Drtivá většina personalistů i dobrých vrcholových manažerů zastává shodný názor: Největším kapitálem každé firmy jsou kvalitní zaměstnanci s vysokým pocitem sounáležitosti k firmě. Aby se jejich schopnosti plně projevily, je třeba je motivovat.
Peníze, peníze, peníze… ne vždy ale udrží špičkového zaměstnance
Drtivá většina personalistů i dobrých vrcholových manažerů zastává shodný názor: Největším kapitálem každé firmy jsou kvalitní zaměstnanci s vysokým pocitem sounáležitosti k firmě. Aby se jejich schopnosti plně projevily, je třeba je motivovat.
V českých poměrech se často můžeme v poslední době setkat s názorem některých manažerů, že pracovník vlastně musí být rád, že může ve firmě dělat i za nízký plat, protože na ulici je mnoho nezaměstnaných, kteří tuto práci budou kvalitně a rádi vykonávat i za méně. Pravda to může být, ale také je pravda, že takovýto přístup neuvolňuje nápaditost, iniciativnost, případně kreativitu v zájmu firmy a jejího úspěšného rozvoje. Tedy vlastnosti, které v mnoha pracovnících mohou být a jež je třeba „jen“ probudit. Přitom ne vždy je k tomuto „probuzení“ potřebné použít peníze. Mnohé motivují i nefinanční prostředky - pochvala, vědomí, že zaměstnavatel myslí i na sociální zabezpečení (například poskytuje příspěvek na penzijní či životní pojištění), na relaxaci (sportovní vyžití, dovolenou, kulturu, volný čas ad.), zdraví (různé rehabilitační programy, strava, nápoje) či osobní růst a vzdělávání svých zaměstnanců. Tomu všemu dohromady se říká zaměstnanecké výhody, nebo také benefity. Je na vedoucích představitelích firmy, aby rozhodli, zda a které z těchto benefitů poskytnou. Rozhodování určitě nemusí být nijak snadné. Na druhé straně si ale moderní světová personalistika uvědomuje rostoucí význam zaměstnaneckých výhod jak pro motivaci pracovníků, tak pro rozvoj a růst firmy. Některé z názorů a poznatků ze zahraniční teorie a praxe poskytování benefitů, které publikovali zahraniční odborníci, přinášíme.
Možnosti i při stagnaci
Finanční důvody vedly a vedou celou řadu firem k odsouvání plánovaného zvyšování platů. Zaměstnance to pochopitelně pobuřuje, často si však neuvědomují, že se k nim finanční prostředky, které firmy takto ušetří, dostávají ve formě nepeněžních výhod. Rozhlédnou-li se pak kolem sebe, najednou pochopí, že mají děti ve firemních jeslích, platí své účty přes firemní kreditní systém, cvičí ve firemní tělocvičně či dokonce kupují narozeninové dorty svým blízkým ve firemní kantýně. Trend poskytování speciálních zaměstnaneckých výhod je stále silnější. Potvrdil to i rozsáhlý výzkum SHRM (Society for Human Resource Management) z roku 2002. Firmy si podle něho daleko více uvědomují, že mohou svým zaměstnancům i přes stagnující finanční situaci pomáhat vyvažovat osobní a pracovní životy. Odborníci na lidské zdroje k tomu dodávají, že jen málokterý zaměstnanec zná všechny nepeněžní výhody, které se mu nabízejí. Nabídka je totiž stále pestřejší. Přesto se ale může stát, že zaměstnanci očekávaná výhoda chybí i v tom nejpestřejším firemním schématu. V takovém případě by měl se svým návrhem navštívit oddělení lidských zdrojů. Úkol personalistů Úkolem oddělení lidských zdrojů je, aby u každé konkrétní zaměstnanecké výhody dokázalo zvážit její přínosy a opodstatnění. Personální pracovníci by měli být připraveni naslouchat svým zaměstnancům naprosto bez ohledu na to, v jaké finanční situaci se celá firma právě nachází. Ekonomická situace mnoha firem je nejistá, proto si manažeři nemohou dnes dovolit motivovat zaměstnance pouze penězi. Problém je, že nikdo vlastně přesně neví, jaké jiné možnosti se nabízejí. Zaměstnavatelé se však mohou inspirovat třeba u dětí - aby člověk u něčeho vydržel, musí to být zábavné. Práce se stane zábavou, pokud bude mít zaměstnanec pocit, že je pro svou firmu něčím užitečný, a nikoli že dělá jen sisyfovskou práci.
Otázky pro manažery
Proto by se měl každý nadřízený sám sebe zeptat:
* Poskytuji svým zaměstnancům pocit důležitosti? Je možné například uspořádat setkání zaměstnanců se zákazníky, kde by se zaměstnanci dozvěděli také od ostatních, že jsou pro ně důležití.
* Poskytuji zaměstnancům volnost a svobodu rozhodování? Zahraniční autor článku, z něhož tento názor čerpáme, se setkal s firmou, kde zaměstnanci nesměli mít na svém stole ani skleničku s vodou. Pravidla by se měla týkat pouze záležitostí, které přímo ovlivňují práci zaměstnanců.
* Mají zaměstnanci přiměřený prostor k soutěživosti? Když mají zaměstnanci možnost sledovat své pokroky a výkonnost, mají tendenci se neustále zlepšovat.
* Mají mí zaměstnanci pocit, že se s nimi jedná fér? Podle průzkumu provedeného v USA je mezi zaměstnanci různých firem tento aspekt v práci nejdůležitější, když ho takto označilo na 40 % respondentů.
