Václav Jirků: Šedá ekonomika je ve zdravotnictví zcela běžná

Investiční skupina Penta má ve svém portfoliu i nemocnice, i když zatím ne v Česku. Václav Jirků, který její zdravotnické projekty řídí, říká, že Penta udělá restrukturalizaci nemocnice tak, že nepropouští doktory ani sestry.

Jenom tím, že zastaví napojení doktorů na dodavatele a využije síly hromadných nákupů, umí výrazně ušetřit. „Když se podíváme na rozdíl, jak nemocnice hospodaří před naším vstupem a po něm, tak zefektivnění nákupů tvoří z této hodnoty nějakých třicet čtyřicet procent,“ tvrdí.

E15: Jak se Pentě dařilo loni?

Výsledky budeme oznamovat tento týden. Už teď můžeme říci, že budeme mít nárůst hodnoty aktiv a že jsme hospodařili se ziskem. Výkonnost firmy ale neukazuje zisk, protože ten je ovlivněn exity z projektů. Pro nás je vždy podstatnější sledovat vývoj hodnoty firmy. A tu jsme zvýšili v řádu jednotek procent, překročili jsme 1,5 miliardy eur.

E15: Kolik procent v portfoliu Penty činí zdravotnické investice?

V posledních pár letech to bylo kolem třiceti procent, za loňský rok bude výraznější nárůst, kolem 37 procent. Všechny akvizice, které jsme dokončili, byly z oblasti zdravotnictví. Kupovali jsme nemocnice v Polsku a na Slovensku. I když čísla úplně nereflektují loňskou akviziční aktivitu, například smlouva o koupi lékárenské sítě Mediq byla podepsána v létě 2013, ale k vypořádání transakce dojde až v nejbližších dnech.

E15: Co se týče regionálního rozložení, kde máte nejvíce zdravotnických aktiv?

Je to obtížné říci. Například Dr. Max působí ve třech zemích, počet lékáren je ve všech zemích podobný, ale podíl tržeb nebo zisku se významně liší. Kdybychom se obecně bavili o hodnotě zdravotnických projektů, podíl Slovenska by byl zhruba 45 procent, 40 procent v Česku a zbytek v Polsku.

E15: A chcete podíl zdravotnictví nadále zvyšovat?

Vždy jde o příležitosti. Společnosti, které patří do zdravotnického portfolia, patří k těm dlouhodobě výnosným, takže naše snaha v delším horizontu bude současný podíl – někde kolem třetiny – udržet. Ovšem cílem akcionářů Penty není mít sto procent peněz investováno ve zdravotnictví. Je to přece jen regulovaný sektor s určitými riziky.

E15: Co je výhodou podnikání ve zdravotnictví? Je tam velká míra jistoty?

Určitě tam je míra jistoty i nejistoty. Míra jistoty je generována všeobecnou poptávkou. Když se podíváme na poslední roky v nepříliš stabilní ekonomické situaci v Evropě, je řada odvětví, která prošla významnou korekcí z pohledu poptávky spotřebitelů, dokonce některá čelila i existenční krizi. Lidé spotřebu odkládali. To bylo vidět třeba na automobilovém průmyslu. Zdravotnictví je lokální služba, necestuje se za ní přes polovinu zeměkoule, a současně poptávka existuje a do budoucna i poroste tím, jak populace stárne.

E15: Co je ta nejistota?

Velká část aktivit ve zdravotnictví je v tomto regionu svázána se systémem veřejného zdravotního pojištění, které čelí dlouhodobému deficitu. To souvisí s demografickou změnou i vstupem nových léčebných a diagnostických metod. Rozevírají se nůžky mezi poptávkou a možností systému veřejného zdravotního pojištění tuto poptávku financovat. Je otázka, zda dojde k redukci péče, kterou systém poskytuje – což je věc, kterou si v tomto regionu moc nedokážu představit.

Přece jen poskytování zdravotní péče je jednou z důležitých komponentů sociálního státu. Asi vzroste tlak na spoluúčast pacienta, ať už přímo či ve formě komerčního pojištění. To je teorie, v realitě regionu to neexistuje. Myslíme, že ve střednědobém horizontu bude deficit narůstat a systém bude čelit výzvě, co dál.

E15: Slovenský regulátor měl úmysly se zdravotní pojišťovnou Dovera, nyní to nevypadá, že by je realizoval. Jak to tam vidíte?

Ideou bylo sjednocení zdravotních pojišťoven modelem britské NHS či polským modelem, kde také funguje jedna zdravotní pojišťovna. Nevnímali jsme záměr slovenské vlády pozitivně. A byli bychom neradi, kdybychom o pojišťovnu formou odkupu či vyvlastnění ze strany státu přišli. Myšlenka se objevila, politici o ní diskutovali, ale nikdy se nedostala do fáze konkrétního legislativního návrhu.

