin Chicago River North, jejíž součástí byli i ředitelé pro ubytovací služby, stravování a nápoje a pro prodej. Peter Simoncelli, hotelový generální manažer, říká, že na tomto setkání vystoupil ředitel pro tělesnou kondici a zeptal se: „Proč neděláme masáže?“
Týmu se nápad líbil a navrhl jeho praktické řešení. Na prvním místě to byla logistika: sehnat masážní lůžka, vybrat oděv pro maséry a určit nejlepší polohu místnosti. V říjnu 2005 hotel zahájil zkušební provoz. Tým rychle zjistil, že má problém, neboť hosté žádali bezplatnou masáž po delší dobu, než hotel předpokládal. „Museli jsme navrhnout vhodný diplomatický postup pro vysvětlování toho, že čas strávený na jednom masážním lůžku je omezený,“ říká Simoncelli. Pilotní projekt byl dokončen během několika týdnů a poté se s ním tým Six Sigmy obrátil na hotelového sponzora, v tomto případě na ředitele ubytovacích služeb. Loni hotel zavedl masáže a byl mile překvapen. Výnos z placených masáží v hotelových lázních byl nejvyšší za celou dobu jejich provádění, za loňský rok se zvýšil o 30 procent.
Po spuštění projektu přešli majitelé zelené stužky k analytické etapě. Strávili mnoho času s E-Tool, vlastním internetovým systémem, který umožňuje Starwoodu sledovat výsledky a vytvořit výkonnostní vzorec, s jehož pomocí lze měřit míru úspěchu, či neúspěchu nového projektu. E-Tool umožňuje hotelovým manažerům rychle rozšiřovat a řídit každý projekt. Pro Starwood není snadné vlastnit a řídit 800 hotelů a shánět pro ně licence, a přitom každé dva týdny přicházet s novým projektem. Majitelé zelených pásky ukládají každý projekt na E-Tool, který jich momentálně obsahuje tři až čtyři tisíce. Záznamy jsou velmi podrobné a jejich součástí jsou fotografie, popisy projektů a také instrukce, jak na to. Na základě programu Uvolněte se vzniklo 120 nových aktivit - pro každý Westin hotel jedna včetně tradičního ohňového tance na Fidži a malování čínskými vodovými barvami v Pekingu. „Pravděpodobně udělám o polovinu chyb méně, než kdybych rozjížděl projekt sám,“ říká Simoncelli.
Některé projekty vedly k velkým úsporám a zdravějšímu pracovišti. Například v důsledku úsilí o větší bezpečnost, které se stalo povinné pro všechny severoamerické hotely. Starwood zahájil tuto akci na začátku roku 2004, kdy si jeho vedení všimlo, že zdravotní náhrady zaměstnancům strmě narostly. Tým Six Sigmy prozkoumal problém a zjistil, že největší počet nehod tvoří uklouznutí a pády a že uklízeči pokojů často trpí bolestmi zad. Vyvinul proto nové pracovní postupy včetně pravidelného cvičení, jež po uklízečích požadoval, a pomůcky na mytí a čištění s dlouhými násadami. Během posledních tří let Starwood snížil počet zdravotních náhrad pracovníkům na polovinu a náklady na ně klesly o 69 procent.
Poslední akcí je snaha společnosti snížit náklady na elektrickou energii. Díky programu, který nabízí typy na snížení spotřeby, například vypínáním počítačů, Starwood předpokládá, že jeho účet za elektřinu poklesne o jedenáct milionů dolarů. Součástí programu je požadavek, aby hotely nahradily žárovky zářivkami v 75 procentech místností. Hotelovým zaměstnancům se toto opatření nezamlouvalo, protože se domnívali, že nové zářivky nebudou poskytovat tak příjemné osvětlení. Skupina Six Sigma rozptýlila tyto obavy tím, že vybavila dvanáct místností různými zářivkami. „Nechali jsme manažery rozhodnout, která je nejlepší,“ říká Ballotti, „síla kolektivu spojující tyto lidi je prostě úžasná.“
Copyrighted 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
