Doba decentralizace zřejmě skončila
Velké české firmy postrádající výrazný vliv zahraničního strategického vlastníka připomínají, až na čestné výjimky, přetučnělé domácí mazlíčky neschopné rychlejšího pohybu ani výrazného hnutí mysli. Tento handicap souvisí spíše než s penězi s know–how a kvalifikací manažerů, nicméně na výkonnost firem má minimálně stejný vliv jako často zdůrazňovaná podkapitalizovanost. Našlapáno. Mezinárodní poradenská firma Roland Berger & Partner zkoumala systém řízení velkých českých firem s více než tisícem zaměstnanců a srovnávala je s obdobnými podniky v západní Evropě. Prvotní poznatek hovoří o nabobtnalosti a neefektivnosti řídících struktur domácích firem. „České společnosti mají výrazně vyšší počet pracovníků ústředí, ačkoliv stupeň centralizace činností je podstatně nižší než na Západě, tvrdí výkonná ředitelka české pobočky Roland Berger & Partner Martina Mannová. „V analyzovaných společnostech tvoří lidé z ústředí asi osm procent celkového počtu pracovníků, zatímco v německých společnostech obdobné velikosti je to v průměru půldruhého procenta. Od účetnictví ke controllingu. V účetnictví a financích převládají v ústředí českých firem klasické administrativní činnosti, zvláště účetní uzávěrka a účtování hmotného investičního majetku. V západní Evropě jsou tyto činnosti decentralizované, ústředí se soustřeďuje zejména na zpracování konsolidovaných uzávěrek a optimalizaci daní, samozřejmě včetně poradenství pro nižší složky. Finanční řízení je u nás evidentně poddimenzované, stejně jako – pokud vůbec existuje – řízení rizik, kalkulace investic a efektivnosti výroby i podnikové plánování. To vše patří pod takzvaný controlling, jehož význam v západních firmách trvale roste. Úseky controllingu získávají stále větší význam při optimalizaci portfolia společností a rozhodování o fúzích a akvizicích. Strategické plánování, které bývá na Západě často spojeno s controllingem, organizací a plánováním do jednoho štábního útvaru, se v České republice vyskytuje pouze u největších firem, u ostatních buď vůbec chybí, nebo existuje čistě formálně. Právo jako poradenství. Právo je další činností, jejíž už tak velký význam se v zahraničních společnostech dále zvětšuje. Jde téměř výhradně o centrální činnost, jejímž cílem je mimo jiné poradenství pro nižší složky. Trvá boom pracovních příležitostí pro právníky s kvalifikací pro oblast fúzí a akvizic. V České republice je většina právníků v decentrálních jednotkách. Podobně rozptýlená – v centru i v podřízených společnostech – je kontrola a revize (vnitřní audit). Naproti tomu v západní Evropě je zřetelný trend vytvářet zvláštní kontrolní a revizní jednotky pracující z pověření představenstva či dozorčí rady a zároveň poskytující servis nižším složkám. Prakticky všechny podniky uvádějí, že i při vyšším počtu pracovníků je tato vysoce centralizovaná činnost velmi efektivní. Projektová metoda. Také výzkum a vývoj západní společnosti většinou vyčleňují do speciální divize. Ta využívá projektového způsobu práce, tedy také zapojení pracovníků z jiných úseků do řešení konkrétních úkolů. U nás tento systém uplatňují jen největší firmy. Celkově je výzkum a vývoj v České republice poddimenzován, a to především z finančních důvodů. Naproti tomu předimenzovaný je u nás technický a výrobní úsek. V centrálách zahraničních holdingů schází, v ostatních společnostech je slabě početně zastoupen a pracovníci ústředí jsou většinou přímo zapojeni do projektů v nižších organizačních složkách. Naopak nákup je ve vyspělých zemích – mimo jiné v důsledku rozvoje informačních technologií – stále víc centralizován, přičemž je obvyklé rozdělení na centrální nákup a decentrální logistiku. V Česku se strategické řízení dodavatelů vyskytuje jen u několika největších firem. Lean management. Z praxe velkých zahraničních firem lze usuzovat, že doba decentralizace skončila. Což ovšem neznamená bobtnání centrál. „Evidentní je trend ke štíhlým a efektivním centrálám velkých společností (lean–management). V tradičním pojetí patří mezi jejich funkce finance, controlling, strategie a plánování, právo, daně, pojištění, komunikace a PR, personalistika. Řada úseků je vyčleňována do samostatných jednotek, často i mimo společnost (outsourcing), říká Frank Preuss za společnosti Roland Berger & Partner, jeden z autorů studie Multi Business Management. Preuss mluví o čtyřech základních strategických modelech koncernů: „Těžká váha , využívající integrované finanční síly vůči externím subjektům (vláda, konkurence, finanční trhy), model uvolnění hodnot („Levně koupit a dostat do oběhu ), multiplikační model („Dělat více, když to bude velmi dobré ) a kombinovaný alchymistický model („V první hře sesbírat trumfy a ve druhé je vynést ). CGIP, VW, VEBA. Pro dlouhodobou tvorbu hodnot jsou perspektivní poslední tři modely. Přičemž zatímco uvolňovatelé hodnot se zaměřují především na management portfolia (Shareholder Value), multiplikátoři a alchymisté na zákazníka a inovace. Konkrétní typ řízení jde napříč těmito modely, i když lze říci, že uvolňovatelé hodnot inklinují spíše k finančnímu holdingu, multiplikátoři k operativnímu a alchymisté ke strategickému řízení. Příkladem uvolňovatele hodnot je francouzská CGIP se strategií nakoupit podhodnocené společnosti, restrukturalizací zajistit růst a prodat je někomu, pro koho představují vyšší potenciál hodnot. Klasickým multiplikátorem je Volkswagen s akvizicemi konkurence i investicemi na zelené louce nebo Total, který velkými projekty v oblasti uhlovodíků expanduje do výrob předcházejících jeho hlavní činnosti. Alchymistou je německá VEBA získávající dominantní pozici kombinací investic do komplementárních činností. Tak tomu bylo, když přenesla schopnost provozovat síť a spravovat velký počet zákazníků z energetiky do telekomunikací.
