Top 25 novátorských firem

9. 5. 2007

V čele rozvíjené tvořivosti

Možná se vám v posledních letech stalo, že jste byli vyzváni, abyste si s kolegy vyjeli na nějaké módní místo a tam se zúčastnili „spontánního“ brainstormingu. Možná že vás poradci z oboru tvořivosti přiměli k tomu, abyste si hráli s kostkami Lega. Třeba to mělo přispět k osvobození vaší mysli nebo jste si měli „představovat“ novinky. Ať už vám tato cvičení připadala sebebláznivější, mohlo to být ještě horší: mohli vás také převléci za velkého Zlepšomana.
Tenhle zvláštní osud potkal jednoho nebožáka, který pracuje pro velkou zdravotnickou společnost. Na příkaz poradce z oboru kreativity si oblékl kostým superhrdiny - kápi, elastické nohavice a tak dále -, aby přidal trochu šťávy podnikové kampani na podporu inovace. „Představa byla asi taková, že když se lidi osvobodí od normy, uvolní se proud tvořivosti,“ uvádí Scott Anthony, prezident poradenské firmy Innosight, jejímž spoluzakladatelem byl profesor Clayton Christensen z Obchodní fakulty Harvardovy univerzity. Anthony odmítl uvést jméno firmy, neboť šlo o klienta. „Zlepšoman vyvolal salvy smíchu,“ vtipkuje, „ale už ne moc inovací.“
Totéž by se dalo říct o fůře manévrů, které společnosti vyzkoušely v posledních letech ve snaze o zvýšení růstu. Inovace, která znenadání přišla do módy, získala příchuť elixíru. Podniky rychle najímaly „ředitele pro inovaci“ a budovaly inovační centra s purpurově pomalovanými zdmi a zasedačkami s legračními názvy. Ford Motor se v tiskovém prohlášení chlubil novým Centrem pro urychlování inovací se sídlem v michiganském Dearbornu: „Je úžasné, co pro podnícení představivosti zmůže místnost plná dálkově řízených modelů aut, metr vysoké Sochy Svobody z kousíčků Lega a s několika pohodlnými gauči.“ Jiné společnosti pyšně chválily rozšiřování svých produktových řad - limitované série!, extra křehké provedení! - jako důkaz vynalézavosti, přičemž vlastně jen „vykuchávaly“ prodeje.
Dost na to, aby se skuteční novátoři vyděsili. Vezměte si třeba Andyho Grova, bývalého předsedu polovodičového obra Intelu, jehož troufalé návrhy pomohly v osmdesátých letech zachránit americkou výrobu čipů před náporem japonské konkurence. „Mám za to, že se slovo inovace stalo zprofanovaným, obsahově prázdným a nesmyslným,“ říká Grove. „Nesnáším mechanismus, který vyplivává takové blázniviny, protože se o nich mnohem snáze mluví, než se uskutečňují.“
Nepřekvapí, že po všem tom humbuku zjevně nastává etapa rozčarování z inovací. Dle každoročního průzkumu pořádaného časopisem BusinessWeek a Boston Consulting Group (BCG) mezi vyššími řídícími pracovníky jen 46 procent letošních respondentů prohlásilo, že jsou spokojeni s návratností výdajů na inovace, kdežto v roce 2006 jich bylo spokojeno 52 procent. Je možné, že kvůli nespokojenosti není pro řídící pracovníky inovace už takovou prioritou: jen 23 procent odpovídajících ji v letošním výzkumu označilo za svůj nejvyšší zájem, což znamená výrazný pokles z loňských 32 procent. James P. Andrew, vyšší viceprezident firmy BCG, který stojí v čele její inovační praxe, je přesvědčen, že výsledky odrážejí to, čemu říká inovační únava. „Když si promluvíte s lidmi, kteří se jí zabývají už nějakou dobu,“ poznamenává Andrew, „řeknou vám, že trvá léta. Zásadně firmu proměňuje.“

