Všude na světě hledá manažer intenzivně odpověď na otázku: „Co musím umět, abych byl maximálně úspěšný? Touto otázkou se zabývá ohromující množství knih, článků, přednášek a diskusí. Možná ještě žádanější je vysvětlení, jak se manažer má chovat. Mnoho úspěšných manažerů napsalo knihy, v nichž popisují, co v které situaci dělali. Je to zajímavá četba, ovšem každý čtenář–manažer si uvědomuje, že jeho situace nemůže být někde popsána, protože je jedinečná.
Úspěch v jedné roli.
V praxi manažera se ve skutečnosti nemůže objevovat příliš velké množství zákazů. Naopak, manažer musí dělat všechno, co je nutné, aby dosáhl úspěchu. Pravidla jsou na obtíž. Kromě zákonů téměř neznám pravidlo, u něhož jsem neviděl, že nebylo alespoň jednou někým porušeno. Pamatuji se například na velmi zkušeného a úspěšného manažera, který pravidelně zval podřízené, aby si s ním odskočili. Když jsme spolu stáli u mušlí vysvětlil mi, že na takovém místě lze mnohem snadněji prosadit to, co by v kanceláři vyvolalo odpor.
V pracovním prostředí bych trval jen na jediném pravidle: neplést se do něčeho, co neodpovídá současné roli v organizaci. Na základě mých zkušeností soudím, že jsou v podniku nutné dvě manažerské role. První je role tahouna, člověka, který silou svého přesvědčení, své touhy, chuti – a proč ne – ješitnosti táhne organizaci k jistému cíli. V této roli je manažer motivován dosažením lepšího stavu. Úkolem zástupců majitele je mimochodem, aby cíl manažera byl v souladu s cíli majitelů či aby je podporoval. Druhou rolí manažera je vymáhání spolehlivosti, pořádku. Stará se o to, aby věci fungovaly tak, jak mají. Jeho motivací může být jistota či minimalizace rizika nebo intelektuální dokonalost. Zpravidla je v této roli manažer spokojen tehdy, když systém funguje s minimem odporu, plýtvání a rizik.
Kdo, co.
Kterou z těchto rolí mají zastávat jednotliví členové vedení, není pravidlem. Podíváme–li se například na dva významné šéfy koncernu Volkswagen, Karla Hahna a Ferdinanda Pi¨echa, zjistíme, že první působil jako tahoun, zatímco druhý jednoznačně jako člověk pořádku. Těžko si představíme obchodního ředitele, pro kterého je pořádek důležitější než prodejní úspěchy. Je–li však společnost před úkolem systematizace prodejní sítě, je taková role na místě. Stejné platí u finančního ředitele: je–li podnik v situaci, ve které potřebuje například zavedení spolehlivého systému controllingu, potřebuje jinou roli než v situaci, v níž musí financovat důležitou expanzi. Podstatné není, ke které funkci se přiřadí která role. Je třeba, aby ve vedení byly tyto dvě role zastoupeny, pokud možno, rovnoměrně.
Nikdy, nikdy, nikdy.
Vykonávat obě role současně je podle mých zkušeností nejen nemožné, je to recept na neúspěch. Tahoun musí dbát na pohyb. Pořádkový manažer musí myslet na systematičnost. Považuji za neúnosné, že by se jakýkoliv manažer mohl kvalitně starat o tyto dva aspekty podnikového fungování souběžně. Jestli chce obchodní ředitel získat nové zákazníky, musí za nimi ven. A systematizace řízení prodejní síly naopak vyžaduje jednání v kanceláři.
Co udělat, pokud dojde k termínovému konfliktu? Jedna oblast musí prohrát. Každý manažer by se měl rozhodnout, kterou roli bude vykonávat, a té se držet. Z mých zkušeností vyplývá, že výlety do jiné role bývají málo úspěšné. Držet se své role neznamená, že je druhá oblast činností zanedbávána. Jejím promotérem ve společnosti je jen někdo jiný. Může to být asistent manažera, jeho nejbližší spolupracovník v útvaru nebo šéf jiného útvaru. Tato konstrukce nabízí další podstatnou výhodu: je základním nástrojem k vybudování týmu.
