Tři případy PwC ukazují, že při podezření z podvodu je nutno jednat rychle a kvalifikovaně
V podnikání někdy mohou nastat naprosto neočekávaně poměrně prekérní situace, jejichž příčiny však mohou být překvapivě prosté. Tři případy, které vyšetřoval tým Sirshara Qureshiho, partnera a vedoucího forenzních služeb auditorské, daňové a poradenské společnosti PricewaterhouseCoopers (PwC), to potvrzují.
První případ: baron Prášil
Velká západoevropská společnost provedla akvizici v jihovýchodní Evropě. Rozhodnutí o koupi bylo rychlé, vedené strategickými zájmy, a nebylo dobře připravené. Kupci neprovedli řádné due diligence, a proto nevěděli, zda podnik pořídili za adekvátní cenu. Navíc podcenili kulturní rozdíly a odlišné obchodní zvyklosti a ve funkci šéfa nové pobočky ponechali původního ředitele podniku.
Po určité době dostalo vedení firmy informaci, že vykazované výsledky pobočky „nejsou přesné“. Majitelé začali podezření prověřovat a vyměnili část jejího vedení. Když se potvrdilo, že v tom je problém, rychle najali odborníky z PwC, aby posoudili kroky učiněné v reakci na podezření ze zkreslování finančních výkazů. Šlo zejména o rychlost reakce a komplexnost přijatých opatření – zda podniknuté kroky umožnily identifikovat plný rozsah zkreslených finančních výsledků a důvod selhání systému vnitřní kontroly.
Experti z PwC analýzou firemních dat zjistili, že účetní systém pobočky fungoval dobře, zachycoval reálná čísla, a tudíž i kontroly byly bez nálezů. Do finančních výkazů a rozvah se však účetní podklady nepřevádějí přímo, ale až po úpravách položek, které nejsou přesně definovatelné. To je prostor pro „kreativní účetnictví“ – což lze třeba ve finanční branži zakrýt sítí komplikovaných operací, založených na odhadech, které se mohou výrazně lišit (například výtěžnost starých dluhů). Kreativní staronový ředitel pobočky si diktoval čísla, která mají vzniknout, a společnost vykazovala mnoho let skvělé výsledky, což byl důvod, proč jí to procházelo.
Tým z PwC asi tři měsíce určoval rozsah a velikost škod. Přitom zjišťoval, kdo se na zkreslování podílel a kdo všechno o tom věděl. Okruh zainteresovaných osob byl široký. Zahrnoval výkonného i finančního ředitele, technické experty, vedoucí oddělení a právníky. Nikdo však proti tomu nic nedělal ani to nehlásil – v zemi to totiž bylo zcela normální. Nebylo to tajemství, ale běžný způsob provádění obchodů. Akceptovala to i vnitropodniková kontrola!
Závěrečným úkolem expertů PwC bylo navrhnout opatření, aby něco podobného už nemohlo nastat. Kritickou okolností bylo nedostatečné poznání akvizice i místní kultury a zvyklostí. Dalším negativním faktorem bylo soustředění značných pravomocí u technického personálu.
Druhý případ: hegemon
Interní audit v jedné ze slovenských poboček významné banky zjistil slabá místa v kontrolním systému. Auditoři okamžitě konzultovali nedostatky s výkonným ředitelem, aby přijal příslušná opatření, jež posílí kontrolní systém. Za rok však opakovaný audit zjistil, že kontrolní systém se nezměnil a slabiny zůstaly. Současný management styl řízení obhajoval („nerozumíte tomu, tak se to vždycky dělalo“), což bylo prvním podezřelým impulzem.
Druhým zjištěním bylo, že banka nevymáhala některé pohledávky ani po extrémně dlouhé době. Posledním impulzem, který odstartoval vyšetřování, bylo zjištění, že výkonný ředitel začal soukromě podnikat ve stejné branži. To bylo nebývale drsné porušení jak pravidel společnosti, tak jeho kontraktu s bankou. Byl neprodleně propuštěn a na vyšetření všech souvisejících podezření byl najat tým expertů PwC.
Klíčovým problémem bylo, jak vytřídit obrovské množství bankovních dat. Experti PwC sestavili vzorec příznaků vysoce rizikových transakcí, jímž „proseli“ celou databázi. Vzorci skutečně odpovídalo několik dalších transakcí. Ty po prozkoumání potvrdily, že šlo o podvody na základě fiktivních podkladů. Analýzou související dokumentace byly zajištěny důkazy, které osoby a společnosti se obohatily na úkor banky. Celkově šlo o stovky milionů slovenských korun.