Šéfové společností, které jsou na letošním seznamu časopisu BusinessWeek a firmy BCG zachycujícího nejnovátorštější koncerny světa, přiznávají, že k vývoji průlomových výrobků, vylepšení provozních postupů a vypracování nových podnikatelských modelů nedochází ze dne na den. Místo toho, aby spoléhali na triky nebo postupné rozšiřování výrobkových řad, snaží se budovat organizace, jež jsou schopny vytrvale inovovat. Chápou, že to vyžaduje dlouhodobé riskování a investice. A soustředí se na opravdu důležité věci, jako je přijímání nejtalentovanějších zaměstnanců a vytváření takového prostředí, které potřebují k úspěchu. „Můžete to skutečně zkomplikovat, anebo opravdu zjednodušit,“ míní Arthur D. Levinson, předseda a generální ředitel Genentechu, nejvýznamnější biotechnologické společnosti na světě. „Chcete-li novátorské prostředí, zaměstnejte inovativce, poslouchejte, když vám říkají, co potřebují. A dejte jim to.“
Čím to, že se tolik dlouholetých snah minulo účinkem? Řada firem si zvolila zkratky, když chtěla rychle reagovat na tektonické změny v podnikatelském prostředí. Manažeři, kteří po propadu internetového podnikání koncem devadesátých let snížili výdaje na výzkum a vývoj, najednou nad prázdnými produktovody lomili rukama. Noví asijští konkurenti jim agresivní tvorbou cen dávali co proto. A rušivé vlivy nových internetových modelů podnikání - počínaje vyhledávacími reklamami Googlu a konče službou iTunes firmy Apple - jen urychlily cyklus změn. Vzkaz se zdál jasný: rychle inovujte, nebo zemřete. Proto mnoho vedoucích pracovníků skočilo po fajnových programech, jež slibovaly, že podpoří vznik milionových nápadů. Jiní vyjádřili jen slovní podporu, ale po všech těch řečech nerealizovali skutečné investice.
Na celém tom vytváření nápadů (a nošení pláštěnek) asi není nic špatného. Úsilí vytáhnout lidi z jejich pohodlné rutiny může k podněcování nápadů notně přispět. Když to ale nebude spojeno se zásadnějšími změnami, žádná z těchto snah nikam nepovede. Někteří si naštěstí začínají tento fakt uvědomovat. „Tvrdá práce není tak sexy jako uhlazená slova,“ konstatuje Anthony z firmy Innosight, „ovšem společnosti, které o tom opravdu přemýšlejí chytře, vytvářejí struktury a realizují investice, díky nimž to nebude sezónní móda, ale úsilí na celé desetiletí.“

