Šéf českého Siemensu doufá, že uspěje s ČKD Dopravní systémy
Pavel Kafka (51) je od roku 1994 generálním ředitelem firmy Siemens, s. r. o., Praha. Je viceprezidentem česko–německé obchodní a průmyslové komory, v roce 1998 byl zvolen předsedou dozorčí rady a. s. Kabelovna Děčín–Podmokly a předsedou dozorčí rady Elektromar, a. s. Je také členem představenstva Hospodářské komory hlavního města Prahy. V roce 1999 byl jmenován členem správních rad ČVUT a VŠE, s nimiž firma Siemens úzce spolupracuje, je členem Fóra průmyslu a vysokých škol ČR, rady CEMS (společenství evropských manažerských škol) VŠE. Angažuje se také v Nadaci J. A. Komenského PANGEA, v níž působí ve funkci místopředsedy nadační rady. Po absolutoriu Vysoké školy ekonomické v Praze (obor světová ekonomika, zahraniční obchod) působil na ministerstvu zahraničních věcí, z toho řadu let v Japonsku, Řecku a Německu. Po intenzivní manažerské přípravě začal pracovat ve firmě Siemens v roce 1992.
EURO: Prodej ČKD Dopravní systémy Siemensu jde hrozně pomalu. Můžete říci, v čem je problém z vašeho pohledu? KAFKA: S ČKD jsme spolupracovali už v osmdesátých letech. Díky této spolupráci jsme získali vůči ČKD velký respekt. Když neuspěla naše první koncepce vytvoření dvou velkých joint–venture s dvěma závody Škody Plzeň, museli jsme hledat nového partnera, který by s námi postupně rozvíjel spolupráci až do jakéhosi strategického partnerství v oblasti kolejových vozidel. Jsme přesvědčeni, že ČKD tuto partnerskou roli může splnit. Naše spolupráce byla úspěšná už tím, že jsme ještě s dalšími partnery hned na začátku získali dva zajímavé kontrakty. První byl na dodávku nových vozů pražského metra, druhý na vývoj a dodávku rychlovlaků pro známý koridor Berlín-Praha–Vídeň. Pak se ale situace začala komplikovat. ČKD nestačilo držet krok. Začaly se objevovat problémy, které vyústily ve finanční krizi. Následně Konsolidační banka s dalšími státními institucemi získala majoritu v ČKD. My jsme nabízeli už během narůstání problémů pomoc. EURO: Jakou pomoc? KAFKA: Nabízeli jsme třeba, že si najmeme prostory v ČKD a budeme tam řídit celý projekt, protože jsme viděli, že v oblasti managementu je největší slabina firmy. Na tom jsme se ale nedohodli. Nakonec byl vypsán tendr na strategické partnerství. K tomu se nakonec přihlásila jenom naše firma. Jedině my jsme dali závaznou nabídku v srpnu loňského roku. Začali jsme jednat s Konsolidační bankou. Náš technický koncept byl jasný už delší dobu. Říkali jsme, že v této situaci už nemáme jinou možnost než našeho partnera převzít a začít řídit. A takto realizovat náš dlouhodobý strategický koncept. Ale byl tam problém starých zátěží, který neumožňoval jakoukoliv podnikatelskou budoucnost. Proto jsme říkali – ano, my to pozitivní, co v té firmě je a co má budoucnost, rádi převezmeme za cenu mezinárodně srovnatelnou a náš strategický záměr je vytvořit kompetenční centrum, to znamená vývoj, výrobu a odbyt kolejových vozidel, zejména lehkých kolejových vozidel, s koncentrací na tramvajovou techniku, na techniku metra. Přitom jsme byli ochotni převzít do výrobní realizace veškeré zakázky i ty, které jsme chápali jako trochu politické. Věděli jsme, že zakázky, jako byly například Filipíny, nemůžeme odhodit, ale ekonomicky jsou pro nás zatím nečitelné. Ale řekli jsme jasně, že nebudeme brát Dopravní systémy s tím, co je zátěží. Nemělo smysl vyjednávat, že tohle si vezmeme a proti tomu dáme zátěže, a nakonec dostaneme firmu za korunu. Zátěže musí řešit ten, kdo je k tomu kompetentní. My chceme s životaschopnou částí dělat to, co umíme. Tedy