Takže ani úplně nevíme, co by to pro nás znamenalo. Počítali jsme s tím, že bychom samozřejmě dostali nějakou odplatu od státu, protože pořád je zde standardní tržní prostředí, byť regulované. Kdyby k takovému kroku stát přistoupil, musel by pojišťoven vyplatit. Zřejmě by i čelil hrozbě arbitráží, a to je extrémně nepopulární.

E15: Předat pojišťovnu státu; ono by to ale mohlo být pro vás i výhodné, ne?

Náš veřejně deklarovaný postoj je stále stejný. Byznys chceme vlastnit, firmu provozovat. Pokud bychom o ni měli přijít, chtěli bychom kompenzaci ušlých zisků za nějaké období. Ale není to pro nás preferovaná varianta.

E15: Když se vrátíme zpět do Česka, za jakých podmínek by bylo pro Pentu zajímavé vstoupit do nemocnic?

Nejde o podmínky, spíše o příležitost. V poskytování zdravotní péče se pohybujeme tři roky, na Slovensku vlastníme dvanáct větších nemocnic. V Polsku máme jedenáct nemocnic. Za tu dobu jsme se přesvědčili, že dokážeme nemocnice provozovat ve vyšší kvalitě, než byla předtím, s podstatně lepšími ekonomickými výsledky. Dokážeme udělat restrukturalizaci. Byznys, který byl léta podinvestovaný, s demotivovanými doktory, se ztrátami a závazky po splatnosti, je třeba dostat do stavu, kdy je životaschopný a funguje.

Třeba Svet zdravia, což je slovenská část nemocniční sítě, měl dvacet milionů eur závazků po splatnosti, posledních deset let tam nikdo neudělal větší investici a její budovy byly třicet čtyřicet let staré. My po třech letech jsme v situaci, kdy je firma v zisku, splatili jsme závazky, udělali jsme investice kolem deseti milionů eur do nového vybavení i rekonstrukcí… Ověřili jsme si, že dokážeme z nemocnice v klinické smrti udělat fungující byznys, aniž bychom propustili doktory nebo sestry.

Na straně personálních nákladů jsme udělali restrukturalizaci v administrativní oblasti, péče, kterou poskytujeme, je ve větším rozsahu, než když jsme tam přišli. České reálie jsou podobné tomu, co je na Slovensku či v Polsku. Řada nemocnic generuje ztráty, jsou řízeny neefektivně a dotovány zřizovatelem. Pro nás je otazník, zda zřizovatelé, většinou municipality, stále chtějí vynakládat peníze neúčelně, na spotřebovávané provozní dotace. Doufáme, že přijde doba, kdy si to zřizovatelé uvědomí, budou chtít investovat účelněji a hledat strategického partnera.

E15: Jaké jsou hlavní nástroje, jak vyvést nemocnice ze ztráty? Není tam klíčová věc, že na Slovensku máte zdravotní pojišťovnu?

Určitě ne. Výhodou slovenského zdravotního pojištění je to, že je velmi transakcionáře parentní. Máte smlouvy se všemi poskytovateli veřejně přístupné na webu, což tady zatím vzniká. Na Slovensku si každý poskytovatel může snadno ověřit, jestli nefavorizujeme vlastní poskytovatele zdravotní péče. Mám příklad, který není starý a je důkazem, že se chováme naprosto tržně.

Když jsme prodávali síť laboratoří Alpha Medical a Aeskulab, u všech zájemců o slovenskou část panovala tato obava, jestli mezi pojišťovnou a laboratořemi není nadstandardní vztah, který po akvizici zanikne, tržby se scvrknou a oni koupí zajíce v pytli. Velmi snadno jsme jim tehdy prokázali, že naši poskytovatelé mají naprosto tržní podmínky, stejné nebo v některých případech i horší podmínky než jiní poskytovatelé, kteří nepatří do portfolia Penty.

Kupující pak od nás ani nechtěl žádnou záruku kontinuity trvání smluv, protože pochopil, že to je věc tržního chování. V Česku to tak není. Jednak chybí ta transparentnost. Za další není chování zdravotních pojišťoven při nákupu péče tržní, v zásadě se dodržuje úhradová vyhláška. Nikdo z poskytovatelů většinou nenabízí pojišťovnám slevu ve smyslu, budu to pro vás dělat o deset procent levněji, když mi dáte větší objem pacientů.

E15: Z čeho tedy plyne zlepšení hospodaření nemocnic pod Pentou?