Do inovační alchymie fušovaly dokonce i některé ze společností, které jsou nejvíce ukotvené v realitě. V rámci intenzivních snah o podporu průlomů přizval General Electric poradce různého ražení - včetně choreografky Twyly Tharpové, která vedla tvůrčí dílny v podnicích. Některé z nich, například improvizační cvičení, mohou být „velkou švandou“, poznamenává marketingový ředitel GE Dan Henson, „ale nejsem si jist, zda jsme získali nějaké ponětí o tom, jak změnit škálu výrobků nebo jak inovovat.“
V současnosti se na zjišťování zákaznických potřeb intenzivněji podílejí externisté GE. Společnost rovněž poskytuje svým zaměstnancům ve vedoucích funkcích zjevně správnou formu školení v oboru inovací. Vzdělávací programy řídících pracovníků pomáhaly celá léta dodávat firmě zdánlivě nekonečnou řadu schopných lídrů. Loni se inovace stala součástí studijního programu vyšších manažerů ve slavném školicím centru GE v Crotonville ve státě New York. Záměrem je, aby vrcholní manažeři padesáti největších divizí měli možnost diskutovat a učit se techniky, které budou stimulovat růst uvnitř organizací. O inovační úsilí GE se donedávna staral hlavně podnikový marketingový tým.
Ještě je příliš brzy na to, aby bylo možné říci, zda se program GE osvědčuje. Jak ukazuje Genentech, vhodná péče a pěstování tvořivé kultury u zaměstnanců vyžaduje mnohem více než pouhé školení. Je zapotřebí klást neustálý důraz na oddanost inovacím. Od založení v roce 1976 umožňuje Genentech svým badatelům, aby publikovali výsledky zkoumání v odborných časopisech, což je významnou součástí prestiže každého vědce. Tím se Genentech odlišuje od většiny farmaceutických koncernů, které pečlivě střeží tajemství výzkumů. Proto může Genentech při získávání špičkových vědců soupeřit se světovými univerzitami typu Harvardu a Stanfordu. To Genentechu pomohlo v tom, že nedávno vyvinul velmi úspěšné přípravky, jako je Lucentis, který léčí hlavní příčiny slepoty. Tento lék, jenž byl schválen v polovině roku 2006, měl roční prodeje ve výši 380 milionů dolarů, čímž se stal jedním z nejúspěšnějších přípravků Genentechu vůbec.
Nejlepším společnostem se daří udržovat rovnováhu mezi několika hlavními programy, jejichž cílem je přimět zaměstnance, aby jinak přemýšleli, a zásadnějšími procesy zajišťujícími skutečné provádění. Například počítačová IBM na sebe loni upozornila akcí nazvanou InnovationJam. Online myšlenkové sešlosti se zúčastnilo 150 tisíc zaměstnanců, obchodních partnerů a dokonce i zákazníků IBM, kteří probírali nové oblasti, kde by se mohly dobře využít firemní technologie. Generální ředitel Samuel J. Palmisano později finančně podpořil deset nejlepších nápadů. InnovationJam ovšem trval jen pár dní. Po zbytek roku se IBM soustředí na dlouhodobější inovování. Řídí tři tisíce pracovníků ve výzkumu a vědci z této divize pomáhají při každodenním vývoji výrobků. Jsou dokonce i ve styku se zákazníky, jimž pomáhají řešit ty nejobtížnější problémy. Kromě toho vytvořila firma čtyři rozdílné programy, z nichž by se měly líhnout nové nápady přesahující rámec jen jedné obchodní jednotky. Každý z těchto programů je určen k rozvíjení nápadů dle časových horizontů a výnosového potenciálu, počínaje miliardovými obchody a konče menšími technologiemi, které IBM pomáhají k větší prozíravosti.
Jedním z nejvýznamnějších poučení, kterého se řídícím pracovníkům dostalo v posledních letech, je rada, aby se společnosti do inovací nepouštěly samy. Podniky stále více přitahují do inovačních sítí obchodní partnery a dodavatele. Tím se do procesu zapojuje více hlav a urychluje se vývoj výrobků. Takovéto druhy externí spolupráce, jež se dříve považovaly za neobvyklé a riskantní, se teď považují za nutné, ba dokonce rutinní způsoby podnikání.
Jedním z nejlepších vzorů je Boeing. Jeho letoun 787 Dreamliner, který má opustit tovární haly v červenci, je technickým divem. Protože je vyráběn z kompozitních a lehkých materiálů, má spotřebovávat o dvacet procent méně paliva než současná proudová letadla a pasažérům má nabídnout lepší komfort (včetně kvality vzduchu v kabině).