výrobu a vývoj. EURO: V průběhu jednání bylo zahájeno konkursní řízení v ČKD. KAFKA: Na našich záměrech se tím nic nezměnilo. Pouze na té druhé straně máme jiného partnera a pracujeme v nějakém jiném ekonomickém prostředí. Bohužel, projekt začíná být z našeho pohledu téměř neúnosně dlouhý, a proto i pro nás nákladově náročný. Nás každý ztracený den bolí. Správci konkursní podstaty jsme také prezentovali tento náš strategický záměr, ale v podstatě jsme nyní odkázáni na to, jak bude dále postupovat. EURO: Šli jste s ČKD do projektu rychlovlaků, ačkoli od začátku mohlo být celkem zřejmé, že jejich cenový vývoj bude poměrně problematický, protože náklady na výzkum a vývoj v ČKD budou rozpuštěny na malý počet jednotek a budou neúnosně stoupat. Proč jste s tímto řešením souhlasili? KAFKA: S ČKD jsme v minulosti dělali některé unikátní projekty a měli jsme v tento podnik obrovskou důvěru. Přestože naši odborníci říkali, že za nákladů, které ČKD na tento projekt kalkuluje, není nikdo na světě, kdo by to zvládl, nechali jsme se uchlácholit. Jednak pozitivní zkušeností s ČKD, jednak neochvějně optimistickou argumentací top managementu ČKD. Nabízeli jsme různá řešení, která by vývoj trochu odlehčila. Nicméně jsme měli veliké porozumění pro technickou ctižádost ČKD a jeho pracovníků a snad bych řekl, že jsme jim i fandili. Cenový nárůst, který se nakonec objevil, byl skutečně z opravených aktualizovaných kalkulací ČKD a je bohužel dramatický. V podstatě nakonec ten finální výrobek staví do běžné cenové úrovně, která je na světovém trhu. České dráhy se proto rozhodly pro variantu na bázi sériové výroby Fiatu a to umožňuje oscilovat kolem původní ceny. EURO: V určité chvíli vznikl poměrně silný tlak, aby se situace řešila přesunem kapacit z Prahy do Škody Plzeň. Řada lidí říká, že to je racionální, že v Plzni jsou levnější pozemky, levnější pracovní síla, stejná schopnost výroby. Jaký je váš názor? KAFKA: Mně to připadá trochu jako postup Státní plánovací komise, že někdo z boží vůle rozhodne, že zakázku nebude dělat ten, kdo má kontrakt, ale že se to přesune někam jinam. Je třeba vzít v úvahu jednu věc. V Plzni není hliníková výroba. Ten přesun by něco stál. V ČKD je tradiční výroba lehkých kolejových vozidel, jsou tady odborníci, byla tady zvládnuta hliníková výroba. Škoda Plzeň má poválečné kompetence v jiné oblasti – v oblasti těžkých lokomotiv. Každý se rád přihlásí o zakázky. Ale nikdy jsme neslyšeli, kdo ponese náklady přesunu a zda s tím zákazník a konsoricální partneři souhlasí. Takže já jsem to vnímal jako legitimní pokusy nového vedení Škody Plzeň zajistit zakázkové krytí pro firmu, kterou má ve své vlastní odpovědnosti. Ale myslím si, že by to odporovalo i určitému trendu v dopravní technice na světových trzích. Například některá americká města požadují, ne aby se objednaná vozidla vyrobila kdekoli v Americe, ale přímo v jejich městě. Považoval bych za celkem logické, kdyby hlavní město Praha vidělo situaci podobně. Potom si myslím, že i z hlediska industriálně–politického by nebylo dobré, kdyby se Praha začala zbavovat hardwarových výrob a její ekonomika zůstala závislá už jenom na turistice, softwaru, školství. Pro školství je přitom strašně důležité, aby mělo za dveřmi hmatatelnou výrobu. Teď mluvím trochu jako člen správní rady ČVUT nebo jako spoluzakladatel Fóra vysokých škol a průmyslu, protože si myslím, že taková spolupráce je důležitá. Kdybych byl radní města Prahy, tak bych se snažil tento druh výroby pro město zachovat. EURO: Vy jste hovořil o tom, že celý záměr s ČKD ztrácí atraktivitu. Máte nějaké