Pro firmy by se optimalizace cen měla stát nástrojem k vytváření hodnoty
Zvyšující se množství značek, distribučních kanálů a zákaznických segmentů znamená, že firmy nyní musejí provádět tisíce rozhodnutí o cenách, přičemž si potřebují zachovat konzistentní cenovou strategii a komunikaci s rostoucím počtem zákazníků. Pro širokou škálu výrobců to znamená mnohem složitější cenotvorbu. Pokud ji však úspěšně zvládnou, odměna je o to zajímavější. Další z řady Marketing & Sales Breakfast, který funguje jako diskusní fórum vrcholných manažerů a expertů poradenské firmy McKinsey, se zaměřil na klíčové charakteristiky úspěšné cenotvorby v praxi.
Zásadní změna.
Téma otevřel Kevin Bright, partner McKinsey z kanadského Toronta, který mnoha klientům na celém světe pomáhal úspěšně zvládnout cenotvorbu. Chtějí-li firmy plně využít možností nejmodernějších přístupů, které zlepšují tvorbu cen, potřebují podle Brighta nový model řízení postavený na třech pilířích. Za prvé na větší transparentnosti dosahovaných cen a na jasnějších normách hodnocení těchto výsledků; za druhé na jednotném systému tvorby cen zahrnujícím všechny značky, kanály a segmenty; za třetí na organizační vyváženosti, při níž centrální oddělení cenotvorby sice integruje tento proces prostřednictvím jednotlivých oddělení (prodej, marketing, finance a tak dále), ale nemusí provádět veškerá rozhodnutí. V mnoha případech bude takový přístup vyžadovat zásadní změny systémů, rolí, odpovědností i motivace.
Málo informací.
Pro mnoho firem představuje vytvoření zprávy o dosažených cenách a maržích u jednotlivých zákazníků nebo produktů téměř nadlidský úkol, který navíc znesnadňuje rostoucí počet značek, kanálů a segmentů. Firmy mají často mnoho různých systémů, které obsahují údaje důležité pro cenotvorbu. Integrace těchto údajů je složitá a časově náročná, a proto se provádí jen málokdy. Je-li tak málo informací centrálně k dispozici, nikoho nepřekvapí, že prodejci jich mají v nejkritičtějším okamžiku - při jednání o cenách - ještě méně. Jen málo podniků má pro své prodejce v první linii nástroje pro řízení nebo zlepšování cenotvorby.
Větší transparentnost.
Vzhledem k významu dostupnosti jasných informací a k rostoucí potřebě přesouvat cenová rozhodnutí blíže k zákazníkovi se integrované databáze a cenové nástroje pro pracovníky v terénu stávají nezbytnou podmínkou úspěchu. Informace nutné k získání transparentnosti o objemech produktů, katalogových cenách, výdajích na podporu prodeje, slevách, platebních podmínkách a ziskovosti produktů se většinou nacházejí v řadě izolovaných systémů. Ty spravují finanční oddělení, prodej, logistika, služby pro zákazníky a tak dále. Jsou známé případy, kdy manažeři museli shromáždit údaje z více než 35 zdrojů, aby dokázali sestavit výslednou zprávu pro určitý produkt anebo zákazníka.
Řešení.
Odpověď spočívá ve spojení výběru nejdůležitějších informací potřebných pro cenová rozhodnutí a jednoduchého procesu jejich integrace tak, aby je prodejci mohli použít v reálném čase. Je známý případ velkého výrobce stavebního materiálu, jehož konečné ceny jednotlivých výrobků se u různých prodejců lišily o více než 40 procent. Problémem bylo silné zaměření na objem a současně chabé informace o cenách. To znamenalo, že prodejci často poskytovali neúměrné slevy, aby získali zakázku. Po instalaci relativně jednoduchého softwaru, který integroval údaje o cenách, mohla společnost začít odměňovat prodejce nejen podle dosaženého objemu, ale i hrubé marže. To změnilo chování prodejců.
Jednotný systém.