Avšak Boeing by toho všeho nemohl dosáhnout sám. Tento obr leteckého a kosmického průmyslu dříve řídil do všech detailů navrhování a výrobu leteckých dílů; což byl drahý přístup, který přispěl k tomu, že se výrobní rozpočet jeho předchozího letounu (Boeingu 777) zdvojnásobil ze šesti na dvanáct miliard dolarů. Tentokrát si Boeing uvědomil, že skutečná technologická inovace by byla možná jen za rozumnou cenu, kdyby se o riziko podělil s partnery. Hodně navržených detailů mají na starost dodavatelé z Japonska a Itálie. Křídla vytváří společnost Mitsubishi Motors se sídlem v Tokiu, kdežto italská Alenia Aeronautica vyrábí zadní část trupu a výškovky (křidélka na ocase letadla).
Tak obrovská změna v přístupu Boeingu nebyla vůbec snadná. „Bylo nám po chuti hledat lepší nápady mimo firmu? Nebylo,“ přiznává Mike Bair, viceprezident programu 787, „hodně lidí u nás to vnímalo jako ztrátu řízení.“
Jedním z klíčů k úspěchu byla pečlivá pozornost, jakou společnost věnovala řízení změny kultury. Aby manažeři Boeingu měli jistotu, že dodavatelé postupují vpřed, společnost vytvořila celosvětovou „partnerskou radu“, tým vyšších řídících pracovníků z každé firmy, kteří se osobně každých šest týdnů scházeli a pomáhali řešit nové potíže. Jakmile se výroba letadla rozjela, Boeing vyslal týmy techniků od jednoho dodavatele k dalšímu. Tito technici působí jako putující podnikoví poradci a dělí se o nejlepší zkušenosti. Sázka na spolupráci se zjevně vyplácí. Délka vývoje se zkrátila asi o rok. To pomáhá udržovat náklady na nízké úrovni - jak na straně Boeingu, který do letounu vloží odhadem od šesti do osmi miliard dolarů, tak na straně zákazníků, jež jedno letadlo vyjde přibližně na 130 milionů dolarů. To je zhruba stejná cena jako za aeroplán z osmdesátých let. Objednávky přepravců na nové proudové stroje se množí: v dubnu přesáhl počet objednaných boeingů v rekordním čase číslo pět set.
Změna přístupu každé společnosti k inovaci se nemusí projevit naplno, pokud ji celou vahou neprosazuje generální ředitel. Může to znamenat nutnost zaobírat se komplikovanými detaily, aby se věci dostaly do správných kolejí. Například první věc, již udělal Robert Iger poté, kdy byl v roce 2005 jmenován do funkce prezidenta a vrchního výkonného ředitele společnosti Disney, bylo, že zrušil centrální podnikovou kancelář pro strategické plánování. Tu řídil blízký spojenec odstupujícího prezidenta Michaela D. Eisnera. Šéfa kanceláře považovali někteří zasvěcenci za překážku při pronikání novátorských nápadů k hlavě podniku. Namísto toho se Iger rozhodl pro menší centrální skupinu a mnoho lidí z týmu přesunul do obchodních jednotek, aby mohli být dění blíž.
Téměř okamžitě se začaly rodit nápady. Ve videoherní divizi zvýšil Disney výdaje na výrobu nových programů, na akvizice herních studií navýšil částku ze 130 na 350 milionů dolarů.
Iger však nezůstal jen u toho. Aby dokázal, jak vážně to s inovací myslí, sám se zapojil do vytváření her. Když Disneyho divize Buena Vista Games začala zvát vývojáře ze vzdálených pracovišť do firemního sídla v kalifornském Burbanku na půldenní summity, Iger se jich účastnil tak často, jak jen mohl. A nebyl pouhým pozorovatelem, který se krčí vzadu. Vývojáři mu dávali náměty na hry; on na to reagoval. „Nedovedete si představit, jakou energii dodává vývojářům, když mohou být v přímém styku s velkým šéfem,“ prohlašuje Graham Hopper, vyšší viceprezident a generální ředitel Buena Vista Games, „tam, kde působí, se vracejí s úplně novým smyslem pro výsledek.“
Po Igerově nástupu se zábavní gigant prosadil jako jedno z nejčipernějších studií. Během několika týdnů po jmenování Iger vyhlásil, že Disney bude prvním studiem, jež bude nabízet televizní pořady na novém video iPodu. Dohoda byla vypracována během několika dnů, což se vymykalo pomalému procesu rozhodování u Disneyho. Průbojnější Disney ohromil Wall Street. Od doby, co se Iger dostal do čela, cena akcií vzrostla o 48 procent.
Poučení? Pokud jde o inovaci, nevedou k ní zkratky ani žádná kouzla. Správné struktury, postupy a lidé na svém místě by měli být samozřejmostí - nikoli výjimkou. Inovace rovněž vyžaduje inspirativní vedení. Řídící pracovníci musejí k realizaci nových nápadů uvolnit zdroje a mít odvahu riskovat. Nemluvit jen o jejich významu. „Zamyslete se, jak často jste osobně coby odpovědní lidé riskovali a dali požehnání nápadu, který byl skutečně nezvyklý, nebo jste složili poklonu člověku, který udělal tento první krok,“ poznamenává Grove z Intelu, „v takových případech podněcujete změnu. A to nic nestojí.“