alternativní řešení, nebo necháváte na centrále, aby hledala kapacity někde jinde? KAFKA: Čas, který máme přidělen pro vyřešení tohoto problému, se zmenšuje a byli bychom špatnými podnikateli, kdybychom se nechali zavléci do několikaletých plánů, které nakonec nemají perspektivu. Pevně věřím, že se správci konkursní podstaty podaří rychle vyřešit celý problém a že rozhodnutí správce a věřitelského výboru bude rozhodnutím pro výrobu kolejových vozidel v Praze. Samozřejmě se mohou objevit i jiní zájemci o nemovitost, jako je ČKD ve Zličíně, a mohou mít jiné záměry, než je strategický rozvoj výroby kolejových vozidel. EURO: Potřebuje vůbec Siemens tyto kapacity? KAFKA: Na celém světě jsou pochopitelně nadbytečné kapacity v této oblasti. I Siemens je má. Ale jsou jinak nasměrovány. Například na začátku devadesátých let jsme nákupem dopravní divize Krauss Maffei, Duewag a rakouského SGP nahradili kapacitu, kterou jsme chtěli získat partnerstvím se Škodou. Ale to jsou provozy, které jsou určeny pro špičkové trhy na světě. Nemůžete zde ekonomicky vyrábět výrobky, které byste pak mohli uplatnit na trhu ve střední a východní Evropě či na trzích, jako jsou Filipíny nebo Brazílie. Když se podíváme na všechny možné druhy výroby v elektrotechnice, tak zjistíme, že do prostředí, jaké je v České republice, můžete přinést nej–modernější technologie mobilních telefonů, nejmodernější tomografy, i ten mercedes může jet po špatné silnici. Ale tramvaj nebo rychlovlak jsou závislé na kvalitě svršku. Technologie výroby a samotný výrobek musí být přizpůsobeny tomu, po čem se jezdí. A tady bude ještě dlouhá léta veliký rozdíl mezi tím, na čem se jezdí na špičkových trzích a na trzích ve střední a východní Evropě a v řadě dalších regionů. A v tom je ten náš velký strategický záměr. My tyto trhy, tak, jak jsem je teď definoval, neumíme ekonomicky obsloužit z továren v Rakousku a Německu, protože ty jsou nastaveny na jiný technologický statut. EURO: Dnes se hodně mluví o informačních technologiích, o komunikacích – i některé velké německé firmy opouštějí tradiční obory, například Mannesmann. Jak se k tomuto procesu staví Siemens? KAFKA: Velký Siemens musí jít pochopitelně tam, kde je největší dynamika trhu a kde se rozhoduje o budoucnosti. Siemens upravuje své portfolio, razantním způsobem vstupuje na americký trh – kupuje tam kapacity, jde do internetových řešení, do řešení nového systému mobilního telefonu, přenosu dat, videa. To je velký Siemens. Když přijedu do centrály Siemensu, tak se tam cítím jako Čech, jako zástupce českého hospodářství a skupiny Siemens tady. Co chci říci, je spíše poznámka Čecha než poznámka šéfa Sie–mensu. Domnívám se, že my Češi máme určité komparativní přednosti právě v určitém zvláštním vztahu ke zpracování přírodních materiálů – skla, porcelánu, železa. Možná více rozumíme vlastnostem tohoto materiálu. A ta hardwarová výroba ze světa nezmizí. Pouze se přesouvá někdy z ekonomických center, nejsou tam takové marže a tak dále. Pořád se bude velice podstatná část světové výroby odehrávat v hardwaru v kombinaci s informačními technologiemi. Já se domnívám, že Češi se svou historickou zkušeností v tom mají značnou komparativní přednost. Navíc pokud bychom sem chtěli přijít s opravdu moderními technologiemi, tak narážíme na bariéru nedostatku pracovních sil. Nemohu zakládat vývojové cen–trum pro software, když v zemi nejsou kvalifikovaní pracovníci. Přechod k novým technologiím musí začít od školství. Proto se jako Siemens snažíme na celé řadě doprovodných programů podporovat vzdělanost. Před třemi lety jsme