A. G. Lafley, výkonný ředitel P&G...
Celý podtitul:
A. G. Lafley, výkonný ředitel P&G, se bez ohledu na celosvětově klesající trhy cele soustředí na firemní růst
V tak obtížné situaci, jako je ta současná, nebyl A. G. Lafley od okamžiku, kdy se v roce 2000 stal výkonným ředitelem společnosti Procter & Gamble. Cena akcií největšího světového výrobce spotřebního zboží klesla od loňského podzimu o třetinu. Američtí spotřebitelé stále častěji nakupují privátní značky místo dražších výrobků firmy Procter & Gamble, jakými jsou Tide, Gillette či Pampers. Hospodářská recese se navíc přelévá i do rozvojových zemí, kde prodeje výrobků P&G zaznamenávaly nejvyšší nárůst. Přesto se nezdá, že by Lafley rezignoval. Tento jedenašedesátiletý muž se sešel s redaktorem BusinessWeeku Rogerem O. Crockettem ve své kanceláři v Cincinnati a hovořil s ním o řízení v době recese. Uvádíme editovaný a zkrácený záznam rozhovoru:
O výdajových prioritách I nadále investujeme do nejsilnějších oblastí naší společnosti. Zaprvé nešetříme výdaji na porozumění přáním zákazníků. Dále to jsou investice do inovací. V roce 2009 zvýšíme objem kapitálových investicí do nových vývojových a výrobních technologií. Na třetím místě je vytváření značky, branding. V současné době utrácíme za reklamu méně, protože ceny inzerce v masmédiích klesly, přesto oslovujeme zákazníky větším množstvím reklamy.
O úspěšnosti výrobků V našem oboru uspěje pouze patnáct až dvacet procent výrobků. Úspěšnost výrobků P&G dosahuje něco málo přes 50 procent. V devadesátých letech jsme však byli na uvedené průměrné úrovni odvětví. Zlepšili jsme míru naší úspěšnosti díky zprůhlednění a zjednodušení procesu zavádění inovací. Vytvořili jsme metody kontroly s jasnými ukazateli pro každou fázi procesu – od nápadu, přes jeho vývoj, až po komercionalizaci. Pokud se zdá, že projekt nebude úspěšný, upustíme od něj. Poučíte se mnohem více z neúspěchu než z úspěchu. Rozhodující ovšem je upustit od neperspektivního projektu rychle, levně a neopakovat stejnou chybu dvakrát.
O strategii vysokých cen Zásadní věc, kterou si musíte uvědomit, je, že nejsme součástí trhu s komoditami. Neprodáváme výrobky, které kolísají v závislosti na cenách vstupních materiálů. My prodáváme značku. Můžeme v Mexiku vydělat více s novým prostředkem na mytí nádobí Downy, který prodáváme za jeden dolar. Nebo toho můžeme dosáhnout prodejem čisticích prostředků jako Tide za pět nebo deset dolarů, nebo prodejem kosmetických výrobků, jako jsou některé pleťové krémy Olay za 40 či 50 dolarů. Vše záleží pouze na tom, kdo je naše zákaznice a co pro ni představuje hodnotu.
O inovacích Základním předpokladem je kreativita a vynalézavost. Pokud však nedokážete tuto kreativitu předat zákazníkům v podobě nějakého výrobku nebo služby, které zásadně změní jejich život, nejedná se podle mého názoru o inovaci. Již v šedesátých letech jsme vynalezli materiál, který dokáže absorbovat velké množství vody. Dokud jsme tento vynález neuplatnili v jednorázových dětských plenkách Pampers, jednalo se stále jen o nový typ materiálu. My jsme však vytvořili zcela novou produktovou kategorii, která poté vytvořila samostatné výrobní odvětví. Chceme, aby takovýto druh nepřímočarých inovací tvořil 20 až 25 procent veškeré naší činnosti. Jsme přesvědčeni o tom, že inovace jsou nevyhnutelné k zajištění růstu prodejů i zisku.
O vztazích firmy Procter & Gamble s maloobchodníky Prakticky každý maloobchodník, s nímž pracujeme, oceňuje naše vedoucí postavení v inovacích. Ty přinášejí růst prodejů v existujících kategoriích. Navíc vytvářejí nové kategorie, které budou zdrojem růstu prodejů a zisku v budoucnu. Inovace přivádějí do jejich obchodů zákazníky, kteří chtějí nové výrobky vyzkoušet. A tito zákazníci do jejich obchodů přicházejí opakovaně, aby si koupili výrobky, kterým důvěřují.
O vzestupu privátních značek Na privátní značky připadá méně než jedno procento z celkového amerického maloobchodního trhu. Napětí sílí v těch segmentech, v nichž inovace nehrají významnou roli. Je obtížné inovovat kategorie potravinových komodit, což je právě oblast, ve které se privátní značky nejvíce prosazují. Privátní značky jsou imitace. Značky a výrobky P&G jsou novátorské.
O růstu příležitostí Dnes oslovujeme něco málo přes polovinu z 6,7 miliardy spotřebitelů po celém světě. Během několika příštích let chceme získat další miliardu. Větší část tohoto růstu připadne na rozvojové trhy, kde se rodí nejvíce dětí a kde lidé zakládají nejvíce rodin. Předpokládáme, že poroste celé naše portfolio.
O akvizicích Zaměřujeme se na dlouhodobý a udržitelný růst. Jak fúzování, tak dělení bylo vždy součástí naší strategie a nebude tomu jinak ani do budoucna.
O obchodním partnerství Již v roce 2000 jsme si vytkli za cíl získat partnery pro polovinu všech našich produktů. Tento záměr jsme splnili v letech 2007–2008. Je zřejmé, že takovým způsobem ušetříme značné množství finančních prostředků. Můžeme vzít jeden P&G dolar a proměnit ho v půldruhého dolaru nebo ve dva dolary. Ve skutečnosti veškerá práce, kterou nevidíte – přijímání objednávek od maloobchodníků a velkoobchodníků, vyřizování objednávek, vědci pracující ve výzkumných centrech – to vše probíhá v zákulisí ve spolupráci s našimi partnery. Takovým způsobem mohou naše provozní rezervy růst, přestože nadále směřujeme výdaje do výzkumu a vývoje, vytváření značky a investování do podpory inovací.
O důchodu Člověče, ještě mi není ani 62. Stále mám před sebou kus cesty. Právě teď jsem naplno zaměřený na firmu P&G a její investory. Asi se to výrazně změní, až mi bude 65 a víc. Ale zatím se věnuji své práci sedm dní v týdnu a cítím se stále mladý.
Praporek:
„Z neúspěchu se víc poučíte… Rozhodující ovšem je upustit od neperspektivního projektu rychle, levně a neopakovat stejnou chybu dvakrát.
Popisek:
Lafley říká, že P&G má v plánu získat během několika nadcházejících let další miliardu spotřebitelů
Copyrighted 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
PŘEKLAD: Edita Jiráková
