Indický obr nalezl způsob, jak získávat firmy po celém světě a stále kráčet lehce
Ravi Kant byl šokován. Jako šéf divize užitkových vozů v indickém podniku Tata Motors cestoval do korejského přístavního města Kunsanu, aby prozkoumal upadající divizi trucků z konglomerátu Daewoo, jež se dostala do aukce. Když se Kant zeptal jednoho ze středních manažerů Daewoo, kterého uchazeče by preferoval, Korejec odpověděl, že evropský uchazeč by budoucnost společnosti zabezpečil nejlépe. „Uvědomil jsem si, že musíme změnit naší celkovou strategii,“ vzpomíná Kant, „a vysvětlit Korejcům, o co firmě Tata vlastně jde.“
Kant dal rychle dohromady masivní PR akci. Šéfové z Tata Motors nastoupili do kurzů korejštiny, brožura o společnosti byla přeložena do korejštiny a Tata začala s prezentacemi pro zaměstnance, místní šéfy automobilových asociací, primátora Kunsanu, úředníky v Soulu, a dokonce pro korejského předsedu vlády. Kdyby Tata byla vybrána, vysvětloval Kantův tým, zachová pracovní místa a udělá z Daewoo hlavního exportéra a podnik by přivedla na úroveň mateřské společnosti. „Tata splnila svůj domácí úkol ve všech bodech, které pro zdejší obchod potřeboval,“ říká Čchae Kwang Ok, výkonný šéf Tata Daewoo. Indové dražbu vyhráli a zaplatili 102 milionů dolarů.
Američané často spojují převzetí podniku s propouštěním a s uzavíráním továren. Společnost Tata, přední indická průmyslová skupina s očekávanými letošními tržbami v hodnotě 50 miliard dolarů, to dělá jinak. Jde spíše o získání strategického partnera než o ukořistění kapitálu. Tata od roku 2000, kdy koupila společnost Tetley Tea za 400 milionů dolarů, uplatnila tento svůj přístup při obchodech v zahraničí v hodnotě osmnácti miliard dolarů. Jednalo se o britské a italské strojírenské a designerské firmy, americké hotely, asijské a evropské ocelárny či softwarové společnosti po celém světě. Tata má nyní celkem 333 tisíc zaměstnanců, z toho je 26 procent mimo Indii. Zatím poslední akvizicí byla 31. ledna americká společnost General Chemical Industrial Products z Wyomingu, významný producent uhličitanu sodného. A Tata je také předním uchazečem o nákup divizí Jaguar a Land Rover automobilky Ford Motors za přibližně miliardu dolarů.
Při všech těchto obchodech si Tata počíná pozorně a s respektem k zaměstnancům. Své cíle vybírá pečlivě a neloví na dně. Nicméně tím, že po svých zahraničních akvizicích nepropouští žádné dělníky a podniky nezavírá, je Tata výjimečná (i když v posledním desetiletí doma v Indii také propouštěla). „Tata kupuje společnosti v cizině ne proto, aby snižovala náklady, nýbrž aby vylepšila (své vlastní) možnosti,“ říká Arun Maira, předseda Boston Consulting Group v Indii. Domácí prostředí dává Tatě bohatou zkušenost v řízení různorodých pracovních sil. Její indičtí zaměstnanci pocházejí z různých kast, náboženství a etnických kořenů a hovoří tuctem jazyků a dialektů.
Pro zahraniční akvizice Taty je typické, že nechává výkonné šéfy na jejich místech. Nemá ve zvyku rozmisťovat legie Indů v nových společnostech. Tata ustanoví společnou správní radu, která rozhoduje o všech záležitostech od růstových cílů až po rozvoj nových talentů. Pracovní skupiny si rozdělí úkoly a manažeři koupených společností jsou požádáni o pomoc, aby obrousili rozdíly kultur. „Takový přístup vyžaduje čas,“ říká Philipe Varin, výkonný šéf společnosti Corus, kterou Tata Steel koupila minulý rok za dvanáct miliard dolarů. „Ale Tatě to zároveň umožňuje soustředit se na větší strategické problémy, aniž by se nechala zahltit drobnostmi,“ myslí si Varin.
U Deawoo Tata věděla, že se nemůže chovat jako okupant. Ustavila společnou radu ředitelů a výkonný šéf Daewoo Čchae dostal volnost pro vedení podniku vlastním způsobem. Kant chtěl, aby zde dva vysoce postavení pracovníci od Taty pracovali jako poradci. Čchae je přivítal, ale trval na tom, že budou zahrnuti do jeho manažerského týmu jen pod jednou podmínkou: museli si oholit vousy, jelikož Korejci dávají přednost „čistému“ vzhledu.
Indové pomohli vymyslet pro Daewoo strategii expanze výrobků a navýšení exportů. „Ukázalo se to být výhodné,“ říká Čche Či Čun, tamní vůdce odborů. Zatímco dříve se společnost soustředila na domácí trh, nová Daewoo Tata obsáhla dvě třetiny korejského exportu těžkých nákladních vozů. Ten se zvýšil o 20 procent ve srovnání s údaji před třemi roky. Očekává se, že pro finanční rok končící v březnu tržby firmy dosáhnou 670 milionů dolarů, což je více než dvojnásobek úrovně před převzetím. Takový úspěch, tvrdí Kim Ki Čchan, specialista na automobilový průmysl z korejské Katolické university, může být přisuzován kapitálové injekci od Taty ve výši 176 milionů dolarů stejně jako přístupu společnosti „nevměšovat se“. „Bylo by těžké najít lepšího uchazeče, než jakým je Tata,“ říká Kim.
Unikátní akciová struktura společnosti Tata usnadňuje vést skupinu lehce. Od svého založení v roce 1868 je Tata kontrolována charitativními nadacemi. Ty dnes vlastní 66 procent základních akcií Tata Sons a nejsou zaměřeny na krátkodobé výnosy jako většina investorů. „Nadace,“ říká R. K. Krišna Kumar, ředitel Tata Sons, „již dlouho chrání zaměstnance před lačností pronikající celým podnikovým světem.“ S tím, jak se společnost dostává hlouběji do globální ekonomiky, bude její „laskavost“ podrobena testu, říká profesor z Harvard Business School Tarun Khana: „Mimo Indii existuje jiný druh neúprosnosti v konkurenčních tlacích.“
Copyrighted 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
Překlad: Marjánka Růžičková