V zásadě třemi aktivitami. První je zastavení šedé ekonomiky. Bohužel v tomto regionu funguje ve zdravotnictví zcela standardně. I vedoucí lékaři mohou být napojeni na dodavatele a často získávají výhody a benefity, které by měla získávat nemocnice. Pokud se v nemocnici chcete chovat jako řádný hospodář, jeden z prvních kroků je odhalovat tyto vztahy. Hledat, jak lékaře finančně motivovat, ale cestou, která je transparentní, která je součástí jejich výplatní pásky. Zároveň využíváme kupní sílu skupiny nemocnic. Říkáme dodavatelům – našich deset nemocnic nakupuje každý rok tři rentgeny, pět set náhrad endoprotéz – pojďme se bavit o podmínkách, za kterých nakupujeme.

E15: Kolik takto ze ztransparentnění obchodů získáte?

Když se podíváme na rozdíl, jak nemocnice hospodaří před naším vstupem a po něm, tak zefektivnění nákupů tvoří z této hodnoty nějakých třicet čtyřicet procent. Je to kombinace toho, že ekonomické výhody nekončí, kde by neměly, a využití té síly skupiny, kterou nemocnice sama předtím neměla.

E15: Už jste zmínil i racionalizaci personálních nákladů

V řadě případů bývá přezaměstnanost v podpůrných profesích. Řadu věcí lze outsourcovat, druhá cesta je centralizace. Ekonomické účetní oddělení a manažerské analýzy kompletně centralizujeme. Proč mít v každé z deseti nemocnic tři účetní, když zjistíte, že jich na celou síť potřebujete patnáct.

E15: A dál?

Začnete to, co se spotřebuje, využívat efektivně. V nemocnicích mnohde převládá pocit, že zdravotnický materiál takzvaně nikomu nepatří. Buď si ho někdo odnáší domů, což zní absurdně, ale děje se to, nebo se používá neracionálně. Může se stát, že upadne ampulka rozbije se. Když se to ale stává každý den, je to signál, že na tom lidem nezáleží. Ta ampulka přitom může stát pět set korun. Pak se musí nastavit pravidla a motivace.

Spotřeba je ovlivněná i lékařskými doporučeními. Nezasahujeme ze zásady do toho, jak mají lékaři léčit. Snažíme se je ale donutit, aby dodržovali standardy, které odborné společnosti nadefinují. Pokud při auditu léčby zjistíte, že kromě uznávaného standardu dostávají pacienti ještě další vyšetření nebo léky, může to znamenat i poškození pacientů. Nadužívání léků je móda tohoto regionu a Česká republika a Slovensko jsou na tomto poli lídry. To je druhá část úspor.

Dám stranou tendry na běžné komodity, plyn, elektřinu. To přináší zase úspory v řádu deset patnáct procent proti předchozímu stavu, protože předtím se o to nikdo nestaral. Třeba když zainvestujete pět milionů korun do nových oken, ušetříte na topení tři miliony ročně. Celek se skládá z mnoha maličkostí. Když se podaří ušetřit na nákupu operačních sálů třicet procent, jsou to stovky tisíc eur, jinde šetříte po jednotkách eur. Je rozdíl, jestli gumové rukavice, kterých se za den spotřebují stovky, stojí padesát centů, nebo dvacet pět.

E15: Vedle úspor v provozu a efektivní spotřeby, co je ta třetí aktivita ke zlepšení hospodaření?

Pak přichází medicínský redesign, což je asi nejtěžší. Začnete přemýšlet, jestli nezavřít nějaké oddělení a centralizovat je v rámci regionu. Když máte tři nemocnice patnáct kilometrů od sebe, ptáte se: musíme mít tři ortopedie? Tři oční? Tři porodnice? To je velmi citlivé. Narazíte na lokální politiky, nelíbí se to ani lékařům, musíte se domluvit se zdravotními pojišťovnami. Když se to povede, dvě ortopedie zavřete, budete mít jednu, můžete významně zvýšit ziskovost, protože využijete lidskou kapacitu mnohem více, zvýšíte kvalitu.

Když bude lékař dělat ne padesát, ale sto padesát endoprotéz za rok, bude jeho odbornost vyšší. Musíte to ale umět prodat pojišťovně i tomu prostředí. Musíte přesvědčit pacienty, aby vám do toho vzdálenějšího místa za péčí dojeli. To je nejtěžší věc, ale nejdůležitější. Jsme v tom na začátku.

E15: Jaké jsou plány rozvoje sítě lékáren Dr. Max?

Dr. Max je dnes jeden z nejúspěšnějších projektů Penty jak z pohledu velikosti, tak případné ziskovosti. Patří mezi strategické pilíře. Za těch sedm let, co máme projekt v portfoliu, jsme se z třiceti lékáren dostali na současných téměř 850 lékáren ve třech zemích. V roce 2012 se nám podařilo koupit lékárny Lloyds, loni lékárny Mediq a Phoenix v Polsku a řekl bych, že letošní rok je pro nás rokem konsolidace. Potřebujeme dát lékárnám jednotný směr.

