Jednou z velkých výzev...
… pro mnohonárodní firmy je správné sladění efektivního globálního týmu
V lednu navečer parkoval Willy Chiu v kalifornském Palo Altu před obchodem s potravinami. Měl zapnutý notebook. Náhle uslyšel pinknutí nové zprávy, jež mu právě přišla. Byl to ředitel asijského IBM z Tokia a přispěchal s naléhavou zprávou: Hlavní konkurent se snaží získat pilotní projekt, po němž IBM pase. Úkolem je vyvinout nový IT systém pro korejskou banku, což může být v důsledku ohodnoceno až sto miliony dolarů. A Chiu, jenž vede světovou síť elitních pracovišť IBM, potřeboval pomoci s vývojem pilotního produktu.
Zpráva vyvolala bouřlivou konverzaci napříč kontinenty - prostřednictvím e-mailu, aparátu BlackBerry i mobilů. Během pár minut si Chiu na laptopu otevřel osmnáct chatových oken! „Jak zmobilizujeme zdroje celého světa?“ psal zprávu řediteli světových operací do San José. „Ujmu se vedení,“ odpověděl regionální manažer z IBM v Soulu. Chiu odeslal zprávu žádající pekingský tým o převelení pracovníků a záhy obdržel potvrzení, že se na případu budou podílet. Poté brnknul bankovní specialista z Anglie: „Náš tým může poskytnout referenční případy ze Španělska.“ To už Chiu píše své sekretářce: „Stello, přesuňte prosím můj dnešní let na pozdější noční hodinu. Také to vypadá, že bych měl za pár týdnů znovu letět do Koreje.“ Manželce zase Chiu oznamuje: „Zdržím se v práci.“
PRO GLOBÁLNÍ společnosti je Chiův svět bez hranic zábleskem toho, co se blíží. Mezinárodní úspěch? To kdysi znamenalo mít lidi a továrny na pozemcích od Sao Paula po Silicon Valley a Šanghaj. Koordinace jejich aktivit bývala opatrně plánovaným úsilím, které zajišťovalo firemní vedení.
Současnou výzvou je spojit tuto ohromnou, globálně rozprostřenou pracovní sílu do superrychlých a schopných organizací. Vezmou-li se v úvahu konfliktní potřeby mezinárodních zaměstnanců a překotně se měnící povaha konkurence nesené internetem, je to téměř nemožná úloha. A mít pracovníky k okamžité spolupráci - nikoliv zítra nebo příští týden, ale nyní – nevyžaduje nic víc, než revoluci v managementu.
Komplikací je fakt, že původní jednotná idea společnosti se zaměstnanci na plný úvazek a s jasnou hierarchií mizí. Dnes je to něco mnohem proměnlivějšího: sice s klasickou korporací v centru, ale se stále se střídající sítí dodavatelů a outsourcujících firem, z nichž některé se připojí pouze na dobu jediného projektu.
Aby se multinárodní korporace přizpůsobily, najímají sociology, kteří mají rozluštit tajemství týmové souhry mezi kolegy, kteří se ani nikdy nesetkali. Zaměstnance posilují arzenálem nových prostředků, aby je udržely ve stálém kontaktu. Včetně softwaru, který pomáhá inženýrům vyvinout trojrozměrné prototypy ve virtuálním světě a virtuálních službách, jež podporují sociální vazby, a tak spojuje zaměstnance i lidi zvenčí, kteří mají schopnost vykonávat požadovanou práci. Bez slzy v oku investují firmy do nóbl kampusů, zařizují výcviková centra pro manažery a nabízející tisíce online kurzů, jež mají zajistit příliv talentů.