25 nejnovátorštějších společností světa Při sestavování letošního seznamu se firma Boston Consulting Group (BCG) obrátila na téměř 2500 řídících pracovníků na celém světě, aby zvolili společnosti, jež jsou v současném podnikání nejvíce průkopnické. Není překvapením, že znovu zvítězily firmy Apple a Google. Avšak do první pětadvacítky se dostalo několik nových jmen: například Walt Disney se vyhoupl na osmé místo díky efektu Steva Jobse (počátkem roku 2006 získala firma myšáka Mickeyho i studio Pixar) a koncern Boeing vytáhl na 21. místo její revoluční proudový letoun 787 Dreamliner.
Objevily se rovněž známky toho, jak odolná může být firemní reputace. Wal-Mart sice na jedenáctém místě trpí pomalým růstem, ale dosud budí respekt inovacemi v dodavatelském řetězci. Dell zdobí novátorská aureola díky účinnému modelu přímých dodávek spotřebitelům, i když se jen horko těžko přizpůsoboval měnícímu se počítačovému trhu, a spadl ze čtrnáctého na dvaadvacáté místo.
V říjnu 2006 poslala firma BCG elektronicky dotazník do 1500 největších světových korporací, určených dle tržní kapitalizace. Vyzvala je, aby jej předali svým deseti vrcholovým manažerům, kteří mají na starosti inovaci. My jsme dotazník rozeslali rovněž vyšším řídícím pracovníkům, kteří jsou členy marketingového poradního výboru časopisu BusinessWeek (online čtenářské skupiny) a přes e-mailový bulletin Knowledge@Wharton. Účast byla dobrovolná a anonymní. Průzkum - dvacítka obecných otázek o inovaci a dvanáct nepovinných dotazů zaměřených na hodnotící ukazatele - byl ukončen v březnu. Celkem odpovědělo 2468 řídících pracovníků. Abychom se vyvarovali nechtěné „vaty“ při hlasování, byly vyřazeny hlasy, jež účastníci poslali vlastním společnostem, a respondenti byli vyzváni, aby určili nejnovátorštější společnost mimo své odvětví.
Rozšířený seznam prvních Top 50 společností, žebříčky dle odvětví a další podrobnosti o naší metodice a analýze BCG lze najít v angličtině na adrese businessweek.com/go/innovativecompanies/

