Martin Gardavský
Všechny finanční instituce, ať již se jedná o pojišťovny, penzijní fondy, banky nebo investiční společnosti, na ně žehrají, protože prý žádají stále vyšší provize, a přitom nejsou schopné garantovat kvalitu svých obchodních zástupců. Vždy se s nimi ale nakonec dohodnou. Řeč je o sítích finančních zprostředkovatelů, kteří za provize obcházejí domácnosti a prodávají pojistky, stavební spoření, fondy či hypotéky. Především pro finanční skupiny, které příliš neinvestovaly do rozvoje vlastní distribuční sítě, je spolupráce s obdobnými řetězci otázkou jejich prosazení se na trhu. Týdeník EURO si o trhu finančního zprostředkování povídal s Martinem Gardavským, členem představenstva OVB Allfinanz, největší zprostředkovatelské firmy v ČR, který je zároveň místopředsedou představenstva Asociace finančních zprostředkovatelů a finančních poradců ČR (AFIZ).
EURO: Jak se jako zástupce největší distributorské firmy díváte na možnou regulaci provizí, kterou se snaží prosadit především pojišťovny? GARDAVSKÝ: Žijeme z provizí a jsme ti, kdo produkty dostávají ke klientům. Kdybychom tady nebyli, některé produkty by se ke klientům dostávaly daleko obtížněji, pokud vůbec, což by nebylo dobře ani pro klienty. Služba našich lidí je těžká a jsem přesvědčen, že si své peníze zaslouží. Samozřejmě je jasné, že provize nemohou šplhat do nekonečna. To ovšem není otázka pouze pro zprostředkovatelské firmy. Provize musejí být férové pro všechny zainteresované strany. Nejsem pro, aby vznikla nějaká řízená regulace výše provizí. Jsem přesvědčen, že z komunikace mezi zprostředkovatelskými firmami a pojišťovnami může vzejít rozumný konsenzus.
EURO: Loni česká OVB Allfinanz prudce rostla. Jaké výsledky očekáváte v následujících letech? GARDAVSKÝ: Rok 2006 byl nejlepším za dobu existence firmy. Dosáhli jsme osmi set milionů korun provizních výnosů a 25procentního nárůstu zisku. Tento a příští rok předpokládáme pokračování dosavadního trendu, tedy ročního růstu provizních výnosů kolem čtyřiceti procent. Poté očekáváme zklidnění a myslíme, že následných pět až šest let bychom mohli růst minimálně o deset až patnáct procent ročně.
EURO: Máte přibližně čtyři tisíce obchodních zástupců. Bude jich ještě více? GARDAVSKÝ: Celkově máme smlouvu s podstatně větším množstvím spolupracovníků. Přibližně čtyři tisíce našich obchodních zástupců uzavře minimálně jednu smlouvu ročně. Roste však počet našich obchodních zástupců, kteří se prací pro OVB Allfinanz naplno živí. Těch je zhruba dva tisíce a nepovažujeme to za konečné číslo. Žádný konkrétní cíl, kolik chceme mít spolupracovníků, ale nemáme. Naše plány vyjadřujeme objemem produkce. Ta by měla samozřejmě růst, z čehož vyplývá, že by měl růst i počet zástupců a počet jimi uzavřených smluv. Přímou úměru zde ale nehledejte.
EURO: Někteří vaši poradci začali budovat pobočky, které vypadají podobně jako pobočky bank. Je to cesta, kterou se bude poradenství ubírat? GARDAVSKÝ: Osobně jsem nikdy nebyl dvakrát nadšen, když ke mně při prvním kontaktu přišel poradce domů. Později, když jsem se s ním blíže seznámil, už mi to nevadilo. Krátce po navázání kontaktu jsem s tím ale problém měl. Pobočky jsou výborné, protože usnadní prvotní kontakt s klienty. Ukazují, že jsme významná firma, je tam příjemné prostředí a lidé za poradci rádi přijdou. Myslím si ale, že tento koncept se hodí jenom do velkých měst, v menších by se podobné reprezentace neuživily.
EURO: Mezi finančníky i poradci se od počátku roku hodně mluví o tom, že dva vaši významní ředitelé se chystají firmu opustit. Je to pravda? GARDAVSKÝ: Firmy našeho typu se musí permanentně vypořádávat s rizikem toho, že se někdo rozhodne osamostatnit. Občas se stane, že odejde významný regionální ředitel i se svými lidmi. Pokud ale vím, v České republice nic takového nehrozí.
EURO: Jak hodnotíte s ročním odstupem rozštěpení AFIZ a vznik konkurenční Unie společností finančního zprostředkování a poradenství (USF)? GARDAVSKÝ: Nebyl jsem tehdy nadšen, když firmy, které později založily USF, odešly z AFIZ. Na druhé straně si nyní musím přiznat, že pro AFIZ to mělo blahodárné účinky. Celého třičtvrtě roku před odchodem bývalých členů se devadesát procent energie věnovalo vnitroasociačním problémům. Měli jsme málo času na to řešit věci, kvůli kterým AFIZ primárně vznikl. Poté, co tyto firmy odešly a do AFIZ mezitím vstoupily další společnosti, se atmosféra v asociaci prudce zlepšila. Věci, jejichž řešení nám dříve trvalo týdny a měsíce, jsme dnes schopni vyřešit během několika hodin. Jednání všech orgánů AFIZ je přátelštější, vstřícnější a daleko efektivnější. I když jsme v AFIZ všichni navzájem konkurenti, na řešení problémů se většinou bez problémů shodneme.