Aby to v dnešním „Věku prolínání“ fungovalo, podniky znovu promýšlejí tradiční praktiky. Éra standardních výhod a pracovních náborů v oboru lidských zdrojů mizí. Namísto toho, aby si firmy udržovaly cenné talenty, potřebují se rychle přizpůsobovat širokému spektru kulturních a generačních odlišností. V Číně, kde jsou osobní vztahy obzvláště důležité, musejí zaměstnavatelé opatrně zacházet se složitými úkazy - jako jsou například náhlá výměna vedení či zcela otočené hodnocení výkonu. K udržení ceněných indických pracovníků nabízejí společnosti kariérní plánování „jeden na jednoho“ s angažováním rodičů a manželů. Mnohonárodní společnosti, jež ve východní Evropě viděly úžasnou nízkonákladovou inženýrskou dílnu, zjišťují, že když nedají místním vědcům „čuchnout“ ke skutečné inovaci, budou se brzy vyrovnávat s odlivem mozků.
Společnost Dow Chemical se pokouší zorientovat v tomto novém komplexním teritoriu. Asi třicet procent z dvaceti tisíc pracovníků prý z Dow odejde během příštích pěti let do důchodu. Počet zapsaných studentů do amerických škol pro chemické inženýry klesá, a proto musí Dow soupeřit s bohatými ropnými a plynárenskými firmami o nadějné lidi, kteří jsou k mání. A aby ty zkušené přesvědčili zůstat co nejdéle, nabízí Dow klouzavou pracovní dobu, třídenní pracovní týden a stále připomíná, že pro ty, kteří se chtějí z důchodu ještě vrátit, zůstávají dveře otevřené. Když ale Dow nabírá absolventy, akcentuje snahu o rozvoj zelených technologií a zlepšení životní úrovně v rozvojových zemích, říká firemní manažerka lidských zdrojů Deborah Bergová.
Složitou věcí pro mnohonárodní giganty je úkol vést lidi k tomu, aby dobře spolupracovali, přestože to celosvětově znamená míšení dne (zde) a noci (tam). Mnoho společností přispěchalo v posledním desetiletí s distribucí klíčových funkcí (třeba vývoje produktů) do vzdálených koutů zeměkoule, neboť chtěli ušetřit čas i peníze. Ale nyní korporace zjišťují, že dohled nad novými provozy vyžaduje daleko více úsilí než jen propojit zaměstnance telefonem a e-mailem. „Jedním z nedostatků je ztráta možnosti prohovořit detaily v místní kavárně,“ říká Navi Radjou, expert na inovace sítí z Forrester Research. Profesorka managementu Lynda Grattonová z London Business School, která vedla studii 52 globálních týmů v patnáctce vedoucích mnohonárodních firem, si všimla dalšího problému: „Komplexní týmy skutečně usilují o produktivitu.“
Kvůli tomu je prioritou najímat zaměstnance, kteří už od samého počátku přemýšlejí globálně, než aby byli pouhými „fachidioty“. Grattonová zjistila, že globální marketingové a vývojářské týmy Nokie jsou zvláště efektivní, dokonce i když zahrnují mnoho lidí, jestliže ovšem mají „schopnost spolupracovat“ - a firma je pečlivě začleňuje dle úkolu, sil, národnosti, věku či úrovně vzdělání. Týmy jsou sestaveny z lidí, kteří spolupracovali v minulosti, i těch, kteří se nikdy nesetkali, dodává Grattonová. Členové jsou též podporováni v online vztazích sdílením fotek a osobních životopisů.
Pro vytváření globálního myšlení je nejdůležitější trénink. Společnost Accenture, která na vzdělávání loni vynaložila 700 milionů dolarů, oznámila, že 38 tisíc jejích konzultantů a většina servisních pracovníků se zúčastnila kurzů zaměřených na spolupráci se zámořskými kolegy. Accenture každoročně posílá 400 nejslibnějších manažerů na zvláštní programy, zaměřené na rozvoj vůdčích schopností. Lidé tam bývají rozděleni do skupin, jež mohou zahrnovat Iry, Číňany, Belgičany a Filipínce a specialisty v oborech, jako jsou finance, marketing a technologie. Po deseti měsících se „mančafty“ setkají na různých místech ve světě. Jako součást programu si vyberou projekt – řekněme vývoj nové webové stránky – a učí se, jak využít mezinárodních dovedností.