Analýza byla provedena a data byla poskytnuta ve spolupráci s firmou Boston Consulting Group za použití její metody zkoumání inovace BCG-ValueScience spolu s daty ze systému Compustat® společnosti Standard & Poor’s a firemními zprávami. Vazby jsme uvolnili tím, že jsme porovnávali jednoleté celkové výnosy akcionářů v období od 30. prosince 2005 do 29. prosince 2006.
*Akciové výnosy jsou počítány v celoročním poměru od 31. prosince 2001 do 29. prosince 2006 a zahrnují cenové zhodnocení a dividendy. Souhrnná tempa růstu u provozních marží vycházejí z dat z června 2006, jak byla původně uvedena. Provozní marže je provozní zisk před zúročením a zdaněním jako procento tržeb. Tam, kde je to možné, používají se čtvrtletní nebo pololetní data, aby se výkon z roku před červnem přiblížil prosinci 2006. Finanční údaje jsou kalkulovány v místní měně.
Kalkulace souhrnných ročních temp růstu nebyla možná, když obě čísla byla záporná.
^ Nedostatečná data Tabulka s. 55:
Pořadí v roce 2007 / Pořadí v roce 2006 / Důvod / Akciové výnosy, 2001-2006* / Růst marže, 2001-2006*
1 1 Apple Už třetí rok za sebou je novátorskou firmou číslo jedna, je mistrem v projektování produktů i prodejen. Bude pokračovat série úspěchů i teď, když Apple proniká na trh mobilních telefonů? 50,60 -

2 2 Google Vyhledávací inzerci nevymyslel, ale vyzvedl ji do současných výšin. Slavný chaotický inovační proces způsobil, že se Google pustil do všeho možného, od rozhlasových reklam až po online kancelářský software. -^ -^

3 4 Toyota Motor Převaha Toyoty v hybridních vozech by mohla v příštích čtyřech letech vést k prvnímu elektromobilu napájenému ze sítě. Firma je jedničkou mezi výrobci aut a její neustálý zlepšovací proces je kopírován všude na světě. 20,50 5,21

4 6 General Electric Snaha generálního ředitele Jeffa Immelta o dosahování „průlomů v představivosti“ nebo příležitostí k růstu o 50 až 100 milionů dolarů vede GE stále více na rozvíjející se trhy a k zelené technologii. 1,11 1,36

5 5 Microsoft Pro některé lidi je Microsoft spíše rychlým následovníkem než vůdčím novátorem. Přesto díky rozpočtu softwarového obra na výzkum a vývoj vznikají výtvory, které pomáhají zajišťovat hegemonii systémů Windows a Office. 0,83 -3,04

