Manažer nemusí být na všechno sám.
Porada trvá již dvě hodiny. Na řadě je kontrola úkolů. Sekretářka přečte první, jenž měl být do dneška splněn. Odpovědný pracovník vysvětluje, proč to nebylo možné. Je vidět, že mu to vůbec nevadí. Sledujete obličeje svých spolupracovníků. Pohoda, nic se neděje. Pln zklamání a hořkosti zavřete oči. Proč není možné se na nikoho spolehnout? Jak dosáhnout toho, aby lidé začali samostatně uvažovat a nepotřebovali neustále pobízet? Znáte tuto situaci? Vítejte do světa managementu: odolnost proti fru straci je podmínkou k výkonu funkce.
V Čechách jsem se často setkal s vrcholovými manažery, kteří se trápí kvůli nedostatečné dynamice svých spolupracovníků, kteří jim podsouvají odpovědnost za chod firmy. Je ale možné zařídit to i opačně. Mnoho případů dokazuje, že šéf může post avit tým spolupracovníků, kteří mu skutečně pomáhají, samostatně vedou svěřenou oblast, a dokonce i sami navrhují zlepšení chodu společnosti.
Aby dosáhl tohoto cíle musí si šéf své spolupracovníky vědomě vybírat a motivovat je ke správnému chování. K jejich volbě má ale málo nástrojů. Dávno pryč je doba, kdy psychologové i různí odborníci věřili v předvídatelnost schopnost í a výkonů jedinců. Pro oblast managementu je například použitelná spolehlivá předpověď tak komplexní, že podle expertů vyžaduje vyhodnocení zhruba pěti set kritérií. V praktickém životě ji tedy nelze vytvořit. Navzdory různým testům a proplaceným vysokým honorářům odborníků v ybírá manažer svůj tým nakonec úplně sám.
Jeho volba má být osobní. On nese odpovědnost za výkonnost týmu. Snahy objektivizovat výběr jsou alibistickým nesmyslem. A případný souhlas ostatních jen doplňkem. Důležitá je - kromě praktických úvah o odborné připravenosti, šéfem konstrukce může těžko být právník - jen jedna podmínka: důvěra.
Znamená, že manažer je vnitřně přesvědčen o tom, že dotyčný spolupracovník má tutéž touhu jako on dosáhnout stejných či obdobných cílů a že to také umí. Touha je mnohem důležitější než schopnost. Není-li pracovník intelektuálně neschopný, může pod vedením šéfa schopnosti získat.
Moje první místo, ve kterém jsem měl podstatnou osobní odpovědnost, bylo u japonské firmy Olympus. Na začátku působení jsem se spolu se svým japonským šéfem zúčastnil dlouhých a pro něj určitě otravných cest po Evropě. Na otázku, proč to dělal , odpověděl, že chtěl, abych se naučil uvažovat jako on. Kdyby si byl jist, že tak činím, mohl bych dělat vše sám. Nyní po zhruba deseti letech mu rozumím.
Osobní důvěra je hlavním kritériem volby spolupracovníků. Pokud ji v jednotlivé členy týmu nemáte, nemůže pracovní vztah vést ke kladným výsledkům. Bezpodmínečně z toho musíte vyvodit důsledky a dotyčné propustit. Ani váš šéf nemá nárok t oto rozhodnutí zpochybnit. Ptejte se sám sebe, kterým spolupracovníkům důvěřujete a kterým nikoli. Pojmenujte přesně důvody a neváhejte si přiznat, že je to například jen kvůli vašim špatným pocitům. Nenaleznete-li důvěru v konkrétního člo věka, neprodleně se s ním rozlučte. Budete mít za sebou první krok ke kvalitní manažerské práci.
Druhým krokem je tvorba duše firmy. Pro tu jsou důležité dvě složky: mise a vize. Mise je to, co firma dělá - například auta, rakety či spodní prádlo. Úlety „mimo misi mohou přijít draho. Vzpomeňte si na Daimler Benz a DASA a na sen tech nologického koncernu.
Vize je to, čím chce firma být. Musí nabízet konkrétní a jednoduchý cíl. Každý pracovník by měl misi a vizi firmy znát nazpaměť. Čím jednoznačněji se podaří soubor mise a vize vytvořit, tím lépe se tým řídí.
Takřka všechny případy mnohodivizních společností - ABB, Siemens, Philips - bojují proti nemožnosti vytvořit jednotnou duši firmy. ABB z toho vyvodil důsledky a vytvořil právně oddělené subjekty. Siemens a Philips platí za tuto skutečnost nízkou mírou rentability kapitálu. Odůvodnění nutnosti mise a vize je prozaické. Vzhledem k tomu, že je nemožné přesně měřit všechny složky ovlivňující výkon, je spojení duševních sil praco vníků jediným nástrojem k zajištění jejich výkonnosti.
Tým bez vize je jako manželství bez sexu: chybí mu náboj, jenž mu umožňuje vytvořit něco společného. Vize musí mít pro pracovníky dostatečně silnou motivující sílu, aby v nich vyvolala touhu této vize dosáhnout. Dynamika tahu se změní na samovolný růst, který manažer jen usměrňuje.
Zbývá poslední stupeň: vytvořit na tým konkurenční tlak zezdola. Jde-li někdo někomu po židli, přirozeně podněcuje jeho úsilí, aby se udržel. Snaha může být pro výkonnost přínosem. Konkurenční tlak vznikne ovšem jen tehdy, když je dosažení manažerské fu nkce pro další pracovníky přitažlivé.
Dodnes si pamatuji například na opatření v hannoverské centrále firmy Varta. Pracovníci se tam dělili do dvou kategorií - na ty, kteří dostávali výtisk Frankfurter Allgemeiner Zeitung zdarma, a na ty, kteří jej nedostávali. Náklady na toto opa tření činí asi tisíc marek na osobu ročně. Výsledky za to stály.
