Chyby a cíle Martina Romana
EURO: Jaký je rozdíl mezi vedením Škody a Janky?
ROMAN: Systémově jde o jiný způsob řízení, protože Škodovka je deset Janek. Řízení, které jsem dělal v Jance, mají na starosti ve Škodovce ředitelé jednotlivých dceřiných společností. Můj úkol je mnohem více v corporate governance. Dnes nerozhoduji o konkrétních věcech, ale mnohem více systémově. Není to ale zase tak velký rozdíl: je třeba vybrat ty správné lidi, dát jim správné cíle, dobře je motivovat a potom jejich práci vyhodnotit. Velkou část času trávím hledáním nových pracovníků. Ta firma se nedá změnit bez toho, že do ní přijdou noví lidé, kteří si přinesou znalosti, jak organizovat a řídit podnik. Je to hodně o financích. Trochu méně se věnuji velkým zakázkám. Ve Škodovce osobně sleduji jen zakázky nad miliardu korun.
EURO: Kolik bylo těch velkých zakázek?
ROMAN: Celkem jsme absolvovali čtyři soutěže a tři jsme z nich vyhráli.
EURO: Co jste se naučil v Jance?
ROMAN: Naučil jsem se, jak se řídí ty podniky, které Škodovka vlastní. I když s tím rozdílem, že Janka byla ryze komerční byznys bez jakéhokoli vlivu státu. Vliv státu ve Škodovce je podstatně větší.
EURO: Jaké má dopady vliv státu?
ROMAN: Je to trochu jiné jednat s komerčními partnery a jednat se státem.
EURO: Je těžší jednat se státem?
ROMAN: Je to těžší.
EURO: Řada lidí říká, že nejvíce se naučili, když si uvědomili a přiznali chyby, kterých se dopustili. Analyzoval jste si vaše působení v Jance touto otázkou? Jakých chyb jste se tam dopustil?
ROMAN: Dopustil jsem se v Jance strašných chyb. Kdybych dnes ten proces dělal znova, tak by se zkrátil z pěti let na dva až tři roky. Byla to jiná doba. Šel jsem do Janky vyzbrojen jen zahraničním vzděláním na dobrých univerzitách a jedním rokem práce pro německou firmu v distribuci. V Jance jsem musel řadu věcí sám vymyslet, neměl jsem potřebné znalosti. Dělal jsem strašné množství chyb, protože jsem nevěděl, jak to mám dělat. Dobrým manažerem se nestanete jen školním vzděláním a samouctvím. Znalosti a zkušenosti jsou velmi důležité. To jsem si tenkrát nepřipouštěl.
EURO: Čeho se nyní snažíte vyvarovat?
ROMAN: Největší chybou v Jance bylo, že jsem příliš pozdě začal hledat nové dobré lidi mimo firmu. Dlouhou dobu jsem se snažil změnit ty, o nichž jsem věděl, že znalosti a schopnosti nemají, a nemohou tak získat manažerskou znalost. To se dnes snažím dělat úplně jinak. Přijali jsme během letošního roku třicet lidí z nadnárodních firem. Také jsem na počátku mého příchodu do Janky podcenil finanční řízení a podcenil jsem asi také systém jako takový. Nesnažil jsem se napravovat věci systémově, ale ad hoc.
EURO: Ve Škodovce jste již rok. Uvědomujete si, jakých chyb jste se dopustil zde?
ROMAN: (patnáctivteřinová pauza) Myslím, že je třeba většího odstupu, aby člověk mohl ty chyby analyzovat. Chyby se projeví až s větším odstupem. Zásadních systémových nedostatků ve strategickém postupu si vědom nejsem.
EURO: Zmínil jste, že ve Škodovce musíte mnohem více jednat se státem než dříve v Jance. Jeden investiční bankéř mi řekl, že vaší chybou právě je, že moc jednáte s politiky a že jste málo manažerem, který řídí byznys společnosti a její restrukturalizaci.
ROMAN: To je zajímavé. Sám si totiž naopak myslím, že kdybych věnoval jednání s politiky více času, tak projekt restrukturalizace mohl být dokončen dříve. Je to možná jedna věc, kterou jsem podcenil. Nicméně podcenil jsem ji úmyslně, protože jednání s politiky nepovažuji za svoji silnou stránku. Pocházím z prostředí amerického akcionáře, kde politika do byznysu vůbec nezasahuje. Škodovka ve fázi restrukturalizace se státem jako největším věřitelem je výjimečný případ. To vyžaduje jiný postup. Nicméně pro mě je mnohem důležitější, jak se firma změní směrem dovnitř. Dokončit pouze právní a finanční restrukturalizaci neřeší základ potíží. Pokud se nezmění vnitřní fungování firmy, tak by byla v podobných problémech za chvíli znova. Co mě baví a co je moje silná stránka, je právě změnit firmu směrem dovnitř, a ne jednání s politiky. O krátkodobém stabilizování firmy rozhodne, jak se dohodnete se státem jako hlavním věřitelem, ale dlouhodobě jde o věcnou restrukturalizaci procesů uvnitř Škodovky.
EURO: Jaký máte pro letošní rok cíl? Čeho byste chtěl sám dosáhnout a čeho byste chtěl dosáhnout se Škodovkou?