Cílem IBM je dosáhnout toho, aby v záplavě webových služeb, které usnadňují práci 30 tisícům jejích zaměstnanců, byli schopni „pracovat jako virtuální tým“, říká šéf počítačových laboratoří Chiu. IBM, přezdívaná Big Blue, zahájila to, čemu říká inovační portál, kde může každý zaměstnanec s novátorským nápadem využít online chatu k sestavení týmu, zajištění zdrojů a dosažení přístupu k průzkumu trhu. Vývojáři v laboratořích IBM po celém světě mohou spolupracovat na prototypech a testování. Podnikaví pracovníci mohou tímto způsobem vybudovat globální tým za půl hodinky a zkrátit čas projektů z nejméně šesti měsíců na pouhých třicet dní.
Například: Pro důležitého telekomunikačního klienta v USA, který potřeboval internetové nástroje k zavedení nových služeb - jako je video streaming pro mobilní telefony - zorganizovala IBM dvacetičlennou skupinu včetně expertů z Japonska, Brazílie a Británie. Tito lidé z IBM vybudovali funkční prototyp během dvou týdnů a konečný produkt dodali do dvou měsíců. Od počátku roku 2006, kdy IBM portál zavedla, se na něj přihlásilo 93 tisíc pracovníků a diskuse vedly k sedmdesáti uskutečněným obchodům a deseti novým produktům. Tvoření neomezované globální pracovní síly je složité. Ale některé mnohonárodní korporace už skoro vědí, jak na to.
Jak pracuji DAVID M. RUBENSTEIN Osmapadesátiletý finančník je spoluzakladatelem firmy Carlyle, jedné z největších soukromě vlastněných společností na světě.
JELIKOŽ nepocházím z bohaté rodiny, stát se profíkem bylo pro mě důležité. Šel jsem na práva, dostal jsem práci ve firmě a zjistil, že právničina není taková, jakou se mi jevila. Nebyl jsem zdatným juristou; neměl jsem pro to vášeň. Četl jsem o Billu Simonovi, který postavil společnost téměř z „ničeho“. Vložil skoro milion dolarů do Gibson Greetings a během několika měsíců se částka zvedla na 60 milionů dolarů. Řekl jsem si: „Tenhle byznys se mi líbí.“ Zavolal mi tehdy přítel, jenž řekl: „Dneska odpoledne jsem skončil práci u Marriottu. Pojďme začít s investiční firmou.“ Štěstí je důležité. Kdybych se s ním nepotkal, měl bych stále právnickou praxi.
Právě teď jsem se vrátil z cesty kolem světa, kterou zvládnu tak čtyřikrát, pětkrát do roka. Setkal jsem se s firmami, do nichž bychom mohli investovat, s lidmi, které se pokoušíme získat, a se zaměstnanci, kteří se mnou chtěli mluvit. Soukromé společnosti soutěží v budování globálních franšíz, které budou lidé znát a do nichž vloží peníze.
Pokud se ohlédnete do historie kapitalismu, je pravidlem, že lidé, kteří jsou velmi chytří, na něco zaměření a riskují s vlastními penězi, vydělají všeobecně více než lidé, kteří takoví nejsou. Nepociťuji, že bych jediný den v životě pracoval; to, co děláte, musíte milovat. Mám teorii, se kterou by lékaři nesouhlasili – nikdy jsem nechyběl v práci jediný den – protože můj imunitní systém ani nedostal šanci bojovat se zárodky nemocí. Když jdou lidé do důchodu, cosi se stane: Padnou mrtví s infarktem.
Týdně přečtu čtyři až šest knih a desatery noviny denně. Těší mne to. Letos vezmu syna na Galapágy a do Peru. A mohu vám potvrdit, že BlackBerry na vrcholu Machu Picchu funguje.
Copyrighted 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