6 7 Procter & Gamble Po letech pátrání po nových výrobcích mimo zdi svých podniků P&G zmapoval inovační výhody světových regionů. Vrchní výkonný ředitel A. G. Lafley prosazuje razantnější nové nápady. 12,20 3,70

7 3 3M Legendární upomínkové bločky Post-it jsou jen jedním z mnoha výtvorů firmy 3M, mezi něž patří vše od zubních výplní až po střešní šindele. Další položkou na seznamu jsou diagnostické testy infekčních nemocí. 7,77 5,49

8 43 Walt Disney Prezident Bob Iger znovu podněcuje tvořivou kulturu Disneyho a dusí byrokracii. Firmě Disney pomohly k vzestupu na našem seznamu takové kroky jako zpřístupnění pořadů televize ABC na iTunes a akvizice Pixaru. 11,71 7,35

9 10 IBM Loni tento kolos z oboru technologických služeb zorganizoval online brainstorming za účasti 150 tisíc lidí, aby vymýšleli nové nápady. Každoročně pořádá sympozia s externisty kvůli spolupráci na prognózách. -3,48 4,97

10 13 Sony Tento tradiční výrobce technologického hardwaru věnuje více zdrojů softwaru. Aby jeho konzole PlayStation 3 přestala být krabicí v obýváku a stala se virtuální branou, vytvořil 3D online svět. -2,62 1,14

11 20 Wal-Mart Stores Wal-Mart se potýká s růstem. Avšak k vzestupu na našem seznamu mu pomohly jeho „zelené“ akce, jako například využívání jeho vlivu coby největší maloobchodní společnosti na světě, aby dodavatelé snižovali plýtvání obaly. -3,35 3,54

12 23 Honda Motor Honda, v jejímž čele stojí bývalý šéf výzkumu a vývoje, je známá automobily s účinným spalováním. Ovšem její ekologický přístup se neomezuje jen na automobily. Dalšími výrobky jsou solární panely a tryskáč s nízkou spotřebou paliva. 13,61 0,38

13 8 Nokia Aby posílili prodeje na rozvíjejících se trzích, manažeři tráví čas přímo u místních zákazníků. Tak vznikly prvky pro negramotné uživatele, jako je telefonní seznam v mobilu založený na obrázkovém pojetí. -9,24 4,37

14 9 Starbucks Padesát pracovníků výzkumné a vývojové skupiny tohoto řetězce kaváren vytvořilo loni osm nových příchutí. Síť rovněž založila vlastní hudební značku a spolupracuje s externími partnery při vydávání knih a natáčení filmů. 30,04 1,51

15 22 Target Nad svými diskontními konkurenty Target vyniká tím, že prodává výrobky inspirované designéry. Odlišil se i novátorským marketingem: koupil například všechny inzeráty v jednom vydání časopisu The New Yorker. 7,55 4,23

16 16 BMW Společnost je pevná, přitom pružná a pohotově reaguje. Její zaměstnanci jsou vybízeni k tomu, aby „porušovali pravidla“ s cílem snižovat náklady nebo prosazovat atraktivní nápady, jako je kupé Z4, které výše postavení zpočátku zatracovali. 4,30 -1,23

17 12 Samsung Electronics Samsung má nadále předstih v intenzivním investování do nových zařízení a výrobních systémů. V současnosti se soustředí na sbližování technologií a telefonních prvků. 36,24 8,07

18 11 Virgin Group Většina ze součástí skupiny, například sítě kreditních karet nebo mobilní virtuální sítě, podporuje spolupráci: Virgin dodává branding a službu zákazníkům, kdežto partneři vkládají většinu hotovosti. neveřejné neveřejné

19 17 Intel Největší světový výrobce čipů postupuje ve zdravotnictví rázně vpřed. Nedávno předběžně představil svůj zatím nejvýkonnější procesor a plánuje výstavbu závodu v Číně za 2,5 miliardy dolarů. -7,57 12,55