E15: Dr. Max přišel s privátními značkami léků. Jaké s tím máte zkušenosti?

Začali jsme někdy přede dvěma a půl lety. Idea byla jednoduchá, věděli jsme, že jestli chceme být sofistikovaný hráč v retailu, privátní značky k tomu v tomto regionu patří. Mohou přinést na trh velmi dobrou kvalitu, pro koncového zákazníka nižší cenu a pro nás případně lepší marži. Přes tři stovky položek, tedy 95 procent, zatím tvoří potravinové doplňky, komodity typu těhotenské testy, náplasti, čaje. To je ta snazší část.

V životě nepřipustím debatu, že máme horší kvalitu privátní značky. Kdyby to tak bylo, naši lékárníci by je neprodávali. Pro ně je pořád lékárna profesionální služba pacientovi a ne jen byznys. Je nemožné je nutit, aby prodávali něco, čemu nevěří. To se týká i léků. Loni v létě jsme uvedli v Čechách první volně prodejný lék pod privátní značkou Dr. Max, ibuprofen. Teď se objevil na Slovensku. Následoval paracetamol, který se v prosinci objevil na Slovensku a teď bude i v Čechách. To jsou naše první dva skutečné licencované léky, oba vyrábějí špičkové světové firmy, které patří mezi lídry trhu.

Debaty o kvalitě jsou směšné. Pominu to, že SÚKL by lék nikdy nezaregistroval, kdyby měl jakoukoli pochybnost o kvalitě. V projektovém týmu jsme se ptali, proč naše tablety nejsou růžové, což je do určité míry synonymum pro ibuprofen. Naši lékárníci říkali, že růžovou nechtěli, protože je to další barvivo, další chemická látka a je to zbytečné.

E15: Kolik léků takto prodáte?

Letos plánujeme prodat přípravky nesoucí privátní značku Dr. Max za zhruba 30 milionů eur. V Česku jsme trojka až dvojka na trhu na poli volně prodejných přípravků a doplňků.

E15: Proč jsou léky vaší privátní značky o tolik levnější?

Účinnou látku ibuprofen dnes vyrábí tři čtyři továrny ve světě, všichni výrobci léků to u nich nakupují. Ve velké farmaceutické firmě prochází lék složitým řetězcem, transport, výroba, distribuce do jedné země, mají obrovskou nákladovou základnu, kterou musí pokrýt. Když najdete přímo zdroj účinné látky a někoho, kdo vám je schopen vyrábět tabletky, je to jiné. Velký objem se dá převézt do Evropy s relativně nízkými náklady.

Tady si jej necháme zabalit do blistrů a krabiček. Velké koncerny mají více zaměstnanců, naše náklady jsou menší. Oni sice kupují účinnou látku v Číně nebo Indii ještě levněji než my, ale pak mají v Česku a na Slovensku 150 reprezentantů. My si na našem přípravku se všemi náklady na licence, blistrování a podobně můžeme nechat o trochu vyšší marži než třeba na léku od Sanofi a jsme pro kupujícího levnější. Věříme, že máme kvalitu, cenu, distribuční kanál a zaměstnance, které dokážeme přesvědčit o kvalitě a motivovat je na tom, že když prodají naši krabičku ibuprofenu, mají z toho atraktivnější odměnu.

E15: Jakou má Penta výnosnost u zdravotnických aktiv?

Určitě mírně lepší, než je průměr Penty, který dosahuje mezi pěti až deseti procenty.

E15: Máte na letošek připravené peníze na nákupy ve zdravotnictví?

Nealokujeme dopředu kapitál tak, že bychom říkali, dáme tolik a tolik peněz tam a tam. Funguje tu pořád soutěž o zdroje mezi projektovými týmy, je to regulováno vůlí partnerů, kam chtějí investovat. Každý z nás investičních ředitelů má šanci přinést projekt a přesvědčit partnery. Může to být továrna na výrobu raketoplánů stejně jako síť lékáren. Pokud by letos byla ve zdravotnictví nějaká příležitost, asi bychom byli schopni do sektoru investovat nějakých sto padesát milionů eur. Jenže já ji dneska úplně jasně nevidím. Kromě nějakých menších akvizic budeme přikupovat lékárny a nemocnice. Rádi bychom vstoupili na český trh nemocnic, ale to letos nevidím reálně. Loni jsme ve zdravotnictví proinvestovali kolem sto milionů eur.

Čtěte také:

Penta otevírá v Praze komplex Florentinum. Ozývají se první investoři

Penta nyní Aero Vodochody neprodá. Chce za něj víc peněz

Penta se zbavila sítě ordinací Mediclinic. Prodala je svým exmanažerům