zavedli Cenu Siemens za nejlepší diplomovou práci, za nejlepší doktorskou práci. Máme stipendijní program pro doktoranty a tak dále. To, co říkám, jsme si ověřili v praxi. Koncern před časem hledal možnost vytvoření dalšího vývojového centra pro software mobilních telefonů a my jsme tady potřebnou kapacitu v podstatě nenašli. EURO: Nesehnali jste tady v České republice lidi, kteří by byli schopni dělat pro Siemens? KAFKA: Když si řeknete, že potřebujete pět set lidí do vývojového centra, tak musíte někde začít. Když půjdete do Kanady, tak si koupíte jednu nebo druhou firmu a k ní si potom nabalíte nějaké množství kvalifikovaných pracovníků. Ale mně hlásili pracovníci z příslušné divize, že nejsme schopni dát dohromady základ. Nejde přitom jen o software. Tuto zkušenost jsme získali poprvé asi před pěti lety, kdy jsme najednou zjistili, že v naší výrobě ve Stříbře jsme vyčerpali pracovní trh v okruhu dvaceti kilometrů. Nyní věnujeme dvacet milionů ročně na svážení lidí do práce. Tak jsme byli donuceni další halu, kterou jsme chtěli pro rozšíření výroby stavět ve Stříbře, vybudovat v Plzni. A nakonec jsme se rozhodli třetí fázi výstavby této firmy přenést až do Frenštátu. EURO: Nepřijde vám líto, že vy jste sem vstupovali a expandovali v době, kdy neexistovaly investiční pobídky, neměli jste žádné výhody jako investor. Ti, co přicházejí po vás, mají daleko jiné podmínky. KAFKA: Nerad bych, aby to vyznělo, jako že chci znevážit investiční pobídky. Je to součást dnešního světa a jsou to lákadla, kterými bojují o investice všechny země. Ale chtěl bych říci, že naše filozofie byla dlouhodobá a strategická. Náš záměr se Škodou Plzeň měl hlavu a patu. Ale ne v horizontu pěti, nýbrž v horizontu dvaceti třiceti let. Při tomto uvažování je momentální daňová úleva jenom smetana na dortu. Ulehčí rozhodování, ale není úplně rozhodující. Z hlediska firem s jinou strategií, s jinou historií, se investiční pobídka může stát rozhodující. My však také zdůrazňujeme fakt, že Siemens tady byl před sto lety, svými filozofickými kořeny je za humny a má veliký respekt před technickou invencí tohoto národa. Jsme si vědomi toho, že například osvětlení Stavovského divadla dělal Siemens, v roce 1890 jezdila Siemensova tramvaj na Letné. Československou republiku v roce 1919 napojil na nejmodernější síť telegrafů Siemens. I to je potřeba vidět za rozhodováním o naší účasti v České republice. Ona to nebyla pouze matematika. Myslím si, že historická šance se Škodovkou nám trochu unikla pod prsty. Chtěli jsme vybudovat silné partnerství s dvěma závody, kde jsme viděli strategickou budoucnost. To se nepodařilo, rozhodli jsme se tedy pro ČKD a měli jsme také pro to spoustu argumentů. Bohužel se to také nepovedlo. Teď se snažíme historii a kompetenci, která tam za dlouhá léta vznikala, alespoň zachránit tím způsobem, že zapojíme ČKD do našeho vývoje a světových kompetencí. EURO: Vy nepočítáte s vývojem v Dopravních systémech? KAFKA: Firma musí projít změnami. Investice, které máme naplánovány po vstupu, jdou především do logisticky optimální koncentrace výroby. Když se podíváte na obrovské haly ve Zličíně, tak vidíte, že to nemůže ekonomicky fungovat. Druhý velký proud investic má jít právě do toho vývojového propojení. Výrazně počítáme s vlastním vývojem. Vývoj v prostředí, do kterého konečný výrobek nakonec půjde, má podstatně větší šance prorazit. A proto například v Siemensu jdeme s vývojem internetu a moderních komunikačních technologií masivně do Ameriky. Ale proto má také logiku být tady a vytvářet zde optimální produkt pro tento trh.
