Nabídka vysokých platů a prémií již nestačí
Pro společnosti podnikající v oblasti high tech nebo reklamy není snadné sehnat odborníky a kreativní pracovníky. Vysoké částky, které za jejich získávání platí „lovcům hlav , se mnohdy společnostem v žádné podobě nevrátí, protože se odborníky nepodaří ve firmě udržet. Ti totiž po svých zaměstnavatelích vyžadují pracovní náplň, která s teplým místem zaměstnance nemá nic společného. Chtějí se při práci dále vzdělávat, spolupodílet se na rozhodování. Odborníci na lidské zdroje dnes proto stojí před nelehkým úkolem, vymyslet takové podněty, aby jim potřební lidé z firem neutíkali. Jedni sázejí na vzdělávací projekty za desítky milionů korun, jiní na firemní olympiády, volno v den narozenin nebo stáže v zahraničí. Ale jak se zdá, je to pořád málo. Nové příležitosti. Globální poradenská společnost v oblasti řízení a informačních technologií Accenture zveřejnila výsledky své studie s názvem „Vysoce výkonná pracovní síla: odděluje vítěze od poražených v digitální ekonomice . Došla k závěru, že společnosti mohou lépe udržet talentované lidi a zlepšit výkonnost svých zaměstnanců tím, že jim umožní nalézt nové příležitosti v rámci jejich organizace a postarají se o jejich další rozvoj. Accenture při průzkumu oslovila na pět set firem z osmi zemí na třech kontinentech a z deseti hlavních průmyslových odvětví. Přibližně polovinu dotázaných představovaly tradiční firmy, dvě pětiny virtuální společnosti, které však disponují „kamennými obchody , zbytek byly čistě virtuální podniky. Na rozdíl od tradičních společností firmy zaměřené na Novou ekonomiku v průzkumu uvedly, že v posledních třech letech zásadně změnily svou strategii náboru a udržení talentovaných lidí. Zajímavé je, že většina společností se stále v tomto směru spoléhá na zvyšování platů a prémií. Polovina z dotázaných uvedla, že nabídla svým zaměstnancům i odkup akcií. Jen necelá třetina oslovených odpověděla, že změnila interní pravidla a politiku společnosti tak, aby umožnila zaměstnancům kariérní postup v rámci firmy. Měnit zavedené postupy a zajetá pravidla není vůbec jednoduché. „Řešení výkonnosti či otázky zaměstnanců je však pro řadu vedoucích společností nepříjemný manažerský problém, a to bez ohledu na místo, průmyslový sektor nebo typ společnost, řekl hlavní autor studie Accenture David Clinton. Pracovník jako součást firmy. Závěry výzkumu Accenture se shodují s názory českých psychologů, personálních manažerů. „Když do naší společnosti nastupují noví zaměstnanci, zajímá je vedle výše platu dynamičnost práce. Chtějí nejen dosáhnout výsledku, ale také rozhodovat, řekla manažerka pro lidské zdroje společnosti APP Alžběta Hradcová. Proč se zaměstnanci chtějí podílet na rozhodování ve firmě, vysvětluje Naďa Grosamová, psycholožka a odborná konzultantka pro rozvoj organizací, tím, že chtějí být součástí firmy. „Nechtějí dělat výkon nutný, ale možný, protože vědí, v jaké podobě má jejich práce přejít k dalšímu člověku ve firmě, řekla. Právě možnost rozhodovat láká mladé ambiciózní lidi do státní správy. „Na rozdíl od komerční oblasti máme jen velmi omezené možnosti, jak si udržet kvalitní a talentované zaměstnance. Ale tím, že mohou spolurozhodovat a ovlivňovat rozvoj města Prahy, která má jeden z největších rozpočtů, je motivujeme, aby u nás zůstali, vysvětluje ředitelka personálního odboru Magistrátu hlavního města Prahy Hana Kubíková. Další úspěšnou metodou, kterou firmy používají jako svoji zbraň v boji o talenty, je umožňovat svým zaměstnancům, aby se spojovali do skupin a dělali na společném projektu, přestože působí v různých odděleních. „Pracovat v nepravidelných týmech, kdy se i vedoucí stávají členem týmu, je velmi populární. Je to šance, aby si lidé vyzkoušeli různé role. Navíc se při tom učí nové věci, předávají si informace a know–how, komentovala tento trend Grosamová. Vzdělávání vede. Systém vzdělávání ve firmách prodělává velké změny. Například ve společnosti APP byla založena v roce 1998 APP University. „Asi tak před pěti lety se firma zaměřila na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. Ne však již způsobem, jako tomu bylo dříve: uhasit rychle nějaký problém, vysvětlila Hradcová. Říká, že firma tehdy musela investovat do univerzity šestnáct milionů korun. „Museli jsme pozvat odborníky ze zahraničí, a to něco stálo, náklady na vzdělávání se však firmě vrací v tom, co jí vzdělaní lidé přinášejí, tvrdí Hradcová. Také v reklamní agentuře MarkBBDO existuje vzdělávací plán. „Každý, kdo se zajímá o nové znalosti z našeho oboru, může odjet v rámci své pracovní doby na kurs do Španělska, sdělila týdeníku EURO Marie Cigánková, manažerka pro lidské zdroje ze společnosti BBDO Group. Průměrné náklady na jednoho pracovníka za kurs dosahují 80 tisíc korun ročně. Obchodní společnost Seagram, která má dobře vypracovaný systém, jak udržet talenty, vynakládá na jejich vzdělávání také milionové částky. „Vloni to bylo průměrně na jednoho člověka na 25 tisíc korun. Hodně peněz šlo na jazyková školení, uvedla šéfka personalistiky Jitka Moravcová. Vzdělávání talentů se firmám vyplácí za všech okolností, nejenom když je chtějí využít na manažerské posty. „Lidé touží být dobrými odborníky i na pozici, kterou právě zastávají, ne každý touží stát se šéfem. Důležité je, aby firma dala lidem impuls, že mohou dělat nové věci. U každé profese totiž hrozí po třech letech syndrom vyhasnutí, domnívá se Grosamová.
