Řízení restrukturalizace podniku v krizi vyžaduje široký rozhled.
Současný šéf zličínského podniku ČKD Dopravní systémy Bohumír Kráčmar nepopírá, že se pohybuje na velmi tenkém ledě: „Příležitost řídit podnik, který se již téměř rok potácí nad propastí bankrotu, je pro mě zajímavou výzvou, i když velmi nebezpečnou. Pocit zadostiučinění podle jeho slov přijde, pokud podnik převezme strategický partner. Ale ani opačný případ nebude považovat za tragédii. „Dostal jsem hřiště, a tak hraji, dodává.
Zkušenost z krizového managementu ho přivedla k poznatku, že výrobní podnik může dobře řídit pouze člověk se širokým rozhledem.
Kráčmar po maturitě na Střední průmyslové škole strojní v Uničově odejel do Žiliny na Vysokou školu dopravy a spojů studovat provoz drážních vozidel. Promoval v roce 1986 a vzápětí nastoupil do ČKD Lokomotivka jako zkušební technik. „Přišel jsem to zkusit do Prahy, je to určitá laťka, dosáhnout zde úspěchu je kritérium schopností, konstatuje. Až do revoluce pracoval v útvaru řízení jakosti a v roce 1991 převzal vedení tohoto odboru. Dva roky na to postoupil na pozici tech nického náměstka Lokomotivky.
Přestože koncern ČKD v roce 1994 zprivatizovala firma INPRO v čele s Jiřím Marouškem, se kterým přišlo i personální zemětřesení, Kráčmar si dokázal své postavení na další dva roky udržet. Poté se musel opět rozhodovat, zda v ČKD zůstane. „Po třech letech by měl člověk změnit funkci, aby neopakoval své chyby, říká dnes s nadhledem, ale přiznává, že tehdy úplně dobrovolně z pozice technického náměstka Lokomotivky neodcházel. Nakonec přijal nabídku a přešel do skupiny dopravních systémů mateřského podniku ČKD Praha Holding. Tam pracoval na věcné stránce vzniku nové dcery, která pod značkou ČKD Dopravní systémy zastřešovala podniky Trakce, Tatra a Lokomotivka.
Do křesla technického ředitele společnosti ČKD Dopravní systémy se vyhoupl v roce 1998, tedy rok poté, co se firma rozjela. Dnes už přiznává, že od počátku se projevily nedostatky podceněné přípravy. Společnost tížila řada závazků z minulosti, dostavba nového areálu a další minusové položky.
Krize podniku se stále více prohlubovala a tehdejší ředitel holdingu Maroušek cítil, že podnik vypadá na konkurs. V listopadu 1998 uvedl, že neví, co si s firmou počít, a požádal Kráčmara, ať nastoupí na místo generálního ředitele. „Věřil jsem, že Dopravní systémy mají budoucnost, a vzal jsem to, uvedl nynější šéf. Doufal přitom i v podporu kolektivu . Bez takové atmosféry by nemělo podle jeho názoru smysl se do riskantního kroku pouštět. „Tohle není prostředí pro sólisty. Člověk musí vědět, co se ve firmě děje, musí mít zpětnou vazbu, jinak je v izolaci a nemůže se spolehnout na výsledek, soudí.
Tehdejší kolektiv znal, věděl, že má dobré jádro a kteří lidé jsou přínosem pro podnik. Přesto bylo nutné některé personální změny udělat. Vsadil na praktiky, kteří dokážou nastavit kůži a nechtějí firmou jenom proběhnout. „Když někdo poleví, je to slabá stránka celého kolektivu. Lidi je potřeba neustále udržovat ve víře v úspěch, dát jim cíl, zdůrazňuje Kráčmar.
Odborový předák Ladislav Binko, který si cení ředitelovy snahy, mu však vyčítá, že se nedokáže dostatečně razantně vypořádat s podřízenými, kteří si své úkoly neplní a firmu poškozují. U zaměstnanců i odborářů má Kráčmar dobré postav ení. „I přestože je situace vzhledem k nevyplaceným mzdám v podniku napjatá, generální ředitel nikdy neodmítal před zaměstnance předstoupit a otevřeně jim vysvětlit skutečný stav věcí. A k tomu je potřeba i osobní statečnost i, chválí ředitele Binko.
Ačkoliv sedmatřicetiletý Kráčmar v ČKD prožil již čtrnáct let, nemyslí si, že zde zůstane do důchodu. „Dokážu si představit, že tady zůstanu po příchodu partnera i v jiné pozici, říká. Na druhé straně by se nebránil ani d alší nabídce na krizový management. Je podle něho v těchto případech důležité odhadnout, zda firma za něco stojí, a naučit pak lidi dělat: „To je také profese - řešit restrukturalizace. Ale kdybych řešil takový krizový stav, vzal už bych to za jiný konec, zdůrazňuje. Podle svých slov by se už nespoléhal tolik na druhé, ale sám na sebe a na to, co firma umí, nepodléhal by iluzím a snažil by se být nad věcí.
Kráčmar tvrdí, že vedení výrobních firem se musí umět pohybovat v ekonomickém a podnikatelském prostředí jak v tuzemsku, tak i v zahraničí. Management nesmí být spjat s tradicí či oborem, musí kompletně pokrývat a hájit zájmy podniku. „Jenom takoví univerzální vojáci dokážou vyřešit krušnou situaci našeho národního hospodářství. M anagement, který vyrůstá zevnitř firmy, si musí zout papuče a rozhlédnout se kolem sebe a vidět, jak se točí svět. Jinak není přínosem pro podnik, říká. On sám se jako univerzální voják ještě necítí, ale podle svých slov ví, co pro to má udělat, aby k tomu dorostl. Když se bude muset rozhodnout, určitě prý bude vědět co dál. „Vím, že se mám co učit až do důchodu, zdůrazňuje Kráčmar.