Žádná slepá důvěra
To vše se stalo navzdory tomu, že v bance byl zaveden kontrolní systém. Ten však byl funkční jen do chvíle, než ředitel přivedl své klienty. I v jejich případech byly všechny kontrolní úkony a podpisové doložky formálně v pořádku, ale bez prozkoumání reálného obsahu. Symptom stádního myšlení vůči vedení poznamenal například špatná rozhodnutí úvěrové komise. Deset lidí se na nic neptalo, protože „důvěřovalo vedení“, neboli předpokládalo, že kdosi jiný za ně udělal to, co měli udělat oni. Navíc platí, že kolektivní odpovědnost rovná se žádná odpovědnost. To byly důvody, které umožnily vedení banky páchat tři roky podvody.
Přitom dobrý úvěrový analytik, který by se zabýval i transakcemi s klienty vedení banky, by musel přijít na to, že banka poskytuje mnoho úvěrů určité skupině podniků. To by byl varovný signál pro hlubší analýzu. Přestože firmy nepůsobily ve stejné branži a vždy nešlo zjistit spřízněnost z výpisů z obchodního rejstříku, jejich vzájemné vazby se zjistit daly. Firmy totiž nebyly ve vzájemných vztazích příliš opatrné. Navíc byly úvěry poskytované na špatné, nebo dokonce fiktivní zajištění.
Banka byla pojištěná proti podvodu a důkladné vyšetřování týmem PwC posloužilo jako podklad pro pojistný nárok. Ten bance umožnil získat značnou část zpronevěřených prostředků. Zjištění expertů PwC současně pomohla novému vedení identifikovat kritické místo kontrolního systému. Byla jím koncentrace přílišných pravomocí u výkonného ředitele, nad nímž již nebyla kontrola. Zkušená osoba v této pozici, vědomá si nepatrného rizika, že by se mohlo na defraudaci přijít, je vystavená silnému pokušení. Kromě toho se musel změnit styl uvažování a práce členů úvěrové komise. Případ jako případ, vždy se musí každý člen sám za sebe ptát. Není placený od toho, aby slepě důvěřoval.
Třetí případ: chamtivci
Kanadský majitel zlatého dolu v Rusku si najal forenzní tým PwC, protože byl upozorněn, že je zpronevěřován majetek společnosti. Prvotní impulz vzešel od řadového účetního, který se vrátil z dovolené a shledal, že jeho kolega provedl podezřelé platby z firemního účtu. Vedoucí finančního oddělení byl sice na tuto skutečnost upozorněn, ale nekonal. Účetní tedy vyrozuměl přímo ředitele společnosti, který vzal podezření vážně. V té době již bylo zřejmé, že platby z firemního účtu šly na konto dalšího firemního zaměstnance. Okolnosti naznačovaly, že je nutná rychlá akce.
Tým z PwC začal prověřovat, zda se vyskytují podobné platby – z firemního na privátní účty, dvojité platby stejných částek. To se potvrdilo. Experti zajistili podezřelým osobám počítače včetně e-mailové komunikace. Z ní bylo zjištěno, že podezřelí jednali ve shodě déle než tři roky, přičemž jejich chamtivost se stupňovala a převáděli stále vyšší částky. Všichni zúčastnění zaměstnanci se chovali bezstarostně. Do podvodu byli totiž zapleteni jak kontrolovaní, tak kontrolující, a proto mohli formálně dodržovat všechny požadované kontrolní standardy. Platby šly na účty zaměstnanců nebo na konta spřízněných společností a vyskytly se i tuplované výplaty mezd.
Vyšetřování zjistilo, že rozsah zpronevěry a výše škody byly významně vyšší, než klient původně předpokládal. Analýza dokumentů a elektronických dat poskytla důkazy, že podezřelé osoby a společnosti se podílely na zpronevěře v rozsahu téměř milionu dolarů. Firma byla pojištěna a pojistné plnění bylo dostatečně vysoké, protože experti PwC prokázali, že šlo o jev krytý pojistnou smlouvou. Firma však musela zásadně přehodnotit strategii, spočívající v porovnání nákladů na kontrolu a pojištění.
Souvislosti
Každý kontrolní systém je nedostatečný.
Je důležité, aby strategie kontroly a pojištění byly vyvážené.
Apriorní důvěra je rizikový faktor.
Zaměstnanci nepoužitá „anonymní informační linka“ ještě neznamená, že se ve firmě nepodvádí.
V nejdůležitějších funkcích je nutná systematické rotace.
Důležité jsou reakce na diskrétně sdělená podezření, jinak zaměstnanci ztratí důvěru v systém.