20 21 Amazon Tato online maloobchodní firma inovuje obchodní model, když technické zázemí mění v digitální službu, která půjčuje počítačový výkon a skladový prostor jiným subjektům. 29,53 - 21 70 Boeing Se strojem 787, který změní hru, Boeing inovuje způsob projektování, financování a výrobě letadel. Nový dopravní letoun, navržený inženýry tří světadílů, dosahuje rekordů v prodejích. 19,91 -4,23 22 14 Dell Firma si udělala jméno modelem postaveným na přímém prodeji a efektivní kompletací osobních počítačů. Dnes se však většina dění odehrává v maloobchodních prodejnách a v oblasti laptopů; Dell hledá cesty, jak se tomu přizpůsobit. -1,59 -5,24 23 27 Genentech Genentech vytvořil biotechnologický průmysl a od té doby drží laťku proklatě vysoko. Zdrojem úspěchu je risk v oboru nevyzkoušených lékových technologií a jejich následná přeměna v trháky. 24,50 32,40 24 18 eBay Byl průkopníkem individuálního internetového obchodování. Když se stěžejní podnikání eBay zpomalilo, koupila internetový telefonní fenomén Skype. Kardinální nezodpovězenou otázkou je, zda je možné si inovaci koupit. 12,45 4,91 25 28 Cisco Systems Společnost, dlouho známá svými úlovky v oblasti fúzí a akvizic, získává věhlas v inovaci, přerůstá obor síťových zařízení a vstupuje do oblastí, jako jsou drahé videokonferenční systémy s vysokou rozlišovací schopností. 8,58 205,04 Disney dlouho sází na krátké filmy Pod Igerovým vedením dává slibným talentům šanci vyniknout Když se kreativní ředitel společnosti Walt Disney John A. Lasseter nedávno pustil do hledání někoho, kdo by režíroval Disneyho vysokorozpočtový animovaný film Americký pes (American Dog), oslovil Chrise Williamse, jenž měl celovečerní film režírovat poprvé. V této oblasti měl zkušenosti hlavně s dramaturgickou přípravou filmů jako Strašpytlík (Chicken Little). Pro Williamse to byla velká změna, ale Lasseterovi se to, co viděl v Golgově hostu (Golgo’s Guest), líbilo. Šlo o podivný pětiminutový filmeček, který Williams režíroval a ve kterém vystupoval osamělý ruský voják, k němuž přiletí na návštěvu létající talíř.
Williamsův krátký film vznikl v rámci ambiciózního Disneyho programu natáčet pětiminutové „kraťasy“ a vlít trochu tvůrčí energie do kdysi vychvalovaného animačního studia. To bylo na dně po takových zklamáních, jako byly snímky U nás na farmě (Home on the Range) a Medvědí bratři (Brother Bear). Tím, že si tvůrčí pracovníci na střední úrovni mohou vyzkoušet režii, program slouží jako zkušebna pro mladé talenty a nové způsoby tvorby celovečerních opusů. Rizika jsou malá: výroba těchto krátkých kusů stojí maximálně dva miliony dolarů oproti celovečerním filmům, jež obvykle přijdou na nejméně sto milionů. „Je to byznys, jemuž jdou k duhu nové nápady a lepší způsoby práce. Můžeme dělat obojí a zároveň efektivně využívat náklady,“ prohlašuje prezident Disneyho animační divize Edwin E. Catmull.
Program krátkých filmů je názornou ukázkou toho, jak Lasseter a Catmull vlévají firmě Disney novou krev do žil. Tito dva carové tvořivosti přišli z Pixar Animation Studios, které Disney loni získal za 7,4 miliardy dolarů. V pozoruhodné sérii sedmi trháků natočených během jedenácti let Pixar rovněž zdokonalil umění krátkometrážní tvorby a získal šest Oscarů.
V rámci Disneyho programu založilo toto bývalé duo z Pixaru „tvůrčí trust“ zkušených režisérů, kteří radí filmařským nadějím. Pomáhají vybírat slibné krátké filmy k realizaci, a pak dohlížejí na jejich natáčení. Program „animáčů“ se rovněž využívá k tomu, aby se ostříleným animátorům předváděly nové triky. V jednom ze šesti právě vznikajících krátkých filmů - v Baladě o Nessie (The Ballad of Nessie), o slavné lochnesské příšeře -, vystupují postavy ve skotských sukních. Jde zčásti o cvičení, které má animátorům pomoci, aby si zlepšili dovednosti při kreslení tkaniny, aby vypadala dosti autenticky.
Prvním krátkým filmem, který přijde do kin, je rozpustilá komedie Jak si doma udělat biograf (How to Hook Up Your Home Theater), v níž se klasická disneyovská postava Goofy nešikovně snaží učinit z domova palác zábavy. Snímek bude spolurežírovat bývalá scénáristka Stevie Wermersová, jež se má stát první ženou pověřenou režií disneyovského animovaného filmu. Tento film bude zkouškou Lasseterovy strategie obnovit Disneyho tradiční využívání ručně kreslené animace - což mu, jak Lasseter doufá, pomůže vyniknout v záplavě filmů vytvářených na počítačích.
Program je návratem do Disneyho minulosti. Ve třicátých letech 20. století byl Walt Disney průkopníkem krátkého filmu, který jeho animátoři tvořili, aby nevyšli ze cviku, když čekali na dokončení scénáře Sněhurky a sedmi trpaslíků. Kousek tohoto nového programu je určen dokonce i zaměstnancům, kteří se neživí kreslením. Ten, kdo vstoupí do „Klubu kraťasů“, od sekretářky po zaměstnance technické podpory, může získat přístup k počítačové workstation, aby zde ve volném čase vytvořil pětiminutový kreslený film. Filmečky do kin asi nepřijdou, ale mohly by napomoci tomu, aby u každého pracovníka vyvolaly zaujetí pro to, co dělá. První hybatel v mobilech Jak Nokia prodává telefony v rozvojovém světě**
Při hledání možností, jak mobily přiblížit praktickému životu lidí v rozvojových zemích, putoval finský kolos Nokia do odlehlých koutů zeměkoule. Od úzkých uliček Bombaje až po rozlehlé slumy v Nairobi. Výsledkem je spousta nových prvků, které byly speciálně vytvořeny pro místa s drsným podnebím a ještě drsnějšími životními podmínkami. Příklady? Společnost vytvořila prachutěsné klávesnice - velmi důležité v zemích, kde je sucho a horko a kilometry nedlážděných silnic, jak zjistili vedoucí pracovníci Nokie třeba při návštěvách u indických zákazníků. Takové inovace pomohly Nokii k tomu, že v roce 2006 měla v Indii prodeje ve výši 3,7 miliardy dolarů, čímž se finská společnost stala jedničkou na nejrychleji rostoucím světovém trhu mobilních telefonů.
Avšak „nokiácké“ iniciativy určené pro rozvíjející se trhy dalece přesahují tradiční inovaci výrobků. V současnosti též firma opouští vyšlapané cesty v tom, jak nabízí, distribuuje a prodává telefony v rozvojových zemích. V Indii dle samotné Nokie existuje pro její telefony 90 tisíc prodejních míst, moderními obchody počínaje a provizorními kiosky konče, tedy ještě víc než 40 tisíc prodejních míst v Číně. To ztěžuje kontrolu toho, jak jsou tyto výrobky předváděny a nabízeny spotřebitelům. „Musíte vědět, kde lidé žijí, jaké jsou nákupní vzorce,“ uvádí Kai Oistamo, výkonný viceprezident a generální ředitel pro mobilní telefony. „Musíte používat tamní dopravní prostředky, abyste se dostali přímo k lidem - dokonce i jízdní kola a rikšy.“
Aby firma ovládla indický venkov, vystrojila flotilu nákladních automobilů s charakteristickou modrou barvou Nokie, které brázdí rozryté venkovské silnice. Pracovníci firmy s těmito pohyblivými reklamami parkují ve vsích, často ve dnech, kdy se konají trhy nebo slaví svátky. Tam, uprostřed nashromážděného davu, zástupci Nokie podávají základní informace o fungování telefonů, a jak je nakupovat. Nokia tuto koncepci rozšířila i o malé dodávky, které se dostanou do ještě odlehlejších míst.
Při nedávné návštěvě nairobijských slumů zjistili členové „rozvojového“ týmu něco, co jim může pomoci zvýšit prodeje zákazníků, kteří nemají přístup k úvěrům. Při rozhovorech s obyvateli chudinských částí se vyslanci dozvěděli, že lidé vytvářejí nákupní kluby, kam společně ukládají peníze a mobily kupují postupně, až dojde na všechny. Členové losují o pořadí, v jakém budou telefony dostávat. Nokia teď hledá cesty, jak tuto formu samofinancování podpořit. Komunitní spoření je naprosto odlišné od výroby mobilních telefonů, ale Nokia ví, že musí zkoušet nejrůznější nápady, pokud chce získat část z příští miliardy zákazníků tohoto odvětví.