Špatná transparentnost ztěžuje monitorování a prosazování správné cenotvorby. Praktickou tvorbu cen v organizaci také komplikují nekonzistentní procesy. Se zvyšujícím se počtem produktů a kanálů si každá funkční část organizace (takzvané silo) vytváří vlastní způsob řešení důležitých cenových rozhodnutí, jako jsou tvorba ceny u nových produktů, vyjednávání o ní u jednotlivých zákazníků a řízení rozpočtů na podporu prodeje. Bez konzistentního přístupu v celé organizaci nelze plně využít potenciálu cenotvorby, efektivně povyšovat talentované pracovníky nebo vystupovat jednotně vůči zákazníkům, kteří nakupují v různých produktových kategoriích a často od několika prodejců téže společnosti.
Odpovědnost.
Dosáhnout konzistentnosti mezi těmito „sily“ vyžaduje, aby byly určeny a standardizovány dva nebo tři nejdůležitější procesy cenotvorby a ty byly zavedeny v celé společnosti. Zavede-li podnik formálně takový soubor procesů, pomůže mu to mnohem rychleji uplatňovat nejlepší postupy a zásadní cenová a propagační rozhodnutí budou pro organizaci značně transparentnější. Navíc to přinese přesnější plánování, standardně nastavenou komunikaci s klíčovými maloobchodními a distribučními partnery a systém interních vah a kontrol kvůli předcházení špatným rozhodnutím a potenciálně protiprávním cenovým postupům. „Je to až neuvěřitelné. Všichni se shodnou, že cenotvorba je nejvýznamnějším faktorem, který ovlivňuje ziskovost, ale ve většině firem nikdo nedokáže jasně říct, kdo je skutečně za řízení ceny odpovědný,“ řekl Karel Nohejl, partner McKinsey řídící východoevropskou praxi marketingu a prodeje.
Organizační vyváženost.
Společně se snahou firmy o lepší transparentnost výsledků cenotvorby a zavedení klíčových procesů tvorby cen je důležitá i otázka, kdo bude tuto infrastrukturu řídit a spravovat. Bude-li většina cenových rozhodnutí decentralizovaná, kdo se postará, aby strategie a taktika byly v rámci všech značek, kanálů a segmentů jednotné? Kdo bude spravovat centrální databázi pro cenotvorbu, získávat další údaje pro pravidelný monitoring a upozorňovat na cenové příležitosti? Kdo bude školit lidi v organizaci, aby rozuměli jednotlivým částem systému cenotvorby? Nejúspěšnější firmy tyto otázky řeší vytvořením centrálního oddělení cenotvorby, které spravuje základní systémy a funkce a spolupracuje se zbytkem organizace.
Centrální oddělení.
Má-li toto oddělení efektivně fungovat, musí v jeho čele stát manažer na plný úvazek, který je v organizaci respektovaný a umí výborně jednat s lidmi. Součástí jeho role je totiž častá spolupráce s prodejem, marketingem, financemi, službami pro zákazníky i provozem. Toto oddělení nemusí být velké, aby bylo efektivní, ale musí dokázat vykonávat několik funkcí. Za prvé musí umět získávat údaje z databáze a sestavovat z nich pravidelné zprávy pro vrcholné vedení. Za druhé musí shromažďovat a zpracovávat informace nutné pro úspěšnou cenotvorbu, jako jsou marketingové průzkumy, studie o trzích a veřejně dostupné údaje o konkurenci. V neposlední řadě má centrální cenotvorba na starosti identifikaci cenových příležitostí a přípravu doporučení o cenách pro každoroční plánovací cyklus. Společnosti doplňují centrální oddělení cenotvorby o komisi složenou z vrcholných manažerů marketingu, prodeje, řízení distribučních kanálů, služeb pro zákazníky, finančního sektoru a provozu. Tato komise funguje jako centrální rozhodovací orgán pro otázky cenotvorby. Mimo jiné řeší relevantní konflikty v rámci prodeje i provozu, dolaďuje a koordinuje strategii cenotvorby, kontroluje výsledky tohoto procesu a reaguje na zásadní kroky konkurence.
Strategický nástroj.
Optimalizace cen u veškerých značek i položek, jejichž počty se stále zvyšují, ve všech regionech i kanálech tak skytá velkou příležitost. Není ji proto možné ignorovat nebo řešit jen částečně. Nový přístup k řízení cenotvorby umožňuje firmám posílit její roli tak, aby se stala strategickým a taktickým nástrojem k vytváření hodnoty.
Popisek: Marketing & Sales Breakfast. Další diskusní fórum vrcholných manažerů a expertů poradenské firmy McKinsey se zaměřilo na úspěšnou cenotvorbu.
