(EURO 51-52/2003)
Česká televize byla kdysi v podobné situaci jako velké podniky či banky citované v článku Kateřiny Menzelové. Nejenže platila nájem v desítkách skladových, administrativních a obslužných prostor roztroušených po celé Praze, ale hlavně vlastnila několik velkých domů plných zaměstnanců v centru Prahy a parcel v Praze 4, a to i mimo Kavčí hory.
Nejprve jsme na začátku 90. let zahájili mohutnou restrukturalizaci, výrazně redukovali počet zaměstnanců, nastavili moderní systém řízení, osobní odpovědnosti a vysoké hospodárnosti, výrazně omezili projekt (původně megalomanského rozsahu) dostavby centra právě na Kavčích horách na jediný víceúčelový objekt. Nemovitosti i pozemky jsme v naprosté většině prodali - za dobré ceny - pojišťovně a bankám, a v roce 1996 Českou televizi v Praze soustředili do jediného areálu. Důvody a výhody takové koncentrace není třeba opakovat: jsou a byly jich již tehdy desítky. Jen mne udivuje, proč na ně nepřišly stovky těch již tenkrát velkoryse placených manažerů v desítkách institucí, zejména bankách, pohybujících se v tržním prostředí, když tak učinil - už tehdy peskovaný, avšak příkladně úsporný - management České televize. Výnos z prodejů nemovitostí nerozpustil do provozních nákladů. Pokryl jím cenu stavby zmíněného objektu a navýšil rezervní fond. Nebylo třeba ani čekat na „Západní Evropu“, která, jak autorka píše, „má v tomto trendu několikaletý náskok. Například British Telecom začal s prodejem svých nemovitostí před třemi lety“.
Česká televize před deseti. Už jednou jsem napsal: náš problém spočíval v předběhnutí doby. To se trestá.
Ivo Mathé,
poradce