ROMAN: To jsou dvě spojité nádoby. Mým jediným cílem je, aby fungovala Škodovka. Šel jsem do Škodovky s tím, že primárně půjde o tříletý proces. První rok jsem se musel věnovat finančně právní restrukturalizaci, strategicky se rozhodnout, které podniky chceme dále rozvíjet. Tam investovat. Zavést do podniku finanční řízení, získat do něj lidi a udělat něco s produktivitou. Tento cíl považuji v podstatě za splněný, byť se nepodařilo finanční restrukturalizaci dotáhnout úplně do konce. Pro druhý rok je klíčové zvyšování produktivity – udělat firmu více sexy pro investory. A třetí rok chci věnovat hledání strategických investorů. U dcer, o kterých jsme si řekli, že nemá cenu s nimi nic dělat, jednáme s investory již nyní.
EURO: Máte měřitelně nadefinováno, co je cílem Škodovky pro příští rok?
ROMAN: Máme. Každá společnost má svůj strategický tříletý plán a tam je vždy uvedeno, jak se ty klíčové cíle budou měřit. Jaké jsou strategické cíle u jednotlivých společností Škodovky ale zveřejnit nemohu. Dále chceme realizovat některé prodeje strategickým partnerům. A dotáhnout do konce finančně právní restrukturalizaci, i když to je již mimo naši kontrolu, to je úkolem akcionářů.
EURO: Které společnosti chcete prodat strategickému investorovi? Prodej kterých byste považoval za úspěch?
ROMAN: Když zákazník zjistí, že firma bude měnit vlastníka, tak řekne, že si radši počká na nového vlastníka a zakázku dá možná někomu jinému. Nemůžeme dopředu říct, že budeme nějakou společnost prodávat, protože bychom tím znejistěli naše zákazníky. Z jistých důvodů jsme zveřejnili, že budeme prodávat obor elektrické stroje a transformátory, tabákové stroje jsme již prodali. Více uvést nechci.
EURO: Pokud jde o tržby a případný zisk, jaký výsledek příštího roku by znamenal úspěch?
ROMAN: Zatím nechceme ta čísla říkat. Půjdeme cestou informační otevřenosti, budeme čísla zveřejňovat, ale musí to mít určité načasování. Nechceme tyto indikace dávat příliš brzy, ale očekáváme zlepšení ve všech klíčových ukazatelích. Nicméně růst není naším hlavním cílem pro příští rok, tím je finanční stabilizace. Po příchodu do Škodovky bylo mým cílem zachránit padesát procent firem. Dnes mám cíl mnohem ambicióznější. Myslím, že jde stabilizovat všechny společnosti, které nám zbyly. Firmy nebudou dlužit na sociálním a zdravotním pojištění, budou standardně fungovat a společnost jako celek bude zisková. Musíme vidět, odkud pacient startoval.
EURO: Je vaším cílem vstoupit na burzu?
ROMAN: Škodovka má část společností, které potřebují strategického partnera a ten jim založí podstatně lepší rozvoj, než kdyby zůstaly v našem lůnu. Na druhou stranu máme obory, kde jsme světová jednička – ať jsou to trolejbusy, nebo velké klikové hřídele či těžké obráběcí stroje, kde není na světě nikdo větší než my. Druhá největší firma v oboru těžkých obráběcích strojů zaměstnává sto třicet lidí. Tady si nepomůžeme tím, že oni nás koupí. Tam je pak jedna z variant, že bychom tyto image markets firmy uvedli na nějaký zahraniční trh. Ale to nebude dříve než koncem roku 2002, protože nejprve musíte udělat alespoň dva slušné roky. Mateřská Škoda Holding by měla v roce 2002 vstoupit současně na pražskou a londýnskou burzu.
EURO: Máte prý v manažerské smlouvě zajištěnou procentní odměnu z prodaného majetku Škodovky.
ROMAN: O obsahu manažerských smluv se nemluví nikde na světě. Ani na západě, ani na východě.
EURO: Pokud by vás někdo požádal o radu, zda má manažerovi, jenž má provést restrukturalizaci velkého podniku, dát do smlouvy jako prémii nějaké procento z prodaného majetku, co řeknete?
ROMAN: Tak mu řeknu, že určitě ano.
EURO: Je dobře motivovat manažera, aby společnost zůstala co nejmenší?
ROMAN: Záleží na tom, co je cílem vlastníka. Většinou chce generovat cash. Ten systém musí být postaven na tom, co on chce. Chce–li vlastník uvést podnik na trh, tak pak manažer musí dostat nějaké procento z objemu primární emise, která se úspěšně umístí na trhu. Jestliže chce společnost rychle zeštíhlovat, tak se mu dá procento z prodaného majetku. Jestliže to chce dlouhodobě držet, tak je ideální dát manažerovi procento na zisku. Předpokladem úspěchu je, aby byl top management hodně zainteresován. Venture fondy vůbec nekupují společnosti, pokud v nich nemá management podíly na zisku, protože jenom to je zárukou, že bude mít stejný zájem jako oni. Když se vlastník o část zisku rozdělí s manažerem, tak nakonec jeho zisk bude vyšší, než kdyby mu nedal nic, protože koláč bude mnohem větší.
EURO: Dokdy chcete ve Škodě zůstat? Na jak dlouho máte uzavřenou manažerskou smlouvu?
ROMAN: Manažerskou smlouvu nemám postavenou tak, že by časově vymezovala oblast mého působení. Zůstanu ve Škodě do té doby, dokud budu mít pocit, že ji mohu přidávat svojí prací nějakou hodnotu. Cosi říká samotné tříleté vymezení projektu. Ale to vůbec neznamená, že se ten projekt nemůže podařit dříve, nebo že budou mít vlastníci zájem na prodloužení spolupráce se mnou.
